人力资源管理概论第一章人力资源管理概述第二章人力资源规划

人力资源管理概论第一章

人力资源管理概述目录CONTENTS1人力资源的概念与内涵2

人力资源管理的基本职能3

人力资源管理的发展4

企业战略与人力资源战略PART01人力资源的概念与内涵人力资源基本概念一德鲁克首次提出“人力资源”的概念。并提出“和其他资源相比较而言，拥有独特的协调能力、融合能力、判断力和想象力，经理们必须考虑人力资源这一‘特殊资产’，并且要注意它具有智能为人力资源所有者自己利用的特性。人力资源宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统全体成员能力的总和。（更多用在人口学、社会学、经济学）人力资源微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能够推动其持续发展并达成其组织目标的全体成员能力的总和。据此定义，本书仅限于在社会组织的层面讨论人力资源，故采用微观定义。人力资源基本概念一人口资源劳动力资源人力资源人才资源数量类别人口资源、劳动力资源、人力资源、人才资源之间的关系人力资源是指在劳动力资源中接受过良好教育和培训，并对多种可能获得的工作岗位具有基本胜任力的人口总和。从管理学者的视角看从战略人力资源管理的视角看人力资源中那些具有特殊知识、才能和创造力的人就是宝贵的人力资源人力资源基本概念一人力资源的特征二生产性-人力资源是物质财富的创造者。消费性-人力资源的保持与维持需要消耗一定的物质财富。组织和社会获益的条件-生产性＞消费性双重性，即生产性与消费性能动性1）人具有意识，知道活动目的，可以对自身活动做出选择，调整自身与外界环境的关系。2）人在生产活动中居于主体地位，是支配其他资源的主导因素。3）人力资源具有自我开发性。4）人力资源可以被激励。持续性人力资源是可以持续开发、多次开发的资源。时效性人力资源若长期不用，会荒废与退化。持续性人力资源是可以持续开发、多次开发的资源。社会性每个人都生活在一定的社会环境中并受到社会文化的影响，形成特有的价值观和行为方式。综上，人力资源管理的特点有：始终以“员工是组织的宝贵财富”为主题。01强调组织和员工之间的“共同利益”，重视发掘员工更大的主动性和责任感。现代人力资源管理的理论基础是跨学科的，包括管理学、法学、经济学、心理学、社会学等多个学科。整体性：人力资源管理依赖于整个组织的支持；人力资源管理各项职能之间应当具有一致性。020304人力资源的特征二人力资源管理的概念人力资源管理的定义三依据组织和个人发展需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理，并在企业内部建立科学管理的机制。这些制度、流程、技术方法的综合通常称作人力资源开发与管理。人力资源管理的内容划分1）量的管理，即人力和物力的匹配问题。通过对人力进行恰当的培训、组织和协调，使得人力和物力保持最佳比例和有机结合，充分发挥出最佳效应。2）质的管理，即人的心理和行为的管理。组织内的冲突和群体惰性等会影响组织的效益，如果发挥每个个体的主观能动性并形成群体功能的最佳效应是管理的目的。PART02人力资源管理的基本职能人力资源管理的基本功能010203一获取。根据工作和组织要求，通过招聘、考试、选拔与委派等过程，获取人力资源。借助培训教育等手段实现员工组织社会化，体现在新员工入职培训、企业文化管理等方面。指保持员工的工作积极性和员工队伍的相对稳定性，体现在绩效管理、薪酬管理、福利管理和劳动关系管理等方面。指对员工的工作行为和结果进行评价、鉴定、反馈及改进的过程，体现在绩效管理、工作轮换、职位升迁、裁员和外包等方面。指进行技能和知识培训，提供更多发展机会。整合。保持。调控。开发。0405人员录用与配置根据工作分析与人力资源规划，制定招聘计划，开展人员招募与甄选工作，建立合理的人员流动机制和渠道。01为保持组织人员的环境适应能力、市场竞争力并满足员工的职业发展需要，组织应有计划地对员工进行培养；同时针对有潜力的管理人员制定管理继承人计划。绩效考核是薪酬发放的基础。步骤：根据企业发展目标、企业文化建立起人力资源考核制度，将考核结果用于改善员工和组织的绩效。薪酬管理包括薪酬调查、确定薪酬水平和薪酬结构，制定福利等多种激励计划主要包括劳资纠纷和协调、员工沟通与参与、组织变革期的员工管理。020304人力资源管理的职能工作二人员培训与开发绩效与薪酬管理员工关系和沟通人力资源管理职能的执行者三根据企业规模确定是否设立专门的职能机构，以及机构的规模大小。人力资源管理职能机构人力资源管理责任的承担者与执行者人力资源管理不只是人力资源管理部门的事，企业各级管理者都是人力资源管理者。直线经理承担主要职责，处于第一线；人力资源管理专职人员处于二线，是后勤与顾问。人力资源管理职能的执行者三直线经理与人力资源管理专职人员的分工PART03人力资源管理的发展人力资源管理的发展阶段一一、科学管理运动在20世纪初期，以泰勒和吉尔布雷斯夫妇为代表，开创了科学管理理论学派。注重通过工作设计、科学的员工招聘和挑选、奖励性工资制度等提升工人的工作积极性和工作效率。国内外学者对人力资源管理发展历史的划分理论有多种，包括六阶段论、五阶段论和四阶段论。我们在这里主要介绍美国华盛顿大学的W.L.French（1998）提出的六阶段论。二、工业福利运动工业福利运动出现了福利秘书，他们专门负责员工福利方案的制订和实施、听取并处理员工的不满、安排工人的工作调动、提供娱乐和教育活动等。员工的待遇和报酬是该阶段管理者所关心的首要问题。三、早期的工业心理学Munsterberg于1913年出版《心理学与工业效率》，标志着工业心理学的诞生。对人员选拔和测评、个体心理特征与工作绩效关系等研究产生极大影响，促进人事管理从规范化进入科学化发展的轨道。四、人际关系运动时代霍桑实验发现员工的情绪和态度受工作环境和社会环境的影响，而情绪和态度又直接影响员工的工作效率。该阶段，人力资源管理从以工作为中心转变为以人为中心，将人和组织视为相互协调合作的社会系统。五、劳工运动1935年随着工会运动的再次兴起，罢工活动频发，缩短工时、提高待遇的呼声越来越高，集体谈判形式逐步建立。管理者不得不关注员工的利益，避免劳动纠纷。六、行为科学与组织理论时代该阶段的人力资源管理将人放在组织中进行管理，强调人与组织之间的互动关系。通过企业文化和团队管理实现对人的管理，成为现阶段人力资源管理的新特征。传统的人事管理二1234传统人事管理的活动内容早期工作限于执行上级对人事工作的部署，更多负责工资发放、人事档案保管等琐碎的具体工作。传统人事管理工作的性质基本属于行政事务性工作，活动范围和权力有限，以短期任务和具体目标为导向，主要由人事部门职员执行，很少涉及企业高层战略决策。传统人事管理在企业中的地位被视为低层次的、技术含量低的、无须特殊专长、谁都能胜任的工作，人事管理功能本身也被贬低和轻视。传统人事管理的关注点传统的人事管理强调以“事”为中心，是对静态的“事”的管理。12企业对物质资本的依赖程度大大降低，对具有开发潜力、创新能力和能动适应能力的人力资源的依赖性越来越大。人力资源管理由传统人事管理转向现代人力资源管理的客观背景变化：企业经营管理活动表现出明显的“归核化”趋势，通过剥离、并购、外包、战略联盟、虚拟组织等措施收缩而不是扩大业务范围，强化核心产业，培养核心竞争力。3劳动力市场机制不断完善，通过外部劳动力市场机制调节人力资源供求越来越容易，成本也大幅降低。4随着企业生产经营及未来发展不确定性因素的增加，使得企业在未来不同时期对人力资源的需求更加难以把握。5人力资源需求与供给的专业化、知识化程度越来越高，专用性人力资本在总资本中的比重有所提高，必然要求企业实施以战略为导向的人力资源管理，将员工个人的人力资源供给与企业长期经营联系起来，形成风险共担、收益同享的利益共同体。现代人力资源管理三现代人力资源管理与传统人事管理的区别现代人力资源管理三12我国人力资源管理在能力建设上需要强化的重要方面有：政府官员执政能力的建设、经理人职业化素养的培养、技术专家创新能力的激活、技能工人专业技能的开发与激励、企业战略执行能力的塑造。在信息化时代下，主要体现在E-HR系统的建设与发展。34从管理执行的角度看，大部分中国企业远没有达到制度化、规范化的要求。5在依法治国的框架下，未来的劳动规制有助于克服企业人力资源管理短期化的倾向。新时期人力资源管理的任务和展望四基于职位与基于能力的人力资源管理将同步推进职能性与战略性的人力资源管理将同步推进随着我国企业基于机会主义进行寻租空间越来越小，基于竞争的理性规划对于企业发展变得至关重要。“战略”与“基于战略的人力资源管理”日趋受到关注。人力资源管理的基础流程与信息化建设将同步推进需要克服短期化的人力资源管理模式提升人力资源管理制度的执行力需要重视人力资源管理的本土化如何将西方的人力资源管理技术、制度与中国的文化、理念相结合，如何将西方的人力资源管理体系与中国的经济社会发展阶段和管理背景相结合，如何避免“两张皮”现象，是亟待解决的问题。6PART04企业战略与人力资源战略企业战略的概念一1962钱德勒《战略与结构》1）企业长远目标2）实现目标的行动方案3）资源分配不同学派对企业战略的不同定义：1965安索夫《公司战略》1）产品与市场范围2）增长向量3）竞争优势4）协同作用1965安索夫《公司战略》1）市场机遇——企业可能做什么2）公司能力——企业能够做什么3）个体激情——企业想做什么4）社会责任——企业应该做什么1980奎因

《变革的战略》企业战略是一种计划，用于整合组织的主要目标、政策与活动次序。1992巴尼&格里劳《组合管理：战略、结构、行动》企业战略是实现企业宗旨的详尽计划本书采用的企业战略的定义为：企业为自己确定的长远发展目标和任务，以及为实现这一目标而制定的行为路线、方针政策和方法。企业战略一般分为三个层次：1）企业总体战略：企业经营与发展的总体目标和方针政策2）事业部战略：企业下属在不同产业领域从事经营活动的战略事业单位（SBU）所制定的发展目标与规划3）职能战略：各事业单位中各职能部门的目标、方法和计划企业战略的概念一人力资源战略作为一种与财务战略、生产战略、营销战略并列的职能战略，对企业整体战略的实现具有重要作用。只有将彼此影响的人力资源战略与企业战略融为一体，才能真正获取持久的竞争优势。竞争战略人力资源战略经济情况产业结构独特能力劳动力市场技能与价值观竞争优势产品/市场范围经济情况文化需要的技能与员工组织的可用性与准备企业战略与人力资源战略的相互依赖关系来源：UlrichD.Usinghumanresourcesforcompetitiveadvantage.MakingOrganizationalCompetitive.SanFrancisco:Jossey-BassInc.,1991:129-155企业战略的概念一人力资源战略的定义是根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要所制定的长远性的人力资源管理方面的专业谋划和方略。0102人力资源战略二人力资源战略的特征1）通过研究现有人员利用状况以及工作量的预期变化，制定未来人员配置计划(BurroughsWellcomeCo.)。2）控制对人员供给的短期需求，增加人才供给，促进招募并留住所需人才(KaiserPermanente)。3）用管理教育作为促进变革的手段（Unisys)。4）对管理人员和雇员进行有关“抱负”的教育，为他们在新环境中工作提供技能方案和政策支持。(LeviStrauss)。5）扩展雇员激励方案以及雇员对企业的所有权(TheKrogerCo.)。6）致力于招募稀缺技能领域的人才以及特定国籍的人才(TheWorldBank)。来源：【美】詹姆斯•W.沃克.人力资源战略.北京：中国人民大学出版社，2001：530103人力资源战略二战略性人力资源管理的定义20世纪80年代后期美国学者米勒(Miller)：是企业中所有与人力资源有关的决策，这些决策主要是为了协助实施企业战略以获得竞争优势。马特尔(Martell)和鲍得洛(Boudreau)：1）长期导向2）人力资源管理与企业战略规划之间具有关联性3）人力资源管理与组织绩效之间具有关联性4）直线经理参与制定人力资源管理决策04战略性人力资源管理的核心1）人力资源是企业持久竞争优势的源泉；2）人力资源战略必须与企业战略相整合。巴尼（Barney）指出使某种资源成为持久的竞争优势的源泉必须满足以下四个条件：1）有附加价值的资源2）稀有资源3）竞争企业无法模仿或无法完全模仿的资源4）不存在战略上具有同等价值的替代资源人力资源是如何满足上述条件的呢？1）人力资源是一种报酬递增的资源，对其投资能够带来超额回报2）高素质的人力资源在劳动力市场上始终处于稀缺状态3）人力资源一旦为特定企业所拥有，其他企业很难通过模仿或其他手段取得4）人力资源不能被其他的物资资源所替代人力资源战略二12美国学者舒勒&杰克逊1987将组织战略分为：人力资源战略二3创新战略质量提升战略成本削减战略肖•戴勒瑞&古普塔1998在其基础上提出了与之相适应的人力资源战略：123创新战略质量提升战略成本削减战略投资型人力资源战略参与型人力资源战略诱引型人力资源战略与员工建立长期工作关系，重视员工，视员工为投资对象，使员工感到有较高的工作保障。要求员工有较多的决策参与机会和工作自主权，管理人员像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。如日本企业开创的QC小组活动、高科技企业常用的项目团队管理。通过丰厚的薪酬去吸引和培养人才，从而形成高素质的员工队伍。这是管理上采取以单纯利益交换为基础的严密的科学管理模式。人力资源战略与企业战略的关系三企业战略决定人力资源战略人力资源战略支撑和影响企业战略的实施戴尔（1984）：企业战略是组织的人力资源战略的主要决定因素舒勒（1987）：1）较高层的组织战略是人力资源战略的决定性因素，他认为组织的内外部环境因素决定企业战略的需求并改变战略形成的方式。2）人力资源战略形成的5P模式：理念(philosophy)、政策(policy)、计划(plan)、规则(practice)、过程(process)。3）战略性人力资源应该做到与企业战略及其需求整合；

人力资源政策在不同的业务领域和不同的管理层次应一致；

人力资源规则被一线业务经理和雇员所接受、调整和使用。

伦格尼克•霍尔（1988）：人力资源战略形成的“相互依赖”模型：人力资源战略不仅受到企业战略的影响，也受到组织是否对未来的挑战和困难做好准备的影响。为使人力资源战略能够满足组织期望，组织应采取以下行动：1）对人力资源进行投资以提高其执行能力；2）根据所缺乏的准备调整组织目标；3）利用现有的人力资源配置优势改变战略目标。

综上，企业战略与人力资源战略是动态适应和调整的关系，这种调整在双方的作用下持续进行，保证了人力资源战略和企业战略的生命力。THANKS第二章

人力资源规划目录CONTENTS1人力资源规划概述2

人力资源需求预测3

人力资源供给预测4

人力资源供求的调整5

人力资源规划的编制PART01人力资源规划概述人力资源规划的概念及作用一人力资源规划的概念：根据组织的人力资源战略目标，在分析组织人力资源状况的基础上，科学预测组织在未来环境中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，保证组织和个人获得长远利益。一人力资源规划的概念及作用人力资源规划对组织的贡献1）人力资源规划以满足组织在生存发展过程中对人力的需求为基础，采取适当手段平衡人力资源的供给与需求，来确保组织目标的实现。2）人力资源规划是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础，使得组织战略目标不断完善，组织对环境的适应能力更强，提升了组织的竞争力。人力资源规划的作用一人力资源规划的概念及作用人力资源规划对人力资源管理的贡献1）使人力资源管理活动有序化。2）提高人力资源的利用率。3）提供准确的人力资源供求信息。4）使个人行为与组织目标相吻合，调动员工的积极性。人力资源规划的作用人力资源规划与人力资源战略的关系二生产性-人力资源是物质财富的创造者。消费性-人力资源的保持与维持需要消耗一定的物质财富。组织和社会获益的条件-生产性＞消费性人力资源规划的内容能动性1）人具有意识，知道活动目的，可以对自身活动做出选择，调整自身与外界环境的关系。2）人在生产活动中居于主体地位，是支配其他资源的主导因素。3）人力资源具有自我开发性。4）人力资源可以被激励。持续性人力资源是可以持续开发、多次开发的资源。时效性人力资源若长期不用，会荒废与退化。持续性人力资源是可以持续开发、多次开发的资源。社会性每个人都生活在一定的社会环境中并受到社会文化的影响，形成特有的价值观和行为方式。人力资源规划与人力资源战略的关系二1）按照影响的范围划分包括两个层次，总体规划与各项业务计划

两者关系：业务计划是总体规划的展开和具体化，应保证人力资源总体规划目标的实现。

业务计划主要包括：人员补充计划、晋升/降职计划、教育培训计划、薪资计划、人员使用计划、减员

计划、劳动关系计划等。2）按照用途及时间长度，划分为战略性长期规划（5年或以上）、策略性中期规划（2-5年）和作业性短

期计划（1-2年）

战略性长期规划需关注以下问题：

预测企业未来战略性人才——高级管理人才、高级专业技术人才和急缺专业人才（统称为战略人才）

的需求和可能的供给途径；预测未来人力资源需求总量和外部人力资源的供给趋势。1.人力资源规划的内容分类人力资源规划与人力资源战略的关系二2.中长期人力资源规划的特点1）目的性。

组织的人力资源战略目标是人力资源规划的基础和依据，当组织的人力资源战略目标发生变化时，人

力资源规划随之发生变化。2）动态性。

组织外部环境中政治、经济、法律技术、文化以及人力资源战略目标等方面因素处于不断变化之中，

因此人力资源规划要随时应对变化，合理分析预测。3）务实性。

人力资源规划要将组织的人力资源战略转化为正确明晰且切实可行的人力资源政策措施。4）激励性。

人力资源规划要创造良好的企业氛围和工作调价，充分发挥组织中每个人的主观能动性，提高工作效

率，进而实现组织目标。5）兼容性。人力资源规划在实现组织长远利益的同时，也要注重实现员工的目标。人力资源规划与人力资源战略的关系二3.人力资源战略管理的过程人力资源规划与人力资源战略的关系二4.人力资源规划与人力资源战略的关系根据企业战略制定的人力资源规划是有关企业人力资源管理的纲领性文件，它反映了企业总体的观念、态度与价值观。1）在工作层面上：二者都属于顶层设计，但战略相较于规划属于更加高瞻远瞩的层面。2）在工作内容上：

人力资源战略关注的是，在企业不同发展阶段重点解决哪些重要的人力资源管理问题。

人力资源规划关注的是，怎样将人力资源战略意图体现到企业的不同发展阶段，确保战略的执行。3）人力资源规划是人力资源战略的延伸。

人力资源战略较宏观，特点是目标性、方向性、引导性、不具有直接可操作性；

人力资源规划能够将战略转化为可操作的措施并逐步落实。4）人力资源战略与人力资源规划相互依靠。

人力资源战略为人力资源规划提供明确的目标和思路，但缺乏规划的支撑将难以落地；

人力资源规划注重细节和操作，但缺乏战略的指引将失去方向和目标。人力资源管理的程序三分析阶段制定阶段评估阶段一、内外部环境分析内外部环境会影响规划的适应性和有效性。环境因素包括：组织的战略目标、组织的经营活动、劳动力市场的供求和政策法规等。二、人力资源现状分析三、人力资源供给需求预测四、制定人力资源供求平衡政策五、制定人力资源规划六、人力资源规划的调整和评估人力资源管理的程序三要对组织内人力资源的数量、质量、结果、利用情况、流动情况等进行统计分析。提高对内部员工有用性的了解，以及对可晋升人员的鉴别。根据企业的发展战略和内外部调价，选择合适的预测技术、有经验的预测人员，确定组织对人力资源的需求情况和内外部的供给情况。1）过剩—减少临时工、提前退休、解聘；2）短缺—招聘新员工、加班、外包；3）供求平衡—无须大调。根据供求情况，确定如何平衡供求之间的关系，并制定具体的人力资源规划。1）客观、公正和准确；2）进行成本—效益分析；3）征求部门经理和基层管理人员的意见。PART02人力资源需求预测人力资源需求预测的定义及影响因素一定义指根据组织的战略目标、发展规划和工作任务，在综合考虑各影响因素后，对组织未来人力资源的数量、质量和结构进行估计的活动。影响因素1）组织内部因素组织的发展战略组织文化和价值观组织结构设职位设置现有员工的数量、质量、分布、工作情况、定额及劳动负荷情况组织结构调整或战略转变未来的生产计划，生产的变动情况未来的组织结构设置和人员编制2）组织外部因素政治环境经济环境法律环境社会环境技术环境行业环境市场竞争环境人力资源需求预测方法0203二经验推断法含义：由管理者根据自己的经验，结合组织过往情况，对人员需求做出的估计和预测。其基本假设是：人力资源的需求与某些因素的变化之间存在某种关系。缺点：太过依赖于个人经验，适合短期预测。定性预测方法01头脑风暴法含义：又称智力激荡法，是一种创造性思维方法。原理为通过众人的思维“共振”，相互启发，引起联想，从而诱导出大量设想和方案。形式：通过小型会议的组织方式，让参加者在畅所欲言的气氛中交换想法或点子。分类：直接头脑风暴法（简称头脑风暴法）-在专家群体决策时尽可能激发创造性，产生尽可能多的方法；

质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）-对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性。德尔菲法含义：又称专家评估法，有步骤地使用专家意见去解决问题，是一种直观的观测技术，为专家集体咨询。步骤：请专家在背靠背、互不通气的情况下，对问题以书面形式予以回答；

将专家的意见集中归纳并反馈给他们，请每个专家对归纳结果重新考虑；

请专家修改自己的预测并说明原因；

经过3~4次反馈，专家的意见区域集中，最后通过量化处理得出结果。优点：避免了人际关系、群体压力等确定，解决了难以将专家在同一时间集中在同一地点的问题。人力资源需求预测方法0203二工作负荷法含义：按照历史数据，先算出某一特定的工作每单位时间（如每天）每人的工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标（或劳务目标）计算出所需完成的总工作量，然后根据前一标准计算出所需的人力资源。定量分析预测法01趋势分析法含义：当人力资源需求与某一特定因素（如销售额）相联系时，可以考虑使用趋势分析法对人力资源需求进行预测。比率分析法含义：根据某种可变指标与所需人数之间的比例关系进行预测，比例的大小通常来源于组织的历史数据或本行业的经验数据，或者国际标准。注意：当条件变动时，预测的结果会受到影响。人力资源需求预测方法二定量分析预测法04多元预测回归法含义：是根据事物变化的因果关系来进行预测的方法，它运用事物之间的各种因果关系，

根据多个自变量的变化来推测因变量的变化。例如，只要找出并确定人力资源需

求随各因素变动的变化趋势，就可以推测出将来的数值。步骤：1）确定适当的与人力资源需求量有关的组织因素。2）找出历史上组织因素与员工数量之间的关系。3）计算劳动生产率。4）确立劳动生产率的变化趋势以及对趋势的调整。5）预测未来某年的人员需求量。PART03人力资源供给预测外部人力资源供给预测一必要性分析外部劳动力市场，主要在于了解企业外部人力资源所提供的机会和造成的威胁。考虑因素本地区的人口总量与人力资源率本地区人力资源的总体构成本地区的经济发展水平本地区的教育水平，特别是政府与组织对培训和再教育的投入本地区同一行业劳动力的平均工资水平、与外地比较的相对工资水平、当地的物价指数等本地区劳动力的择业心态与模式、工作价值观等本地区的地理位置本地区外来劳动力的数量与质量本地区同一行业对劳动力的需求内部人力资源供给预测二内部人力资源供给的影响因素1）员工自然流失，如正常的员工退休、合同结束等2）员工的内部流动，如内部轮岗、内部调动等3）员工主动离职内部人力资源供给预测方法1）技能清单法

技能清单是用来反应员工工作能力特征的一张表格，是对员工竞争力的反映，用来估计现有员工调换工作岗位的可能性，帮助确定哪些员工可以填补企业岗位的空缺。主要包括个人数据、技能、特殊资格、薪酬情况、个人能力、个人偏好等。2）人员替代法内部人力资源供给的影响因素1）员工自然流失，如正常的员工退休、合同结束等2）员工的内部流动，如内部轮岗、内部调动等3）员工主动离职内部人力资源供给预测二12技能清单是用来反应员工工作能力特征的一张表格，是对员工竞争力的反映，用来估计现有员工调换工作岗位的可能性，帮助确定哪些员工可以填补企业岗位的空缺。主要包括个人数据、技能、特殊资格、薪酬情况、个人能力、个人偏好等。用途：晋升人选的确定、管理人员接续计划、工作调动、职涯规划等。内部人力资源供给预测方法3内部人力资源供给预测二技能清单法人员替代法该方法是立足于企业员工职业生涯管理和人员开发计划的一种定性预测方法，通过一幅人员替代图来预测组织内的人力资源供给。优点：通过人员替代图可以清楚地看到组织内人力资源的供给情况。具体操作：将每个职位视为潜在的空缺，该职位下的每个人均是潜在的供给者；

以员工绩效作为预测依据，进行晋升、调离或辞退等决策。马尔柯夫转移矩阵法基本假定：组织内部的员工流动模式与流动比率（概率）会在未来大致重复。即在一定的时间段，从某一状态（类）转变为另一状态（类）的人数比例与以前的比例相同，这个比例称为转移率，以该时间段的其实时刻处于某一状态（类）的人数百分比来表示。因此可以根据过去时间段中人员流动的资料构成转移矩阵，进行合理推测。PART04人力资源供求的调整人力资源供求失衡的原因一123规模调整引发的失衡市场的需求、企业并购和产品生命周期等原因会促使企业采取不同的战略，扩大或缩小企业规模必然引起人力资源供求的失衡。经营方向调整导致的失衡企业在发展过程中会