大学管理学原理《管理与管理学》教学课件

管理学原理：管理与管理学从管理现象到管理科学2026年课程导览01走进管理从身边现象认识管理02管理是什么厘清管理的定义与本质03管理者是谁认识管理者的角色与技能04古典管理理论科学化与制度化的奠基05行为科学理论从经济人到社会人的转向06现代管理理论学派林立中的多元视角07管理学的学科特征把握学科全貌与学习方法01走进管理管理，就在你我身边管理，处处都在单靠一个人的力量很难把事情做好，必须有人把大家的行动协调起来，让资源用在最该用的地方。管理无处不在，先建立感知，再学什么是管理，就顺理成章。管理不是管理者的专利，而是组织运转的基本动作。身边的管理现场生活场景·协作无处不在班委办迎新晚会定主题、排节目、算预算、催进度宿舍四人排值日约定谁拖地、谁倒垃圾食堂高峰加开队伍让等候更有序为什么需要管理人类活动的三个特点目的性做事有目的，行动需要协调依存性彼此相互依赖，协作是常态知识性积累和传递经验，产生计划和分工管理为什么值得学大一新生常问——"我不当经理，为什么要学管理？"只要你在协作中承担"让别人一起把事情做成"的任务，管理知识就用得上。这门课不训练发号施令的上司，而是帮你看懂组织为何运转顺畅、又为何停滞，逐步习得协调他人、整合资源的基本思路，为团队、班级、社团乃至职场角色打好底子。管理知识，人人都用得上答案藏在管理的普遍性里。跨组织普遍企业、政府、学生会、社团，都离不开管理。跨层级共性社长定方向是管理，组长排值班表也是管理。跨规模通用不同规模、不同国家的组织同样适用。02管理是什么透过现象，看清管理的本质管理的定义到底说什么管理的通行定义：在特定组织环境中，通过计划、组织、领导、控制等活动，有效利用人力、物力、财力、信息等资源，以期高效达成组织目标的过程。载体是组织管理一定发生在组织平台上，单个人谈不上管理。主体是管理者负责引导和协调团队行动。对象是资源不只是人，还包括物力、财力、信息等。靠职能实现计划、组织、领导、控制，不是凭感觉指挥。目的是达成目标往往是个人单打独斗无法达成的。本质：合理分配与协调资源的过程，核心在于协调与效率。一个定义，多种视角法约尔、德鲁克、孔茨——三位管理学家，如何定义“管理”这一概念？三种定义并不矛盾，只是分别从过程、责任、职能切入。管理概念本身在不断丰富，不必追问哪个定义唯一正确。法约尔过程视角管理是计划、组织、指挥、协调和控制的过程——看重环节构成。德鲁克结果与人管理是基于绩效与责任的专业职能，决策才是核心——指向结果与人。孔茨职能划分管理分为计划、组织、人员配备、指导和控制——强调职能划分。管理学的思维特点：少有标准答案，多是视角的对话。管理的二重性管理有一个经典视角叫二重性，它把管理拆成两个维度自然属性与社会化大生产、生产力相联系，反映人与自然的关系具有普遍性和共性例：任何制度下的工厂都要靠劳动分工、设备布局、技术革新提高效率，流水线背后是共通规律社会属性与生产关系、上层建筑相联系，反映人与人的社会关系带有阶级性和特殊性例：国企管理兼顾国家利益与职工权益，外资企业更侧重股东回报自然属性回答“如何把事做对”，社会属性回答“为谁管理、按什么规则管理”计划与组织：让行动有方向一个例子串起两者：办读书会，先定“本学期四期、每期二十人以上”，再安排宣传、场地、主持分工。➤计划给方向，组织搭框架。计划给方向，组织搭框架。计划：先定方向行动之前预先筹划，回答“做什么、做到什么程度”。确定目标→制定策略→选择方案→配置资源目的：指明方向、减少不确定性组织：再搭框架目标确定后配置人力与资源，回答“怎么做、谁来配合”。设计结构、划分部门、分配职权、配备人员、梳理流程一个例子串起两者办读书会：先定“本学期四期、每期二十人以上”，再安排宣传、场地、主持分工。领导与控制：让目标不跑偏管理不是控制，而是成就闭环逻辑：先计划，再组织，接着领导推动执行，最后用控制纠偏，纠偏结果又反馈到下一轮计划。实际工作中四项职能相互融合、同步进行，并非严格按顺序割裂推进。领导职能不只发号施令，核心是激发人的潜能、营造积极氛围。沟通、激励、鼓舞、协调冲突，考验把成员干劲调动起来、把分歧化解掉的能力。控制职能确保活动按计划进行并及时纠偏，分四步：设定标准衡量绩效比较业绩与标准采取纠正措施管理不是控制，而是成就效率与效果，一对关键区分效率是把梯子架得又快又稳，效果是先把梯子架在正确的墙上。理想的管理是又有效率又有效果，这一区分是理解管理目标、评价管理行为的核心标尺。衡量管理活动的第一要素是效果：方向错了，再高的效率也可能是南辕北辙。效率正确地做事——以最少投入获得最大产出，追求投入产出比最优。效果做正确的事——衡量工作对实现组织目标的实际贡献，即目标达成度。03管理者是谁管理者的角色，远比你想象的丰富管理者：协调他人成就目标岗位不同，思考的问题与工作重点差异很大管理者的本质是协调他人活动达成组织目标，靠别人的工作做出成果高层管理者统领全局制定战略方向与重大决策，如首席执行官、董事长思考"组织往哪里去"中层管理者承上启下把战略转化为具体任务，如部门经理、项目主管组织协调基层执行基层管理者直面一线负责日常执行与现场监督，如车间班组长、团队主管高层高层管理者统领全局制定战略方向与重大决策如CEO思考"组织往哪里去"董事长中层中层管理者承上启下把战略转化为具体任务如部门经理组织协调基层执行项目主管管理者扮演十种角色明茨伯格通过观察管理者的实际工作，提出三大类十种角色理论。管理者一天之中，往往在这些角色之间频繁切换。人际角色——围绕人与关系挂名首脑：作为组织象征出席仪式、签署文件领导者：激励下属、指导工作联络者：维护组织内外联系网络信息角色——围绕信息接收与传递监听者：收集内外部信息、监控环境变化传播者：向组织内部传递信息发言人：向外部发布信息、维护形象决策角色——围绕拍板与资源分配企业家：发现机会、推动变革混乱驾驭者：处理突发危机与冲突资源分配者：分配人、财、物等资源谈判者：代表组织对外谈判管理者的三项技能管理层级越高，对概念技能的要求越大。层级技术人际概念基层47%35%18%中层27%42%31%高层18%35%47%技术技能适用层级基层最需要作用直接指导一线，必须懂行人际技能适用层级中层最依赖作用上下左右沟通、协作、激励04古典管理理论用科学取代经验，让制度规范组织泰勒：让管理成为科学把每一道工序当成研究对象，向经验要效率。用科学取代经验时间研究、动作研究→找出每项工作最合理的方式制定标准化操作规程：制定标准流程用科学取代经验为每个岗位挑选“第一流的工人”实行差别计件工资制：干得多、干得好，拿得多一场“精神革命”计划职能与执行职能分离，由职能工长分管不同环节中心问题泰勒认为科学管理的中心问题是提高劳动生产率前提条件前提是雇主与工人从对立走向合作科学管理之父：弗雷德里克·温斯洛·泰勒代表作《科学管理原理》1911年出版法约尔：从车间走向全局泰勒盯着车间，法约尔看的是整个企业。核心贡献3项身份一般管理理论之父，代表作《工业管理与一般管理》五大职能计划、组织、指挥、协调、控制十四条管理原则劳动分工、权力与责任匹配、统一指挥、统一领导等关键区分2项泰勒问工人怎么把手头的活干得更快法约尔问管理者如何统筹整个组织意义3项系统化把零散经营经验提升为系统管理知识普适性管理不只适用于企业，也适用于各类组织学科奠基为管理学提供了普遍性思考框架韦伯：理想的组织长什么样韦伯把目光投向组织本身，被称为"组织理论之父"马克斯·韦伯泰勒研究工序，法约尔研究职能，韦伯把目光投向组织本身“官僚制是理性化的学术概念，不是低效僵化”泰勒、法约尔、韦伯分别从作业、职能、组织三个层面，共同奠定古典管理理论的三大支柱。理想组织的五个特征韦伯的科层制模型01专业分工：每项任务有专人负责02等级权力：下级服从上级，层层节制03正式规章：按规则办事，不凭个人好恶04非人格化：公事公办，不带私人感情05能力任用：凭本事上岗，不靠关系韦伯认为，这样的组织能提高稳定性与效率古典理论的光与影人不是机器上的一颗螺丝钉古典管理理论奠定学科根基，也留下对人性的深刻反思。正是对这些局限的反思，催生了向人的社会属性与心理需求的研究转向。开创性贡献首次把管理当作可用科学方法研究的对象确立分工、标准化、权责匹配、制度化管理等基本原则岗位说明书、操作规程、组织层级，皆源于此三重局限把人简化为“经济人”，管理沦为“胡萝卜加大棒”视组织为封闭系统，忽视外部环境变化忽视人际关系与员工心理，以为制度严密效率自来05行为科学理论人，不只是会干活的机器霍桑实验的意外发现考察照明强度等物理条件对工人效率的影响实验初衷考察照明强度等物理条件对工人效率的影响。意外结果无论照明怎样变化，被观察小组的产量都在上升。真正原因工人因被关注而产生心理变化，积极性提高，即霍桑效应。梅奥的判断工人是有感情、有归属需求的社会人，受团队氛围、人际关系和被尊重感激励。历史意义动摇了“胡萝卜加大棒”式管理的根基，把管理视野第一次真正转向了人。工人不是只追求经济利益的“经济人”，而是有感情、有归属需求的“社会人”人际关系学说的核心要点关注点由“如何把事做对”转向“如何让人愿意把事做对”——人的因素由此进入管理理论核心。从泰勒到梅奥，人的因素由此进入管理理论核心。社会人假设霍桑实验启示工人不是单纯的经济人，社会与心理因素同样左右工作效率。马斯洛与麦格雷戈的延伸两种假设，决定控制还是赋能理论透镜·管理者的人性观影响其管理方式从马斯洛到麦格雷戈，行为科学为“以人为本”提供了越来越细化的理论工具需求层次理论马斯洛于

1943

年提出，人的需要自低而高分为五层：生理、安全、社交、尊重、自我实现。低层需要基本满足后，更高层需要才逐步成为主导。生理·安全社交·尊重自我实现X理论与Y理论X人天生懒惰、逃避责任，须严加管控Y人愿担责任，合适环境下会主动追求目标，管理应靠启发与授权麦格雷戈提出两种对立的人性假设06现代管理理论没有唯一答案，只有适配情境社会系统与决策理论社会系统学派代表切斯特·巴纳德，被誉为“现代管理理论之父”核心组织是协作系统，存在依赖成员协作意愿权威权威接受理论：权威有效与否，取决于下级是否接受延伸重视非正式组织；管理者核心职能是维持协作平衡决策理论学派代表赫伯特·西蒙、詹姆斯·马奇命题管理就是决策理性有限理性：信息不完全、时间有限，无法追求“最优解”，只能追求“满意解”原则决策原则是“令人满意”而非“最优”；区分程序化决策与非程序