企业现场作业控制

情景一小型企业生产现场作业控制任务一小型企业生产作业计划的编排与实施任务二快速发现生产现场出现的问题任务三对小型企业生产现场作业进行改善任务四生产现场作业改善的评价任务五针对小型企业生产现场作业进行控制任务一小型企业生产作业计划的编排与实施任务提出生产计划的制订，是生产现场作业控制的第一步。小型企业多采用单件小批的生产方式，那么针对这样的生产规模和生产方式，如何进行生产作业计划的安排，编制生产作业年计划表、月计划表和周计划表呢?相关知识下一页返回任务一小型企业生产作业计划的编排与实施一、生产作业计划(一)生产作业计划生产作业计划是指企业生产计划的具体执行计划。它把企业的年度、季度生产计划具体规定为各个车间、工段、班组、每个工作地和每个人的以月、周、班乃至小时计的计划。它是组织日常生产活动、建立正常生产秩序的重要手段。生产作业计划的作用是通过一系列的计划安排生产和调度工作，充分利用企业的人力、物力，保证企业每个生产环节在品种、数量和时间上相互协调和衔接，组织有节奏的均衡生产，取得良好的经济效果。生产作业计划编制工作的主要内容包括:收集为编制计划所需要的各项资料，核算、平衡生产能力，制定期量标准和编制生产作业计划。上一页下一页返回任务一小型企业生产作业计划的编排与实施为编制生产作业计划，主要应有以下各类资料。(1)生产任务方面的资料，包括企业的年度、季度生产计划，各项订货合同，新产品试制计划等。(2)技术资料，包括产品图纸、工艺文件、产品技术检验规范、外协零件清单、按车间编制的零件明细表等。(3)生产能力方面的资料，包括各工种生产工人情况、生产设备负荷情况、生产面积利用情况、工作定额和生产能力查定情况。(4)生产准备工作方面的资料，包括工艺装备准备情况和原材料、外协件、配套库存及供应情况等。(5)各种期量标准和生产资金定额。上一页下一页返回任务一小型企业生产作业计划的编排与实施(6)前期预计生产完成情况和在制品结存及分布情况等。生产作业计划的主要任务包括:生产作业准备的检查;制定期量标准;生产能力的细致核算与平衡。编制生产作业计划的主要依据:年、季度生产计划和各项订货合同;前期生产作业计划的预计完成情况;前期在制品周转结存预计;产品劳动定额及其完成情况，生产能力及其利用情况;原材料、外购件、工具的库存及供应情况;设计工艺文件和其他的有关技术资料;产品的期量标准及其完成情况。上一页下一页返回任务一小型企业生产作业计划的编排与实施(二)生产作业计划的特点(1)计划期短。生产计划的计划期常常表现为季、月，而生产作业计划详细规定月、旬、日、小时的工作任务。(2)计划内容具体。生产计划是全厂的计划，而生产作业计划则把生产任务落实到车间、工段、班组、工人。(3)计划单位小。生产计划一般只规定完整产品的生产进度，而生产作业计划则详细地规定了各零部件，甚至工序的进度安排。上一页下一页返回任务一小型企业生产作业计划的编排与实施(三)生产作业计划的形式(1)从纵向方面来分。根据企业的具体情况，生产作业计划有厂部、车间和工段(班、组)三级作业计划形式。厂部生产作业计划由企业生产科负责编制，确定各车间的月度生产任务和进度计划;车间级生产作业计划由车间计划调度室负责编制;工段级生产作业计划由工段计划调度员负责编制，分别确定工段(班、组)或工作地月度、旬(或周)以及昼夜轮班的生产作业计划(2)从其他方面来分。生产作业计划又可分为流水线加工生产作业计划、周期性生产类型的生产作业计划和适应需求变动的生产计划。上一页下一页返回任务一小型企业生产作业计划的编排与实施(四)生产作业计划的管理战略生产作业计划管理战略一般包括以下内容。(1)产品选择。目标市场确定以后，需要考虑选择什么产品、怎样的产品才能占领市场。(2)生产能力需求计划。它需要在战略计划期内，对生产能力数量上的需求、时间上的需求，以及种类的需求作计划。(3)工厂设施。包括确定工厂规模、选厂址、确定专业化水平等。(4)技术水平。选择技术合活的设备。确定自动化程度与设备布置。上一页下一页返回任务一小型企业生产作业计划的编排与实施(5)协作化水平。确定自治与外购的比例，以及协作厂的数量。(6)劳动力计划。确定所需劳动力的技能水平、工资政策以及稳定劳动力的措施等。(7)质量管理。包括对不良品的预防、质量监督与控制等(8)生产计划与物料控制。包括资源利用政策、计划集中程度和计划方法等。(9)生产组织。包括确定生产系统结构、职务设计、职位职责等。上一页下一页返回任务一小型企业生产作业计划的编排与实施(五)生产作业计划的要求编制生产作业计划是一项非常重要的工作，其实质是把生产计划层层分解，具体落实，所以生产作业计划的内容应当详尽而又具体，才能起到组织日常生产活动的作用，制订生产作业计划时应达到下面一些基本要求。(1)确保实现已确定的交货期。在生产作业计划中精心策划和安排，确定产品或零部件在各个生产环节的入产出时间，尽可能满足所有任务的交货期限。上一页下一页返回任务一小型企业生产作业计划的编排与实施(2)减少作业人员和设备的等待时间。生产作业计划要妥善地做好各生产环节的衔接，保证各工序连续作业、平行作业，缩短加工周期，减少损失时间，提高生产效率。(3)使作业加工对象的流程时间最短。在制订生产作业计划时，运用科学方法，进行合理的作业排序，明显缩短流程时间，给按期交货创造条件。(4)减少在制品的数量和停放时间。制订生产作业计划必须考虑在制品的影响，确定合理的占用量。上一页下一页返回任务一小型企业生产作业计划的编排与实施(六)大量生产类型的期量标准大量生产的主要期量标准有节拍、流水线标准工作指示图表、在制品定额等。(1)节拍。这是组织大量流水线生产的依据，是大量流水生产期量标准中最基本的期量标准，其实质是反映流水线的生产速度。上一页下一页返回任务一小型企业生产作业计划的编排与实施(2)流水线标准工作指示图表，又称流水线作业指示图表，是表明流水线内各工作地在正常条件下的具体工作制度和劳动组织方式的一种标准图表，是大量生产条件下编制生产作业计划，进行日常生产管理不可缺少的一个期量标准，是根据已确定的流水线节拍和工序时间定额，在科学计算基础上编制的。上一页下一页返回任务一小型企业生产作业计划的编排与实施(3)在制品定额。在制品定额是指在必要的时间、地点和具体的生产技术组织条件下，为了保证有节奏地均衡生产所必需的在制品占用数量。它是在正确划分在制品种类的基础上，通过分析计算分别制定出来的。大量生产中在制品占用量又可分为流水线内占用量和流水线间占用量两类，而且它们又分别包括许多在制品占用量。上一页下一页返回任务一小型企业生产作业计划的编排与实施(七)成批生产类型的期量标准成批生产类型的期量标准有批量和生产间隔期、生产周期、生产提前期和在制品占用量。(1)批量和生产间隔期。这两者之间有着密切的关系，当生产任务确定以后，如果批量大了，生产间隔期就会相应延长;反之，批量小了，生产间隔期就相应缩短了。批量和生产间隔期只要有一个确定以后，另外一个就确定了。确定批量和生产间隔期的主要方法有:最小批量法;经济批量法;周期定量法。上一页下一页返回任务一小型企业生产作业计划的编排与实施(2)生产周期。在成批生产中，通常需要计算一批产品的各工序的生产周期，各工艺阶段生产周期和产品的生产周期。(3)生产提前期。提前期的确定方法有两种:一种是图表法，另一种是根据公式计算，主要计算入提前期来确定生产提前期。(4)在制品占用量。分为车间内部在制品和库存在制品，这两者还可以细分，分别依据不同方法分类。上一页下一页返回任务一小型企业生产作业计划的编排与实施(八)单件小批生产的期量标准单件小批生产最基本的期量标准是产品生产周期图表，其编制是从装配开始按工艺顺序进行的。(九)制造企业生产作业计划制造性企业生产作业计划的制订一般分两级进行:第一级是制订各车间生产作业计划;第二级是制订各生产班组的作业计划。上一页下一页返回任务一小型企业生产作业计划的编排与实施(十)作业排序凡是有多个不同的任务要完成，就有作业计划和作业排序问题。排序是确定工件在机器上的加工顺序，它和生产作业计划不同。生产作业计划不仅包括确定工件的加工顺序，而且还包括确定机器加工每个工件的开始时间和完成时间。上一页下一页返回任务一小型企业生产作业计划的编排与实施(十一)作业排序的分类排序问题有以下不同的分类。(1)按排序的对象分类:劳动力作业排序和生产作业排序(2)按加工设备的种类和数量不同分类:单台设备排序和多台设备排序。(3)按加工路线的特征不同分类:流水型排序和非流水型排序。(4)按工序到达车间的情况不同分类:静态排序问题和动态排序问题。上一页下一页返回任务一小型企业生产作业计划的编排与实施(十二)生产作业控制生产作业控制是指在生产作业计划的执行过程中对有关产品的生产数量、质量和进度的控制。(十三)实施生产作业控制的基本条件实施生产作业控制有3个基本条件。(1)生产控制标准。主要标准就是生产计划和生产作业计划，没有标准就不能衡量作业实际情况是否发生了偏移。上一页下一页返回任务一小型企业生产作业计划的编排与实施(2)生产控制信息。控制离不开信息，只有掌握实际生产作业状况偏离计划的信息，才能实施有效的控制;只有保证生产信息的有效传递和反馈，才能及时发现问题。(3)生产控制的措施。针对生产作业产生的偏差，分析原因，采取有效措施加以解决，保证生产活动的正常进行。上一页下一页返回任务一小型企业生产作业计划的编排与实施(十四)生产作业控制的基本环节(1)掌握工艺流程。根据产品的技术要求制定出的工艺流程，是生产作业控制的出发点和基础。(2)安排生产进度计划，这是生产作业控制的前提。(3)下达生产指令，这是生产作业控制的重要手段。(4)生产进度控制，这是生产作业控制的关键。上一页下一页返回任务一小型企业生产作业计划的编排与实施(十五)生产作业控制的基本内容生产作业控制主要包括:生产调度、生产进度控制和在制品占用量控制等工作。(1)生产调度。按照作业计划的要求，及时、准确、全面地掌握生产过程的情况，对企业生产活动进行有效的组织、指挥、监督和控制，加强进度管理，不断消除不平衡和不均衡的现象。上一页下一页返回任务一小型企业生产作业计划的编排与实施(2)生产进度控制。这是生产作业控制的核心，是指对从投产准备到成品人库为止的全部生产过程所进行的(时间、数量)控制，一般包括:入进度控制;生产进度控制;工序进度控制。(3)在制品占用量控制。有效地控制在制品占用量，对组织均衡生产、保证产品质量、加速资金周转、降低产品成本、提高经济效益等有重要意义。上一页下一页返回任务一小型企业生产作业计划的编排与实施二、定量与定性分析相结合编制作业计划(一)生产计划编制方法模板1.考虑年度生产计划与总体计划的有效连接第1条编制要求。总体计划需要考虑生产速率、人员水平等折中因素，年度生产计划则不会考虑利用此类因素的变动或调节库存来进行权衡、折中。因此，编制年度生产计划时，要以总体计划所确定的生产量而不是市场需求预测来计算生产的计划量。第2条编制技巧上一页下一页返回任务一小型企业生产作业计划的编排与实施总体计划中的产量是按照产品系列来规定的，首先是将其分解成每一计划期内对每一具体型号产品的需求，并考虑到不同型号、规格的适当组合，每种型号的现有库存量和已有的顾客订单量相等，然后将这样的分解结果作为年度生产计划中的需求预测量，并将其转换成年度生产计划中的市场需求量。2.保持年度生产计划的相对稳定第3条编制要求。上一页下一页返回任务一小型企业生产作业计划的编排与实施年度生产计划是所有部件、零件等物料需求计划的基础。生产计划的改变，尤其是对已开始执行的年度计划进行修改时，会引起一系列计划的改变以及成本的增加，也可能会引起交货期延迟或作业分配复杂化;当生产计划量减少时，可能会导致物料或零部件的剩余或将生产能力用于生产现在并不需要的产品。第4条编制技巧(1)规定“需求冻结期”，包括从本周期开始的若干个单位计划期，在该期间内，没有管理决策层的特殊授权，不得随意修改主生产计划。上一页下一页返回任务一小型企业生产作业计划的编排与实施(2)规定“计划冻结期”。计划冻结期通常比需求冻结期要长，在该期间内，计算机没有自主改变主生产计划的程序和授权，但计划人员可以在两个冻结期之间的一段时间内根据情况对生产计划做必要的修改。在这两个期间之外，可以进行更大的修改，这几种方法实质上对生产计划的修改程度不同。对年度生产计划冻结期的长度应进行周期性的评估，不能固定不变。此外，生产计划的相对冻结虽然使生产成本得以减少，但同时也减小了适应市场的灵活性。因此，还需要考虑两者间的平衡。上一页下一页返回任务一小型企业生产作业计划的编排与实施3.在制品定额的确定第5条编制说明运用在制品定额，结合在制品实际结存量的变化，按产品反工艺顺序，从产品出产的最后一个车间开始，逐个往前推算各车间的投入、出产任务的方法，从而编制生产作业计划。这种编制生产作业计划划的方法主要适用于大批量生产的企业。上一页下一页返回任务一小型企业生产作业计划的编排与实施第6条编制技巧(1)某车间出产量计算公式某车间出产量=后车间的入量+本车间半成品计划外销量+(中间库半成品定额-中间库半成品期初预计存量)(2)某车间入量计算公式某车间入量=本车间的出产量+本车间计划允许废品数量+(本车间在制品定额-本车间在制品期初预计存量)上一页下一页返回任务一小型企业生产作业计划的编排与实施4.注意不同类型生产计划的变型第7条编制说明。生产计划要确定最终完成的出厂产品的生产数量。这主要是就大多数“备货生产型”企业而言的。在这类企业中，最终产品的种类一般较少，且大都是标准产品。另一种类型是，随着市场需求的多样化，企业要生产的最终产品相应“变型”。变型产品的实质是若干标准模块的不同组合。上一页下一页返回任务一小型企业生产作业计划的编排与实施第8条编制技巧(1)组装生产型。企业保持主要部件和组件的库存，当最终产品的订货到达后才开始按订单生产。年度生产计划以主要部件和组件为对象来制订。(2)订货生产型。当企业最终产品和主要的部件、组件都是顾客订货的特殊产品时，这些最终产品和主要部件、组件的种类比它们所需的主要原材料和基本零件的数量可能要多得多。因此，在这种类似组装生产的情况下，年度生产计划以主要原材料和基本零件为对象来制订。上一页下一页返回任务一小型企业生产作业计划的编排与实施(二)季度生产计划书模板季度生产计划书的模板如表1-1所示三、滚动计划法调整生产作业计划滚动计划法是按照“近细远粗”的原则编制计划的一种新方法，它既可以用来编制长期计划，也可以用来编制年度、季度、月度及更短期的计划。滚动计划的特点是，将整个计划期分为几个时间段，其中第一个阶段的计划为执行计划，后几个阶段的计划为预订计划。上一页下一页返回任务一小型企业生产作业计划的编排与实施执行计划中的任务规定得比较具体，要求按计划实施。预订计划中的任务规定得比较粗略，每经过一个时间阶段，根据计划完成情况以及企业内部、外部条件的变化和经营方针的调整，对原来的预定计划作出调整和修改，并将计划向前推进一个时间阶段—原预订计划中的第一个时间阶段的计划变成了执行计划，后几个阶段的计划又成为预订计划。这样，计划便具有很强的连续性，更能符合客观实际，有实现的可能性。一般来说，应用滚动计划法主要包括以下步骤。上一页下一页返回任务一小型企业生产作业计划的编排与实施(1)确定滚动期和编制间隔期。滚动期是编制滚动式计划的时间长度，即计划多长时间滚动一次。间隔期多与计划期相一致，按年、季、月考虑，长期训划为一年，年度计划为一季，短期计划为一月。(2)编制初始滚动计划并组织实施。按照编制计划的程序和方法，遵循近细远粗的原则，制订一定时期的计划，并用于指导企业的生产经营活动。

上一页下一页返回任务一小型企业生产作业计划的编排与实施(3)找出差距，分析计划修正因素。当一个执行计划即将结束时，要将执行计划实际完成情况同原订计划进行对比分析，找出两者间差距，查明其原因，总结经验，提出修正的措施;并分析企业外部环境和内部条件的变化以及这些变化对企业经营目标、方针等带来的具体影响。(4)编制下一期滚动计划。在认真分析的基础上，对原订计划进行必要的调整和修订，并将最近一期计划具体化，补充最后一期的粗线条计划，将计划向前滚动一个计划期。以编制年度计划为例，每次编制4个季度的计划，即每隔一个季度(滚动期)修订一次计划，并向前推进一个季度.上一页下一页返回任务一小型企业生产作业计划的编排与实施解决方案一、定量分析与定性分析相结合编制作业计划应用定量分析与定性分析相结合的方法编制作业计划，编制的计划表如表1-2、表1-3、表1-4、表1-5、表1-6、表1-7所示。二、滚动计划法调整生产作业计划应用滚动计划法编制年度计划的流程如图1-1所示。上一页返回任务二快速发现生产现场出现的问题任务提出在生产作业过程中，可能会出现这样或那样的问题，因此必须及时发现这些问题，分析问题找出原因，进而找到解决问题的对策。那么通过何种方法，能够快速发现生产现场出现的问题呢?相关知识上一页下一页返回任务二快速发现生产现场出现的问题一、发现问题(一)发现问题的正确态度要发现、解决问题，最重要的不是方法，而是态度米卢说过一句活:“态度决定一切。”在发现问题和解决问题上也是一样的，首先要具有发现问题的正确态度，才能够找到解决问题的正确方法。发现问题的正确态度:从发现问题开始，既要充分发挥问题的向导作用，敢于接触、发现问题，又要使被发现问题的总量在资源能够处理的范围之内。要充分发挥问题的向导作用，使之成为“蕴藏宝藏的山”和“好东西”，就必须首先保证上述两者的平衡。上一页下一页返回任务二快速发现生产现场出现的问题(二)不能发现问题的因素(1)认为问题就是麻烦，谁有问题就处罚谁，所以谁也不去发现问题。(2)因为缺乏制度的约束和方法的指导，对问题比较迷茫，不知道从哪一个方面、用什么方法去发现问题。(3)岗位职责不十分明确，不知道各岗位必须解决什么样的问题。(4)责任关系不具体、不科学，致使有问题时，不知道怎样处理、向什么人汇报或者谋求帮助和指导。(5)对管理者没有明确的发现问题的责任要求，导致制度化发现问题的目标无法实现。上一页下一页返回任务二快速发现生产现场出现的问题二、解决问题1.走动管理走动管理就是到工作现场去，在工作现场来回走动时发现问题、解决问题的管理方式。走动管理要遵循三现主义:现时、现场(地)、现物(象)。当事情发生时立即(现时)去现场，看现物(象)。工厂的现场管理通常都是走动管理。走动管理的好处有3个。(1)及时发现员工工作中的问题并及时解决，防止救火性问题发生。(2)有助于生产管理人员提高对产品的熟悉程度。(3)增强员工工作的透明度，有利于激励员工。上一页下一页返回任务二快速发现生产现场出现的问题2.日常管理日常管理包括3个不同层面的内容。(1)事前管理:通过预测、预知、计划及标准化等，预防问题的发生。(2)事中管理:通过监督控制，防止问题的发生。(3)事后管理:问题发生后实施处理。这3种管理中，管理者应更注重事中管理和事前管理，否则就会造成管理忙乱无序，“凡事预则立，不预则废”，可以以日记的形式对工作进行计划和安排;同时生产管理干部也要随时调整自己，以愉快的心情来发现和解决问题。上述3种管理之间的关系见表2-1。上一页下一页返回任务二快速发现生产现场出现的问题解决方案针对生产现场出现的问题，可以采用工作抽样的方法来把握问题的实际情况，从中分析出原因，以找到解决问题的对策和方法。工作抽样可以解决工作中常碰到的无法直接用数据表示或证明的问题，工作抽样法分为连续观测抽样法和瞬间观测抽样法两种。一、工作抽样法的作用与用途(1)分析、把握并确定各类人员在工作中各种宽裕的比率，如疲劳宽裕、作业宽裕、生理宽裕、管理宽裕。上一页下一页返回任务二快速发现生产现场出现的问题(2)把握各类设备的有效运转状况。(3)为是否增加人员、设备等提供数据依据。(4)了解生产的平衡状况、各种辅助材料的使用率等。(5)制定标准时间。(6)了解间接人员的工作负荷、产品的品质状况及影响品质的因素与比率等。(7)把握各类方法、策略的实施状况及其优劣性。(8)为各类改善活动提供依据等。上一页下一页返回任务二快速发现生产现场出现的问题二、运用连续观测抽样法掌握现场的问题点1.连续观测抽样法的定义连续观测抽样法是指由一名或多名观测人员观测一个事件(人、设备等)，对事件自始至终连续不断地进行观测，然后求出其各类情形发生率的方法。由连续观测抽样法的定义，可以看出其优点:可一目了然地了解事物(人、设备、品质、方法等)每天的实际状况，有益于寻找、分析其问题。但是它也有其固有的缺点:一个是取样速度慢;另一个是成本比较高。上一页下一页返回任务二快速发现生产现场出现的问题2.连续观测抽样法的运用如何快速掌握某台设备的实际运转率?最简单、最直接的方法就是采用连续观测抽样法。例:通过连续观测得出此设备的运转状况如图2-1所示。由图2-1可知，总观测时间为:40+105+140+75+120=480(分钟);此设备的运转率为:(40+140+25+120)/480=68%。上一页下一页返回任务二快速发现生产现场出现的问题三、运用瞬间观测抽样法掌握现场问题点1.瞬间观测抽样法的定义瞬间观测抽样法是指对作业者、机器等的工作状态以任意时间间隔、瞬间地观测，采用时间的构成比率来把握其工作状态的一种调查方法。瞬间观测抽样法的计算公式为发生率P=(活动项目被观测到的次数X/观测总次数N)x100%上一页下一页返回任务二快速发现生产现场出现的问题由瞬间观测抽样法的定义，可知其优点如下。①不需要任何精确的计时装置。②测量效率高而且经济。③应用范围广。④应用灵活、方便。⑤能确保观测结果所需精度要求。也有其固有的不足之处，如下。①不能全面分析、分解动作单元。②观测时间和路线可能会被观测者估出，造成数据失真。③作业节奏不易考评，观测者的技能水平要求较高。上一页下一页返回任务二快速发现生产现场出现的问题2.瞬间观测抽样法中各参数的含义(1)信赖度系数，若抽取2δ,那么其中有95%抽样数据将分布在±2δ范围内，这就代表此数据的信赖度为95%，如图2-2所示。信赖度为95%就是指随机抽样观测样本总数的95%与事实相符，5%与事实不符。上一页下一页返回任务二快速发现生产现场出现的问题

(2)绝对精度与相对精度。绝对精度是指观测发生率与真实发生率的误差范围。相对精度S是指发生率P与绝对精度E的比率值绝对精度与相对精度关系为E=SxP在把握或解决不同类型的问题时，绝对精度的取值一般也不一样，一般的取值范围请参考表2-2。上一页下一页返回任务二快速发现生产现场出现的问题(3)抽样的样本总数N抽样样本总数N为N=t2x(1-P)/(S2P)=t2Px(1-P)/E2式中，t为信赖度系数;P为发生率;E为绝对精度;S为相对精度。上一页下一页返回任务二快速发现生产现场出现的问题3.确定相对精度S的值相对精度S在不同情况下，所取的值一般不相同。①用在工作状态的把握时，即研讨人以及机械的非工作(损失)原因。排除此原因或者使其最小化，以提高工作效率的时候，相对精度S一般取±10%-20%。②用在发现改善重点时，也就是说作为作业改善的预备调查，宏观地把握作业内容与时间的比率时，相对精度S一般取±10%-20%。③用在掌握车间内人以及设备工作状态的时间比率时，相对精度S一般取值±10%-20%。上一页下一页返回任务二快速发现生产现场出现的问题④用在作业分析、研究并制定改善方案时，相对精度S一般取±10%-20%。⑤用在改善效果预测时，即调查几种改善方案对整体有何影响时，相对精度S一般取±10%-20%。⑥用在设定宽裕时间时，即需确定构成作业标准时间的作业宽裕大小或比率时，相对精度S一般取±10%-10%。⑦用在设定标准时间时，即需确定作业发生频率并设定标准时间，相对精度S一般取±10%-10%。上一页下一页返回任务二快速发现生产现场出现的问题4.实施瞬间观测抽样法的主要步骤第一步:明确抽样的主要目的也就是要明确为什么要进行抽样。由此可以明确抽样的可信度是多少，信赖度系数t是多少，相应的相对精度s的值是多少。第二步:明确抽样的对象(1)明确对象物是人、设备、材料以及产品，但是每次实施抽样时，对象物不应超过20个。(2)明确观测作业单元。①对作业单元要附上定义并记人作业单元构成表。②明确是以单位作业还是要素作业为分析单位。上一页下一页返回任务二快速发现生产现场出现的问题第三步:明确观测日期及注意要点①确定抽样对象有无缺勤现象②确认抽样对象有无相互协助状况③掌握对象车间作业员或设备的生产量等④确认在观测日，观测对象有无异常情况，如果有，则应及时调整观测日。上一页下一页返回任务二快速发现生产现场出现的问题第四步:制订观测计划(1)制订观测计划的注意要点。①熟悉作业内容及作业方法。即在进行瞬间观测抽样之前，必须先了解观测对象所在的车间的现状及相关的作业内容、作业方法、人员分工状况等。②分割观测对象的作业内容。作业分析的粗细程度是由作业内容的分割而定的，在瞬间观测抽样中，作业内容应分割到要素作业为宜。上一页下一页返回任务二快速发现生产现场出现的问题例:分析设备是处于运转状态还是停机状态，分析单位可以设定为运转中和停机中两种;但是，想要了解停机原因，停机状态又可以分割成如下几部分.为换型号而做准备;·设备故障;·材料不足;·工作量不足;·人员与设备搭配不合理如果以设定标准时间为目的进行抽样，分割观测对象的作业内容的原则就必须与标准时间的分割原则一致。上一页下一页返回任务二快速发现生产现场出现的问题③明确要素作业。对每一个要素作业，都要对其作业内容及其作业起点、结束点加以明确，这样才更方便观测。(2)计算出现测样本总数N为了设定观测样本数，首先要观测各项要素作业的发生率P的值是多少。它的预测方法如下。.参考以往数据;.经验判断;.短时间预备分析。然后，按公式计算出现测样本总数NN=t2(1一P)/(S2P)或N=t2P(1一P)/E2上一页下一页返回任务二快速发现生产现场出现的问题(3)计算每日巡回次数①若以把握问题点来推算其发生率，并以进行工厂改善为目的，那么每周进行一日，每日进行10~20次观测即可。②若作业是周期性的，每日返回次数应取周期的整数倍或与周期相同。③在设定宽裕率时，若作业内容不稳定，最好预算出2~4周时间的观测次数。④避免在异常情况下实施抽样观测。每日巡回观测次数的计算公式如下一天巡回次数=总观测次数N/(被观测者数x观测者数x观测天数)上一页下一页返回任务二快速发现生产现场出现的问题(4)设定观测时刻。在设定观测时刻时，有必要考虑观测的随机性。(5)设定观测的巡回路线。为保证数据的可靠性，随机地设定巡回路线是非常重要的。首先应计划设定几条巡回路线，并为其编制号码，然后使用随机数据表，按观测时刻分别设定巡回路线，如图2-3所示。第五步:制定瞬间观测抽样记录表上一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善任务提出由于小型企业多采用单件小批的生产方式，那么针对这样的特点，企业应该采取哪些方法对其生产作业进行改善?相关知识一、Layout现场作业的改进(一)关于Layout下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善1.Layoul的定义Layout的中文名是“布局”，简单地说，布局就是对设备、工作台、物料、工装、半成品、水、电、气等的综合配置。布局主要是研究工序之间、车间之间以及工厂整体的设备、工作台、原材料、成品仓库等配置的合理性，以达到整个生产系统的人流与物流畅通化、搬运最优化、流程最优化、效率最大化的目标。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善2.Layout设计的适用场合在新建工厂(或工序)时，布局对整体效益起着决定性的作用。在条件允许的范围内，应做最好的布局。但在实际生产过程中，如果出现以下情形，则需要重新进行Layout设计。.生产计划超出目前生产能力时，需重新进行Layout设计;.随着减产而需要改变工序或减少设施时，需重新进行Layout设计;.由于产品更新或补充产品样式，导致必须在原有工序中进行补充生产时，需重新进行Layout设计;上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善·由于技术进步，导致原来陈旧的生产方式跟不上生产的需求时，需重新进行Layout;·由于受到工厂整体布局变更的影响，新工序需移动设备时，需重新进行Layout设计;.生产管理方式发生变革时(如:流水线生产、柔性生产)，需重新进行Layout设设计;·新产品导人生产时，需重新进行Layout设计;·生产线、车间内或工厂整体物流改善时，需重新进行Layout设计。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善3.追求Layout最优化的目的·力求作业效率最大化，即最大限度地削减移动及搬运的频率和距离等，增加附加价值的作业;.削减在制品、原材料、完成品的库存量;.力求流程畅通化，缩短生产周期;·提高产品质量水平;.力求面积生产最大化。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善(二)Layout设计的类型不同类型的企业，其Layout设计方法是不一样的。在很大程度上，Layout设计的好坏直接影响到企业的整体生产效率。因此，Layout对一个企业来说，其地位和重要性就不言而喻了。1.功能型Layout功能型Layout主要是以机械设备为中心进行的Layout设计，此类Layout一般适用于大型设备加工或以机器加工为主的企业。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善2.流程系列式Layout流程系列式Layout主要是以产品的加工工艺流程为主线进行的Layout设计此类Layout一般适用于大批量少品种或工艺流程兼容性强的企业。3.固定式Layout固定式Layout主要是以产品为单位进行的Layout设计。此类Layout一般适用于大批量少品种、产品独立性强的企业。4.混合式Layout混合式Layout就是根据企业的特性综合运用上述3种Layout类型进行的LLayout设计与改善。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善(三)Layout设计优劣的衡量标准1.空间利用率·作业区域的大小、设备间距、作业间距是否最优化?.通道的宽度是否合理?·通道利用率是否最优化?·立体空间利用率如何?2.搬运效率·原材料、半成品、成品的搬运距离、搬运时间是否最短?·人员的来往频率是否最小?上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善3.对未来变化的灵活性·生产量增减的应对速度如何?·产品品种变化的应对速度如何?·制造流程变化的应对速度如何?4.人的要素方面·作业安全性如何了·作业环境如何了·作业效率是否最佳了·作业动作是否最省力、最轻松?上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善5.外观形象方面Layout整体外观是否整洁有序?Layout设计是否符合企业文化?(四)Layout设计与改善的六大原则1.统一原则在布局设计与改善时，必须将各工序的人、机、料、法四要素有机结合，并要保持充分的平衡。因为四要素一旦没有统一协调好，作业就容易割裂，会延长停滞时间，增加物料搬运的次数。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善2.最短距离原则在布局设计与改善时，必须要遵循移动距离、移动时间最小化的原则。因为，移动距离越短，物料搬运所花费的费用和时间就越少。3.人流、物流畅通原则在进行Layout设计与改善时，必须使工序没有堵塞，物流顺畅无阻。在设计时应注意:尽量避免倒流和交叉的现象，否则会导致一系列意想不到的后果，如品质问题、管理难度问题、生产效率问题、安全问题等。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善4.充分利用立体空间原则随着地价的不断攀升，企业厂房的投资成本也水涨船高。因此，如何充分利用立体空间就变得尤其重要，直接影响到产品直接成本的高低。5.安全满意原则在进行Layout设计与改善时，必须确保作业人员的作业既安全又轻松。因为，只有这样才能减轻作业疲劳度。请切记:材料的移动、旋转动作等可能会产生安全事故，抬升、卸下货物动作等也可能会产生安全事故，同时这些动作也会加剧作业的疲劳度。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善6.灵活机动原则在进行Layout设计与改善时，应尽可能做到适应变化、随机应变，如能灵活应对工序的增减、产能的增减。为了能达成灵活机动的目标，在设计时需要将水、电、气与作业台分离，不连成一体，设备尽量不固定，要采用移动方便的装置。(五)Layout设计与改善的四种形态1.“二”字形Layout“二”字形Layout具有简洁明了、整齐划一等优点，但也有其自身的缺陷，如:工艺流程不能完全畅通无阻、搬运次数比较多，同时也不适于结构复杂的产品生产。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善2.L形Layout在进行Layout时，常常会碰到厂房结构不合理的烦恼，如U形或L形角、柱子等障碍物。在恰当的时候采用L形Layout设计会有意想不到的效果。3.U形LayoutU形Layout设计具有美观、整洁、面积利用率高、移动距离短等优点，适用于生产任何产品。在电子组装行业里特别适用，效果显著。4.“口”字形Layout“口”字形Layout具有移动距离最短搬运效率最高等优点，但外形不美、观、面积利用率不高是其致命缺陷。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善小结:四种Layout类型的比较如表3-1所示。(六)Layout分析接近相互关联分析法也称为布局定位对象相互关联分析法。布局定位对象是指构成布局的最小单位，如场所地点、工程、机械设备等要素。接近相互关联分析的主要目的如下。·分析物品流程，把握各部门的关联情况;·运用关联图画出Layout草图。例:某工厂有材料仓库、零部件仓库、机械加工、最后加工、喷漆、组装、检验、产品仓库、工具室9个场所。如何运用接近相互关联分析法绘制其Layout草图呢?上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善(1)列出作业场所，根据关联密切程度用符号注明，如图3-1和表3-2所示。(2)把作业场所或作业单位写在圆形卡片上(3)制作正三角形图表，把作业场所或作业单位写在圆形卡片上，如图3-2所示。(4)把卡片放在交点处(5)根据密切程度制作出物流与作业场所的关键图，如图3-3所示。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善布局时，最好把密切关系程度为A的作业场所或作业单位相互靠近布置。(6)运用关系图绘制出概要布局草图。根据物流与作业单位关联图，可绘出布局的框架，然后根据作业场所的面积，设计Layout草图，如图3-4所示。2.流入流出分析法流人流出分析法是对实际物品的流动进行分析(产品流程分析)，以找到实际物品在各工程间、机能间的移动次数及必要的接近程度的一种方法。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善流入流出分析的步骤如下。(1)按P-Q分析法(如图3-5所示)来决定分析对象的范围。(2)将制品通过的全部工程按照横向与纵向顺序记录到相关的横栏与纵栏里，记录制品从哪里(FROM)搬运到哪里(TO)，如表3-3所示。(3)将各工程间、机能间接近程度定量化(用数字表示);优先考虑频繁度大的工程间、机能间的配置，使搬运、移动的距离最小。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善(七)Layout设计与改善要领(1)明确生产品种的数量。在对Layout进行设计与改善时，必须明确该生产线(车间)的产品品种的数量和形状，品种越多、设备越多对Layout设计影响度就越大。(2)明确各种产品的产量及相关人员数量。(3)明确各产品的流程以及所涉及的相关设备、工具的大小等;产品的流程越长，Layout设计的难度也就越大。(4)明确其他辅助设施，如生产用电、工具库、办公区、更衣室、原料区、食堂等配套设施。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善(5)明确时间，如各产品的生产作业时间、人员培训时间、生产周期时间等。(6)明确通道宽度，宽度标准见表3-4。(7)辅助生产线的终点，应尽量接近供给对象的主生产线工序。(8)充分探讨、分析各工序零部件的供应方法。(9)研究卜板、包装箱、盒子、夹具等的搬运方式与路线。(10)确保设备的保养与修理所需空间。(11)设计时必须排除分离的“小岛”或“孤岛”现象小结:Layout设计与改善的主要步骤如图3-6所示。Layout设计是一个不断改进、不断完善的过程。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善二、如何有效推行“5S”(一)"5S”活动的含义“5S”是整理(Seiri)整顿(Seiton)、清扫(SeiS0)清洁(Seikeetsu)和修身(Shitsuke)这5个同的缩写。因为这5个同日语中罗马拼写的第一个字母都是S,所以简称“5S”。开展以整理、整顿、清扫、清洁和修身为内容的活动，称为“5S”活动。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善“5S”活动起源于日本，并在日本企业中广泛推行，它相当于在我国企业中开展的文明生产活动。“5S”活动的对象是现场的“环境”，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化的管理“5S”活动的核心和精髓是修身，如果没有职工队伍职业修养的相应提高，“5S”活动就难以开展和坚持下去。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善(二)开展“5S”活动的原则1.自我管理的原则良好的工作环境，不能单靠添置设备，也不能指望别人来创造，而应当充分依靠现场人员，由现场的当事人员自己动手为自己创造一个整齐、清洁、方便、安全的工作环境，使他们在改造客观世界的同时，改造自己的主观世界，产生“美”的意识，养成现代化大生产所要求的遵章守纪、严格要求的习惯。因为是自己动手创造的成果，也就容易保持和坚持下去。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善2.勤俭办厂的原则开展“5S”活动，会从生产现场清理出很多无用之物。有的只是在现场无用，但可用于其他的地方;有的虽然是废物，但应本着废物利用、变废为宝的精神，能利用的应千方百计地利用，需要报废的也应按报废手续办理并收回其“残值”，千万不可只图一时处理之“痛快”，不分青红皂白地当做垃圾一扔了之对于那种大手大脚、置企业财产不顾的“败家子”行为，应及时制止、批评、教育，情节严重的要给予适当处分。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善3.持之以恒原则“5S”活动开展起来比较容易，可以搞得轰轰烈烈，在短时间内取得明显的效果，但要坚持下去，持之以恒，并不断优化就不太容易了。不少企业发生过“一紧、二松、三垮台、四重来”的现象。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善因此，开展“5S”活动，贵在坚持为将这项活动坚持下去，首先，企业应将“5S”活动纳人岗位责任制中，使每一部门、每一人员都有明确的岗位责任和工作标准;其次，要严格、认真地搞好检查、评比和考核工作，将考核结果同各部门和每一人员的经济利益挂钩;最后，要坚持PDCA循环，不断提高现场的“5S”活动的水平，即要通过检查，不断发现问题，不断解决问题。因此，在检查考核后，还必须针对不同的问题，提出相应的改进措施和计划，使“5S”活动持续开展下去。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善(三)“5S”活动的推行要领1.“整理”推行要领

(1)现场检查—对所在的工作场所进行全面检查，包括看得见的地方和看不见的死角。·地面上的推车、物料、纸箱、工装夹具、纸屑等;·工作台上的破布、螺丝刀、样品、边角料等;·办公区域里的抽屉、办公用品、风扇、空调等;·墙上的标示牌、意见箱、配线、配管、蜘蛛网等;·室外放置的废弃工装夹具、生锈材料、轮胎、杂草等。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善(2)明确什么是“必需品”与“非必需品”。所谓必需品是指经常使用的物品，如果没有它，就必须购人替代品，否则会影响正常工作的物品。非必需品则可分为两种:一种是使用周期较长的物品，例如1个月、3个月甚至半年才使用一次的物品;另一种是对目前的生产或工作无任何作用的、需要报废的物品，例如已不再生产的产品的样品、图纸、零配件、设备等必需品和非必需品的区分与处理方法如表3-5所示。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善(3)清除非必需品。清除非必需品时，要把握的原则是判断物品现在有没有“使用价值”，而不是原来的“购买价值”。(4)非必需品的处理。对非必需品的处理，一般有以下几种方法，如图3-7所示(5)每天自我检查，循环整理现场每时每刻都在发生变化，昨天的必需品对于今天来说可能就是非必需品。因此，必须做好每天的整理工作。整理是一个永无止境的过程，如果只是偶尔突击一下，那就失去了整理的意义，"5S”活动也只会夭折，不会成功。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善2.“整顿”推行要领(1)彻底进行整理工作，只留下必需品;在工作岗位上只能摆放最低限度的必需物品。(2)布置流程，确定放置场所①物品放置场所要做到100%的设定。②流程布置必须遵循最短距离原则、立体原则、流程一体化原则、安全原则以及弹性原则。③特殊物品、危险物品应设置专门的场所进行保管。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善(3)规定放置方法在规定物品、设备等的放置方法时，必须遵循三定原则①定点。确定物品的摆放位置，如采用架式、箱子、工具柜、悬吊式等摆放形式在规定区域放置物品。②定类。按产品、物品的机能、性质、形状、大小及其种类区分放置，便于取放和先进先出。③定量。·确定放置的数量;·确定物品摆放的高度;.做好防潮、防尘、防锈、防撞等工作。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善(4)进行标识①用同色的油漆、胶带、地板砖或栅栏划分区域②宽度如下所述(供参考)。·纯粹人行道:80cm以上;·单向车通道:最大车宽+90cm以上;·班向车通道:最大车宽x2+100cm以上上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善③颜色区分·绿色:料区/成品区/良品;·白色:作业区;·黄色:临时通道/一般通道;·红色:不良品/安全管制警告④物品与标签一一对应，标签内容要一目了然。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善3.“清扫”推行要领(1)领导以身作则“5S”活动成功与否的关键在于领导，如果领导能以身作则，大家都会很认真地做。很多公司“5S”活动推行不好或不成功，那是因为“5S”活动仅靠行政命令去维持，缺少领导的以身作则。(2)人人参与，责任到人公司所有部门、所有人员都应一起来执行这项工作，自己动手，不依赖清洁工。最好能明确每个人负责清扫的区域，分配区域时必须绝对清楚地划清界限，不台任留有死角。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善(3)清扫就是点检一边清扫，一边改善设备状况。把设备的清扫与点检、保养等结合起来。(4)防治污染源寻找并杜绝污染源，如防止油管漏油、摩擦噪声、灰尘的产生源等。(5)制定相关的清扫基准制定相关清扫基准，明确清扫对象、方法、重点、程度、周期、使用工具、负责人等，保证清扫质量，推进清扫工作的标准化。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善4.“清洁”推行要素“5S”活动一旦开始，就不可在中途变得含糊不清。如果不能贯彻到底，就会形成另外一个污点，而这个污点也会造成公司内保守、僵化的气氛。要打破这种保守、僵化的气氛，唯有花费更长的时间来改正(1)落实“5S”前的工作彻底落实前面的各项工作;充分利用各种宣传手法，维持“5S”活动的气氛。“整理、整顿、清扫”是动作，“清洁”是结果，即在进行整理、整顿、清扫过后呈现的状态是清洁。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善(2)制定奖惩制度，并加强执行力度。制定有关“5S”活动竟赛、执行、管理等的评分制度、奖惩制度等;奖惩只是一种形式，而团体的荣誉与不断的进步才是最重要的。(3)高阶领导经常带头巡查上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善(4)制度化·环境维护制度化;·设备管理制度化;·作业方法制度化;·现场巡视制度化;·考核评比制度化;·区域清扫制度化。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善5.“素养”推行要领·制定服装、臂章、工作帽等识别标准;·制定共同遵守的有关规则、规定;·制定礼仪守则(如《员工手册》);·教育培训(新员工需加强);·开展各种精神提升的活动(如班前会、礼貌运动等);·对各项实施成果标准化;·实施“三级”晨会制度。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善

(四)“5S”活动的推行步骤虽然“5S”活动的作用会慢慢打动、深人企业管理者的思维。但是，回顾当今实施过“5S”活动的企业，成功率却是很低的，它们常常会出现一种共同的现象:“5S”活动初期搞得轰轰烈烈，短时间内效果非常显著，但是好景不长，不能持之以恒、成为习惯并不断优化，因此出现了“一紧、二松、三不动、四放弃”的现象。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善如何有效地推行“5S”活动?1.获得公司最高领导人的承诺、支持与参与以公司大会或企业大型活动的形式，由最高领导人向全体员工表达推行“5S”活动的决心，同时，将该活动列为公司年度的重要经营活动。公司最高领导(董事长或总经理)要将实施惩罚的目的、必要性明确地向员工宣读，将公司内全体员工的想法、企业价值观、企业文化与“5S”活动有机地结合起来。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善2.消除推行“5S”活动的心理、行动障碍(1)对中高层管理人员进行管理培训，培训内容如下①推行“5S”活动的作用②"5S”活动推行的主要障碍(不彻底的原因分析)。③推行的步骤与所需资源(人力、财力等的支援)。④对同行或兄弟公司("5S”活动实施情况好的)进行观摩学习。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善(2)对基层管理者进行管理培训，培训内容如下①推行“5S”活动给现场管理带来的具体好处(效率、管理、交货期等)。②在推行的每一个阶段中应该注意的问题点(开始阶段、实施阶段、巩固维持阶段)。③“5S”活动的具体实施方法等。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善3.成立“5S”活动推进委员会，选定活动场所(1)建立“5S”活动推行小组，负责对内、对外的联络工作，小组形式要与公司管理体系相结合。“5S”活动推进委员会组织架构如图3-8所示。

组织架构中，各职能部门的职责说明如下。①主任:决定推进“5S”活动的方针，给出整体性方向以及审议由推行办提交的企划案等。②推行办:承担“5S”活动的教育计划的立案，进行具体活动的准备，做会议的主持，推进，监察，宣传，对内、对外的联络工作等多种职能。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善③委员:具体落实、跟踪、改进各责任区域的“5S”活动内容等。(2)选定一个固定场所作为“5S”活动的“司令部”，切不可任其成为“游击队”，让每位员工明白其重要地位。4.“5S”活动的推进策略(1)筹划“5S”活动事宜，制定激励机制。推行计划先由推行小组拟定草案，并评估成效，再交相关人员检讨后确定。其中，有关工作项目、时间、负责人皆做明确说明，以便追踪(2)找专家或咨询机构为“5S”活动提供专业的咨询指导上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善(3)策划“5S”活动。根据企业实际情况，策划相应具体活动，起到鼓舞上气、增强效果的作用。5.宣传造势(1)领导以身作则，带动员工进行一些公司的“洗澡”活动。(2)活用各种宣传方式与工具。①利用公司内部刊物宣传介绍“5S”活动。②举办“5S”活动征文比赛及海报、标语设计比赛。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善③领导定期或不定期地巡视现场，让员工感到被重视。④利用定点摄影方式，将“5S”活动较差的地方和死角进行曝光。⑤召开动员大会，由各部门主管表达推行“5S”活动的决心⑥外购或制作“5S”活动海报及标语，并在现场张贴等(3)推进“5S日”活动。确定某一日为“5S日”，选择一个主题在“5S日”里推行，效果会更好。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善6.局部推进(1)现场诊断。推行“5S”活动之前，必须根据“5S”活动的基本要求对公司现场进行诊断评估。通过现场诊断，可以比较客观地掌握公司的整体水平。(2)选定样板区。进行全面的现场诊断后，结合整个“5S”活动推进计划，选定一个样板区，集中力量进行改善实施样板区改善会有两个好处。①集中所有的精锐力量，可以保证改善后有一个较高的水准，还可以避免顾此失彼。②事实最具说服力，可以减少大家对改善的抗拒阻力，消除大家的疑虑，使全员上下一心，积极参与改善。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善样板区选定时要考虑以下因素。①具备一定的代表性。②考虑实施难度。太容易起不到一个促进鼓舞的作用;太难做到会让大家丧失信心，甚至成为一个笑柄③有教育、促进意义。如推进时需多个部门协同作战的项目。④改善效果直观，容易看到实施进程和成绩。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善(3)实施改善。实施改善时，要注意保留以下有用数据情报.改善前状况的图片;·基本数据(空间、面积、金额、数量、人员等);.基本流程;.重点问题;·整个改善推进思路及过程;.最终改善结果及后续问题点。(4)效果确认、经验总结、交流。总结经验，改正缺点，让其他部门进行参观并推广。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善7.全面推进“5S”活动(1)区域责任制，将活动的内容规范化，成为员工的岗位责任。(2)制定评价标准。(3)评估监督(通过巡视、检查、自检、互检方式进行)。(4)举行“5S”活动评比/比赛。评比结果最好与薪资、考核相结合，这样员工才会主动关心。(5)坚持可视化和激励化的“5S”活动。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善8.“5S”活动效果的维持管理——:“5S”活动巡回诊断与评估在“5S”活动推进期间，全员一般都能同心协力去自觉遵守和改善，不敢松懈;取得一定成效后，往往会觉得可以歇息喘气了，而正是这种想法，容易让5S”活动的效果滑坡，慢慢又回到改善前的样子，因此“5S”活动贵在坚持。维持“5S”活动效果可以通过以下方式进行。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善·“5S”活动推进办定期或不定期地巡视现场，了解各部门是否有计划、有组织地开展“5S”活动;·对推进过程中遇到的质疑进行及时地解答;.了解各部门现场“5S”活动的实施状况，并针对问题点开具《现场“5S”活动整改通知单》，责令其责任部门限期整改;·对活动优秀的部门和员工加以表扬、奖励，对最差的部门给予曝光和惩罚。9.挑战新目标

“没有最好，只有更好!”社会每天在进步，“5S”活动的目标也应随着公司整体人平的提高而逐步提高。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善(五)“5S”活动的推行技法1.破冰行动在推行“5S”活动时，虽然领导的决心和毅力都很大，但是，干部的想法有很多，如担心没有实效，担心触动自身的利益，担心枪打出头鸟，担心只是口头说说而已等。有了各种各样的想法，就容易形成一种观望的态度。所以，企业领导应认识到这种观望情绪的危害性。“5S”活动一开始，首先要进行干部意识上的“破冰行动”—首先表明自己的态度和立场，并要求所有领导干部当众立下军令状，“5S”活动只许成功，不许失败。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善“破冰行动”的方式有很多，可以根据企业的不同状况采取相应的方式。·全员的誓师大会;·员工动员大会;·启动茶话会;·“5S”活动演讲比赛、答辩会等。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善2.寻宝活动在整理的后期，员工正处于以防万一或可惜的心态，很多“不要物”得不到应有的处理，或者因为天长日久，一些区域或物品已经很难确定责任部门和责任人，形成死角。“不要物”的大量存在，最终会导致“5S”活动的失败。寻宝活动是为了在整理后期找出公司的“不要物”，进行彻底整理的一种趣味性手段。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善.寻宝活动开始时，必须先制定其游戏规则，打破大写.只寻找“不要物”，不追究责任;·找到越多“不要物”，员工奖励越高;·交叉互换区域寻宝，防止弄虚作假;·有争议的物品，提交“5S”活动推行办裁决。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善在开展“寻宝活动”时，应注意以下问题点·确定“不要物”的摆放区域和标识方法;·确定中报方法和表格填写形式;·确定处理流程;·确定处理负责人和责任权限;·明确期限;.重申安注意事项。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善3.定点摄影定点摄影是在现场发现问题点后，以某个角度将现状摄影备案，在改善完成之后，在同样地点、同样角度进行摄影，用于跟进和解决问题的一种方法。定点摄影运用范围很广，在“5S”活动推行的每个时期都可以运用，也可以用于其他管理领域。定点摄影可以直观、明显地看出改善前后的变化，同时，也可以鼓舞员工、提高员工的上气和增强员工的成就感。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善4.红牌作战红牌作战是指在现场寻找问题点并在对象物上悬挂红牌，大家明白问题所在并积极去改善，从而达到整理、整顿、清扫的目的的一种手段。(1)红牌作战的作用·必需品和非必需品一目了然，提高每个员工的自觉性和改善意识;.红牌上有对策、方法和改善期限，要求一目了然;·引起责任部门注意，及时得到改善。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善(2)实施红牌作战时应注意的事项如下。.向全员说明挂红牌是为了把工作做得更好，要以正确的态度对待，不可置之不理或认为是奇耻大辱;.制定挂红牌的标准，让每个人都可以正确判断什样是好的，什么样是不好的;·挂红牌时理由要充分，证据要确凿;·频率不宜太多，一般一个月一次，最多一周一次;·不要让现场的人自己挂红牌，而是由专人进行挂红牌;·红牌要挂在引人注目的地方。(3)红牌的参考样式，见表3-6上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善5.“洗澡活动”在清扫阶段，主要有两方面的工作:一方面是贯彻“清扫就是点检”的原则，对设备进行全方位的维护保养;另一方面是对岗位及周边环境进行大扫除，对一些年久失修的地面、墙壁、门窗、天花板、柜架、机器设备的表面进行维修和翻新。对现场的这种清扫活动就像人洗澡一样，因此称之为“洗澡活动”，目的是使现场焕然一新。“洗澡活动”通常有3个步骤:一是扫除垃圾;二是修缮缝补，进行污染源防治;三是油漆翻新。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善6.晨会制度晨会是指利用上班前5~10分钟时间，全体员工集中在一起，互相问候，交流信息和安排工作的一种管理方式。晨会制度有以下6点好处。·有利于团队精神的建设;·能产生良好的精神面貌;·培养全员的文明礼貌习惯;·提高干部自身水平(表达能力、沟通能力等);·提高员工或干部的工作安排效率;.养成遵守规章制度的习惯。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善晨会的主要内容:人员确认，总结昨天的工作，传达今天的工作计划、寻宝活动、注意事项，传达公司或领导的指示等。7.挑战“奥林匹克”活动

一个运动员只要在奥林匹克运动会上突破记录就可以载入史册，成为众人挑战的目标。公司内部也可以通过挑战“奥林匹克”活动来鼓舞、激励员工，只不过公司内的记录是与员工工作、生活相关的有意义的项目。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善·小时产量最高纪录;·安全生产持续天数最高纪录;·成本损耗最低纪录;.个人“5S”活动创意最高纪录;·改善提案件最多纪录;·一次合格率最高纪录等。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善8.消除只做表面工作和消极对待“5S”活动的方法有些人不仅对“5S”活动，对一般性的事务也是很消极的。既然他们对"5S”活动采取消极的态度，那么就必须指导他们，让他们积极地去参与活动。特别是只做表面功夫的这种情况，有可能会带来很大的问题。如果把这样的员工放着不管，会连认真地去参与活动的员工都觉得没意思，从而给整体带来不好的影响。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善如何消除以上两种不良现象呢?(1)让员工看到并切身体会“5S”活动的差别对于消极参与“5S”活动的员工，要让他们拿自己的“5S”活动责任区域和积极实施“5S”活动的区域进行比较。不管是表面上装得有多好，认真做的地方和偷工减料的地方，差别是显而易见的。以下列出的是一般会被指责因消极而造成差异的地方。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善·设备的角落、作业台的夹层处;·在表面看不到的地方存放东西;·标识没有统一性;·放置方法没有统一性;·重叠放置或摆放高度限额不统一;.物品不及时放回原有的地方;·地板的角落等;这些都是容易产生差别的典型区域。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善(2)让员工思考产生差异的原因。让不积极的人巡视现场，思考到底差在哪里、差多少是很重要的。虽然是期望他们不用考虑就能有所觉悟，但是让他们自己说出差异的方面也是十分重要的。然后，让他们思考哪些地方需要改善，并提出改善方案，指导他们实施，其后也需要好好地跟踪实施结果。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善(3)举办“5S”活动中积极的人和消极的人成对活动“5S”活动需要意识和感觉，这不是可以作为知识来传授或掌握的东西，而是需要通过实践来进行指导的。最有效的方法是让不积极的人和意识强、对“5S”活动有感触的人组成一组，在实践中吸收经验。可是，如果当事人没有想要掌握关于“5S”活动的思考方式和实践方法的态度就没有任何意义了。这一点是管理者的工作，要让他们充分理解并接受什么要成组实施“5S”活动。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善三、定置管理定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学的分析研究，使之达到最佳结合状态的一种科学管理方法定置管理是以生产现场为研究对象，通过整理、整顿，把与生产现场无关的物品清除干净，把需要的物品放在规定的位置，以物品在场所中的科学定置为前提，以定置的信息系统为媒介，使各生产要素有机结合，达到生产现场管理的科学化、规范化和标准化，在保障操作人员安全和身心健康的前提下，充分提高作业效率和生产效率。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善(一)定置管理的基本原理在生产现场活动中，构成生产工序的要素有材料、半成品、机械设备、工具夹模具、操作人员、工艺方法、生产环境等，归纳起来就是人、物、场所、信息等要素。定置管理的目的是使人、物、场所处于最佳的结合状态，实现人、物、场所在时间和空间上的优化组合。因此，定置管理着重于处理好人与物、物与场所以及信息媒介与定置的关系。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善1.人与物的关系在生产过程中，构成生产活动的要素有人、物、场所、信息等要素。其中最基本的是人与物，只有人与物的有效结合，才能使生产活动有效地进行。人与物的结合可归纳为3种基本状态。(1)A状态，即人与物处于能够立即结合并发挥效能的状态。例如，操作工人使用的各种工具，由于摆放地点合理而且固定，当操作者需要时，能立即拿到并且做到得心应手。这是生产中的理想状态。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善(2)B状态，即人与物处于寻找状态或尚不能很好发挥效能的状态。例如，生产现场物品乱丢乱放，造成需要用其物品时找不到，结果因寻找该物品而浪费时间。再如，一些半成品堆放不合理，当加工时每次都需要弯腰一个个捡起来，这样既会导致工时的浪费，又会增加工人疲劳强度。B状态在企业内是经常见到的。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善(3)C状态，即人与物失去联系的状态。这种物品与生产已无关系，不需要人去同该物结合。例如，生产现场中存在的已经损坏的设备、工具、模具，生产中产生的垃圾、废品、切屑，以及同生产现场无关的工人生活用品等。这些物品放在生产现场，势必占用作业现场的空间，而且影响工人的工作效率及安全。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善可见，当人与物处于A状态时，人与物马上结合，使物的价值立即发挥出来;而当人与物处于B状态时，人与物不能马上结合，物的作用发挥不出，价值就不能实现，需要人花费一定的时间来寻找物，而花费的时间越多，人与物的结合成本就越大。因此，在处理人与物的结合状态时，应采取相应的措施和方法，坚决取消C状态，积极分析B状态，使之转化为A状态，让生产现场人与物都处于A状态，这是定置管理所追求的目标。上一页下一页返回任务三对小型企业生产现场作业进行改善2.物与场所的关系物与场所的有效结合是实现人与物合理结合的基础。研究物与场所的有效结合，就是对生产现场、人、物进行作业分析和动作研究，使对象物品按生产需要、工艺要求科学地固定在某场所的特定位置上，使得物与场所有效结合，缩短人取物的时间，消除人的重复动作，以促进人与物的最佳结合。1)场所状态实现物与场所的合理结合，首先要使场所本身处于良好的状