现代工业企业管理

第一章管理概述1233第一节管理的概念

第二节管理的基本职能

第三节管理者及其技能返回下一页第一章管理概述【引导案例】项目为什么会失败小王被任命为一个重要的软件项目的主管，项目组有3名成员。如果该项目不能按照客户的质量要求按期完成，将给公司带来重大损失，也将影响到公司未来业务的发展。但结果是该项目在小王手上失败了!项目完成时间不但延期了25%，而且客户还在公司的成员各自开发的模块间发现了明显的集成问题情形是这样的。小王过去是一个很好的程序员，在去年被提拔为主管。返回下一页第一章管理概述成员A是一个有能力的程序员，在项目开发的过程中他被小王的经理调去参加公司的培训课程，造成了他30%的工作延期，培训回来以后，公司宣布他在完成该项目后将被提拔到新的岗位，于是他一直忙于熟悉新的岗位和业务，他负责的任务后期工作质量受到了严重影响。成员B是最没经验的程序员，他的开发进度较慢，而且在项目过程中请了5天病假，这更加减慢了他的进度。尽管他努力追赶但由于没有任何有经验成员的帮助，他还是未能按期完成任务成员C是最有经验的程序员，他的绩效是公司的一个标杆。他被分配完成这个项目最困难的任务，并提前25%完成了该项工作。他还被分配负责集成所有的软件并进行侧试，但他声称由于B的延误、A的低质量的原因，在规定的发布时限之前，他没有时间对软件作彻底的侧试。上一页下一页返回第一章管理概述小王曾经跟A不能专注于眼前的工作问题有过几次谈话，但没能见到任何改进。也要求休完病假的B加班以赶上进度，他也照办了。小王要C帮助B，他说他做过努力，但他认为B缺乏经验太难交流综上所述，项目的失败的原因是什么?【管理启示】管理是艺术，也是科学，更是一门技术。显然，上述案例中，主管小王不是一个称职的管理者，他应该对项目的失败负责。一个管理者，没有促成项目的有效完成，出现问题亦未积极改进，不能对团队进行有效的组织和领导，较低的工作效率等，这些都表明，在管理实践中，做一个有效的管理者，实施有效的管理，促成目标的实现，对管理者和被管理者来说，都是对管理实践能力的一种考验。因此，有必要学习一些如何做好管理工作的方法和技巧。上一页下一页返回第一章管理概述【本章学习目标】(1)掌握管理的概念和内涵;(2)理解管理的有效性;(3)了解管理的主要职能;(4)了解管理者的概念、分类和角色等内容;(5)理解管理者应掌握的技能。【素质目标】通过本章的学习，能理解管理的内涵和基本要求，对管理者和被管理者的角色有清晰的认识，能在实际工作中应用相关的技能，处理工作中的各项事务。【关键概念】管理管理职能管理者管理者角色管理者技能上一页返回第一节管理的概念20世纪最重要的技术创新是什么?是采用抗生学和免疫技术，将人类寿命延长了两倍甚至三倍吗?是汽车、飞机的出现对传统距离概念的重新定义吗?是推动我们进人新经济时代的沟通工具，如电话、电视、集成电路、计算机以及网络技术的出现吗?所有这些技术创新都大大改变了我们的生活，不过，如果没有另外一个学科的介人，那么上述技术创新就不可能如此迅速、广泛地为人们所掌握并普及到人们生活中。这个新学科就是管理学，它是一系列让组织机构运作的思想和实践的总结。我们在评估推动社会繁荣的生产力成就时，几乎让技术占去了所有功劳。不过，管理实际上应该拥有很大的分量。随着管理实践的发展，管理学不断充实新的内容，成为指导人们开展各种管理活动，有效达到管理目的和实现组织目标的指南，成为人类各种活动中最普通和最重要的一种活动。下一页返回第一节管理的概念一、管理的概念与内涵什么是管理?这是每个初学管理的人首先遇到的问题。人类的管理能力和管理活动，可以说就是人类自身的天性，古老的就像拇指可以竖起一样。但是，管理学却是一门相当新的学科，它的源头可以追溯到19世纪中期。过去几十年来，管理学发掘出了自己真正的优势，将复杂、专业的知识转化成具体的操作。管理所涉及的各种领域，站在不同的角度也有不同的解释，表层化的理解，管理就是管辖梳理。政治学家认为，管理是建立有效的权力管理系统，科学的分权、授权和集权;经济学家认为，管理是对组织的资源进行计划、组织、领导和控制，以实现既定目标的过程，上一页下一页返回第一节管理的概念优秀的管理是一种稀缺的经济资源;心理学家则认为，管理是沟通、协调与激励，是使人适应于组织和社会的过程;社会学家则认为，管理是一种文化活动，管理水平是社会进步、社会文明的一种标志。科学管理理论创始人弗雷德里克·泰勒认为，管理就是“确切了解希望工人干些什么，然后设法使他们用最好、最节约的方法去完成它”。这说明，管理是一种明确目标，并授予被管理者工作方法，以求更好地实现目标的活动。亨利·法约尔(HenriFavol)最早在一般意义上概括管理的含义，他区别经营与管理这两个容易混淆的概念，指出管理是经营活动中的一种活动，它包括计划、组织、指挥、协调和控制等五个要素。这是从管理的基本职能出发，说明什么是管理，同时一也表明管理是一个过程。上一页下一页返回第一节管理的概念对决策有独特研究的赫伯特·西蒙(HerbertSimon)认为，“管理就是决策”。这一定义虽然未能全面反映管理的内容，但它突出了决策在管理中的主导地位，并强调了决策贯穿于管理的全过程，表明决策与管理的内在联系。哈罗德·孔茨(HaroldKoontz)则认为:“管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标”。这一定义强调管理的服务功能，说明管理是为有效实现组织目标而服务的过程。上述定义各有特色，我们还可以列举出很多，这些不同认识从不同的侧面揭示了管理的含义，或者是揭示了管理某一方面的属性。这对管理理论的发展是有益的。上一页下一页返回第一节管理的概念我们知道，形成一种管理活动，首先要有管理的主体，即谁来进行管理;其次要有管理的客体，即管理的对象;再次要有管理的目的，即为什么要进行管理。这样才具备了形成管理活动的基本条件。当然要进行管理活动，还要运用一定的管理职能和方法，即解决如何管理的问题;还必须了解管理活动是在一定的环境和条件下才能进行。借鉴国内外各种观点，结合现代管理发展趋势，我们认为，管理就是在特定环境下，对组织拥有的资源进行计划、组织、领导和控制，以期有效实现组织目标的过程。【问题互动】上一页下一页返回第一节管理的概念管理实践告诉我们，无论怎样定义管理本身，我们将来都要像管理者那样思考。也就是说，我们都需要不断学习、领会管理的意义。对此你有什么想法呢?由此可见，管理的定义包含了以下四层含义。(1)管理具有一定的目的性。管理作为组织的一种有目的的活动，必须为有效实现组织目标服务，这是管理的基本出发点。管理活动的效果主要取决于组上一页下一页返回第一节管理的概念织目标的实现程度。管理作用于组织之上，离开组织目标的实现，管理毫无意义。(2)管理依赖于一定的环境。管理活动是在一定的环境中进行的，环境给管理创造了一定的条件和机会，同时也对管理形成一定的约束和威胁。管理者必须正视环境对组织的这两方面影响，努力改善组织的物质和文化环境。(3)管理的对象是组织的资源。管理的实质是对组织拥有的各项资源进行协调和整合。组织拥有的资源包括人、财、物、信息、技术、时间、社会关系和组织的声誉等。资源的有限性和组织运营目标的不断提升是管理需要解决的基本矛盾。为了利用有限的资源最大限度地满足组织运营的目标，管理的有效性首先表现为必须“做正确的事，正确地做事”。在此基础上进一步要求“用正确的方法做事”，使有限的资源发挥最大的效用。上一页下一页返回第一节管理的概念(4)管理是由一系列相互关联的职能构成。管理活动最终要落实到计划、组织、领导和控制等一系列管理职能上，它们是管理工作最基本的手段和方法，也是管理活动区别于一般作业活动的主要标志。更先进的理念认为，管理是一种思想，是一种文化，是管理者的社会道德责任，是管理者所管理的机构取得经济和社会成就。管理是为了所处社会的全面和长远利益而必须关心、全力履行的责任和义务，表现为管理者对社会的适应和发展的参与。上一页下一页返回第一节管理的概念二、管理的有效性管理的最终目的就是为了追求某种效益。在任何管理活动中都要讲究实效，力图用最小的投人和消耗创造出最大的经济效益和社会效益，这是管理的效益原理。效益是管理的永恒主题，任何组织的管理都是为了获得某种效益，效益的高低直接影响着组织的生存和发展。管理的“有效”指既要注意效率，又要注重效果，从而取得好的效益。效益是指人们从事某种活动所得到的有益的结果，它可用劳动成果与劳动消耗的比值来表示，也可用产出与投人的比例来表示。在人类所从事的活动中，效益表现在各个方面，既包括经济效益，一也包括社会效益和生态效益等。上一页下一页返回第一节管理的概念经济效益直接、显见，可用具体的经济指标来计算和考核;而社会效益和生态效益则较难以计量，必须借助其他形式来间接考核效果是指由投人经过转换而产出的有用成果，指人们在社会实践活动中通过某种行为、力量、方式或因素而产生的结果，就是要引导人们做正确的事情。效率表明了投人和产出间的关系，是指某一特定系统所消耗的能量与所收获效果的比率，是实施管理后所得的收益和管理成本之间的比率，一也反映了劳动时间的利用状况。管理效率无所谓对与错，主要目的是以最小的代价将事情做完，即管理效率又是指高效率，引导人们用正确的方法做事。上一页下一页返回第一节管理的概念管理行为既讲效率，又涉及怎样使活动得以按计划完成，正确实现预定的目标，即寻求活动的效果。当管理人员实现了组织的目的，我们通常就认为他们是有成效的。因此，效率涉及手段，是活动的方式;而效果涉及目的，是活动的结果。管理的效率和效果相互转化，当考虑效率因素时要兼顾效果，同样，在取得效果时同样要效率的配合。因此，管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率，即多快好省。总之，在整个管理系统和管理过程中，要把效益作为管理的根本目的和最终归宿。【启发案例】决赛结果上一页下一页返回第一节管理的概念1998年法国世界杯足球赛，最后一场比赛是卫冕冠军巴西队对东道主法国队，结果是法国队获胜。下面是一个法国记者第二天采访巴西队队员的谈话记录:“昨天那场球赛踢得怎么样?”“哎呀，那是一场世纪大赛，我踢掉一颗门牙，我同伴还踢断一根肋骨，嗯，是很精彩!”“结果呢?”“愉了，愉了。”法国记者接着问:“那你怎样看待你们的对手法国队呢?”“那个法国队走运，那个家伙吃着口香糖，站在球门旁边，一个球传过来，他一脚踢过去，进了，你看看”法国记者就讲:“笨蛋!还敢跟我说踢掉门牙，踢断肋骨，人家吃口香糖都进球，你也不知羞愧”。上一页下一页返回第一节管理的概念这个故事给人很大启发，原来在足球场上什么都是废话，进球才最重要。从头跑到尾，表面上看来很有效率，然而关键问题是进球了没有?进球才叫做效果。同样道理，公司员工在经理面前表现自己很有效率，办事神速，但问题是有效果吗?公司追求的是效果，当然最好就是既有效果又有效率，既没效果又没效率的事情是不能做的。上一页下一页返回第一节管理的概念三、管理的普遍性凡是有人群从事活动的地方都需要管理。许多人在一个组织内共同工作，首先要靠一个共同的目标把大家维系在一起，按一定的结构组织起来，在共同遵守的规章制度下协调工作，这就是管理。企业、学校、医院、银行等靠管理来保证社会的各部分能有序运行。就是个人的工作、学习、生活也都需要很好的管理，合理的安排。可以说，人人从事管理，事事需要管理，这是管理的普遍性。因此，管理是一切人类有组织的社会活动不可缺少的。上一页下一页返回第一节管理的概念管理是一种“基础国力”。一个国家和地区的繁荣取决于这个国家和地区的企业的发展，一个企业的实力如何、竟争力的强弱，往往决定了这个企业的命运。一个企业的实力和竞争力取决于许多因素，如拥有的资源数量、商誉、开发新产品的能力、商品的品牌等，其实最重要的因素是企业的管理水平。企业能否适应变化着的环境，能否生产出合乎市场需求的产品，能否以较低的成本生产出合乎质量要求的产品，能否以有效的促销方式打开市场，能否建立起完善的售后服务体系，都要靠科学、有效的管理，这就是企业的“内功”。日本在二次世界大战战败后，近乎一片废墟，一个岛国，面积狭小，自然资源贫乏，可是在短短二三十年时间内，日本的经济飞速发展，日本的汽车、家电产品、照相机等许多商品遍布全世界，国民生产总值已居世界第二位。上一页下一页返回第一节管理的概念或许有人惊叹于日本的先进技术，但是，经济发展有两个重要因素，一是管理，二是技术，并且是三分技术，七分管理。在市场经济中，人们根据市场上的价格信号决定自己的行为，每个人和组织在追求自身利益时实际上都被一只“看不见的手”—市场机制，引导着，整个社会的生产和消费一也因此得到协调。然而，市场机制这只神奇的“看不见的手”有时一也会失灵，于是政府要伸出“看得见的手”对市场行为进行干预。上述两只手一只在背后，一只在空中，由于经济信息的不完全对称、不公平竞争以及人们认识的局限性等因素，两只手有时都会发生失灵现象。因此，还需要一只实实在在的“摸得着的手”—管理，来具体操作。上一页下一页返回第一节管理的概念这只“摸得着的手”更关心政府部门、企事业单位的日常运作，并能在一定程度上弥补上面两只手的不足因此，管理是促进社会和谐发展的保证。【启发案例】人类何以成功登月1969年7月16日，在美国佛罗里达州肯尼迪宇航中心的发射场上，计算机发出点火命令，有36层楼高的巨型火箭“土星一V”的第一级火箭的五台发动机喷出了巨大的火焰，三千多吨重的庞然大物顶着“阿波罗”飞船腾空而起起飞后约12分钟，第三级火箭把飞船送入地球轨道。这是人类第一次成功登上月球的记载。美国总统肯尼迪于1961年提出“阿波罗”登月计划时，让科学顾问了解实现这一计划的可能性。上一页下一页返回第一节管理的概念经过详细地调查之后，顾问作出了这样的回答在工程技术上是没有问题的，但问题可能出在管理上。因为阿波罗计划是人类历史上空前庞大的一项计划，它要动员2万多家企业，120所大学参加，参与这项计划的人数多达400多万，要生产300多万个零部件，耗资250亿美元。计划的每一个主要步骤都要经过周密的计算，同时，又需要次级计划和第三级计划的支持。为了顺利地完成设计、制造、发射、回收任务，人力、物力、财力都需要周密的组织和精确无误地控制。这一切工作都需要有一个机构进行强有力的领导因此，管理工作的好坏就是成败的关键。上一页返回第二节管理的基本职能为了完成既定的目标任务而开展的一系列活动，构成了管理的职能，通常称之为管理职能。主要有计划(Planning)、组织(Organiming)、领导(Leading)和控制(Controlling)。下一页返回第二节管理的基本职能一、计划凡事预则立不预则废。任何有组织的集体活动，都需要在一定的计划指引下进行，计划是对组织未来活动进行预先筹划。管理者通过制定计划，可以帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标以及实现目标的途径。任何活动在开始之前，首先需要制定出计划，这样才能做到有的放矢。计划工作主要包括以下内容。(1)研究活动条件。组织的活动总是在某种环境条件下进行的，活动条件研究包括组织外部环境研究和内部条件研究两部分。外部环境研究是分析组织活动的环境特征及其变化趋势，了解环境是如何从昨天演变到今天的，找出环境变化的规律，并据以预测环境在明天可能呈现的状态。上一页下一页返回第二节管理的基本职能组织内部条件研究，主要分析组织内部对各种资源的拥有状况和对这些资源的利用能力。(2)制定经营决策。活动条件研究为组织活动决策的制定提供了基本依据对企业这种经济组织来说，在活动条件研究基础上制定经营决策，就是根据这种研究所揭示的环境机会和威胁以及组织在资源拥有和利用方面的优势和劣势，确定组织在未来某个时期内的总体目标和方案。(3)编制行动计划。确定了组织未来的活动目标和方案以后，还要详细分析为了落实这种决策，组织需要采取哪些方面的具体行动，这些行动对组织内各部门、各环节在未来各个时期的工作提出了哪些具体的要求。上一页下一页返回第二节管理的基本职能编制行动计划的目的就是将决策所确定的目标在时间上和空间上分解落实到组织的各部门、各环节，对每个单位和每个成员的工作提出具体要求。【启发案例】计划中的加法和减法2007年的某一天，张明和朋友陈军聊天，陈军说他要在而立之年完成几件大事，包括考研、买房、谈女朋友、同时还要做好工作。张当时问他:“这几件大事你准备在几年内完成呢?”陈军回答:“当然在今年内同时都要做”看到陈军踌躇满志的样子，张明知道劝他慎重一些也是没有用的，不过还是替他捏了把汗。上一页下一页返回第二节管理的基本职能时隔一年，到了2008年再次和陈军聊天，发现他精神状态远不如去年，因为经过一年的努力，他只实现了买房的计划，但其他几项计划都泡了汤，而且原本顺利的工作也中断了几个月。陈军案例印证了一个道理:就是在加法之后必须还要学会减法。加法就是不断增加和拓展你的计划和愿望，最后加起来的和就成为一个规模宏大的目标体系。但这个目标还只是停留在纸面上，要实现它，就必须要把这个庞大的和再分解成若干具体的项，根据你的时间、精力和外在条件等，进行必要的筛选和规划，在不同的时间段里扎扎实实地一个一个项目去完成，这就是减法上一页下一页返回第二节管理的基本职能当你在做减法的时候，你可能要忍痛割爱，舍弃掉不必要和暂时无法实现的目标，而要全心关注眼前具体而实在的工作，每当你完成一项工作，你都可以抬起头看看目标的远近和方向，然后再次埋头于下一项具体的工作，这样当一个个工作都完成后，一个个问题都被解决掉后，你再次抬起头，就会发现那个“和”就清晰地站立在你面前了。上一页下一页返回第二节管理的基本职能二、组织组织因目标而存在。为确保制定出来的计划能够顺利得到实现，管理者还需要对组织中每个单位、每个成员在工作执行之中的分工协作关系作出合理的安排。为此，管理者需要围绕组织职能完成下述几方面工作。(1)设计组织结构。组织结构设计者首先需要在组织任务目标分解基础上将各部分需要分工开展的工作落实到具体的承担者，同时设计出机制和手段来确保执行具体工作的个人和部门能够密切配合，协调行动，使个体或局部的力量整合成为组织整体的力量。(2)配备人员。根据各岗位(职位)所从事工作活动的要求以及组织所拥有员工的素质和技能特征，将适当的人员安置在组织适当的岗位上，使适当的工作由适当的人去从事。上一页下一页返回第二节管理的基本职能(3)运行组织。向配备在各岗位上的工作人员发布工作指令，并提供必要的物质和信息条件，从而使组织按设计的方案运行起来。(4)变革组织。对组织运行的过程进行监督，根据组织活动开展内外部环境变化的研究，推行必要的组织变革，保证组织的活力。上一页下一页返回第二节管理的基本职能三、领导所谓领导，是指管理者利用组织所赋予的职权和自身拥有的权力去指挥、影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的一种具有艺术性的管理活动过程。沟通和激励是领导工作的主要内容。沟通工作是领导者与同事或下属交流思想、互通信息;协调关系，在相互理解的基础上求同存异，增强组织的凝聚力。激励工作是领导者把实现组织目标与满足个人需要有机结合起来，通过激励元素激发和强化下属工作的动力。【启发案例】上一页下一页返回第二节管理的基本职能位置和影响力一只四处流窜的老鼠在佛塔顶上安了家。佛塔上的生活实在是幸福极了，它既可以在各层之间随意穿梭，又可以享受丰富的供品，甚至还享有别人无法想象的特权:那些不为人知的秘籍，它可以随意咀嚼;人们不敢正视的佛像，它可以在旁自由休闲;兴起之时，甚至还可以在佛像头上留些排泄物。有一天，一只饿极了的野猫闯了进来，一把将它抓住。“你不能吃我!你应该向我跪拜!我代表着佛!”老鼠杭议道。“人们向你跪拜。只是因为你所占的位置，不是因为你!”野猫说完，就像拼开一个汉堡包那样把老鼠撕成了两半，着实美餐了一顿。上一页下一页返回第二节管理的基本职能位置不等于影响力!那些缘于职务的影响力往往体现在员工的“口服”上，他们表面上认可你的想法，但心里其实并不认同。李嘉诚曾对自己多年的管理经验进行过总结:“如果你想做团队的老板，简单得很，你的权力主要来自地位，这可以来自上天的缘分或凭仗你的努力和专业知识;如果你想做团队的领导者，则较为复杂，你的力量源自人格的魅力和号召力。”上一页下一页返回第二节管理的基本职能四、控制控制是为了保证组织各部门、各环节能按既定的计划开展工作从而实现组织目标的一项管理活动。其内容主要包括根据计划标准检查各部门、各环节的工作情况，判断其工作结果是否与计划要求相吻合以及存在偏差的程度。如果存在较大的偏差，则分析偏差产生后对业务活动的影响程度及偏差产生的具体原因，在此基础上，如果有必要的话还要针对所发现的原因，制定并实施纠正偏差的措施，以确保组织目标和计划的有效实现。控制不仅是对组织计划执行情况的检查和监控，而且可能在偏差纠正措施难以取得预期效果，或者组织内外环境出现重大变化时，导致管理者在本计划执行期尚未结束前就作出使某时点以后的组织活动发生局部甚至全局调整的计划修订或重新制定行为。上一页下一页返回第二节管理的基本职能这样，控制可能意味着新的计划过程的提前开始。【启发案例】扁鹊论医魏文王问名医扁鹊说:“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位更好呢?”扁鹊答:“长兄最好，中兄次之，我最差”文王再问:“那为什么你最出名呢?”扁鹊答:“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气只及本乡。而我是治病于病情严重之时。上一页下一页返回第二节管理的基本职能一般人看到我再经脉上穿针管放血，在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的艺术高明，名气因此响遍全国。”你有没有从这番对话中领悟到什么呢?上述的各项管理职能是带有普遍性的，所有管理人员不论在何岗位，处于哪一管理层次，都要执行这些基本管理职能，同时它们相互关联、相互作用，共同为实现组织目标面服务(如图1一1所示)。上一页返回第三节管理者及其技能一、管理者的定义及分类组织中有许多成员从事一线的操作工作，也有的从事生产辅助性工作，还有的从事管理事务，各自有分工。把从事管理工作，负有领导指挥和协调下级成员去完成组织目标的人员称为管理者。如果考虑所从事的业务类型，管理工作可分为计划工作、财务工作、技术工作、人事工作等。其实，管理学中研究的是带共性的对象和问题，尽管一也研究人事职能、财务管理等，但我们是放在整个管理过程中来研究。如果我们按管理者在组织结构中的层次来区分的话，就可以研究不同的管理者在组织管理过程中的地位和作用，而不会涉及具体的业务内容，即管理者按层次划分为高层管理者、中层管理者、基层管理者(如图1一2所示)。下一页返回第三节管理者及其技能高层管理者，通俗地说就是一个组织的头头。组织有大小，成员有多少，但只要是代表该组织的管理者，就是高层管理者。高层管理者除了代表一个组织外，主要是要把握本组织的目标及发展方向、作出计划和决策、审核组织业绩、沟通与其他组织的联系。因此，组织的高级管理人员应具备较高的文化素质，较强的战略意识。上一页下一页返回第三节管理者及其技能中层管理者，我们通常称为中层管理人员。他们是一个组织中某个部门的负责人，如公司中的部门经理、企业中的车间主任等。他们要贯彻、执行高层管理者的指令和计划意图，把任务落实到基层单位，并检查、督促、协调基层管理者的工作，保证任务的完成。他们要完成高层管理者交办的工作，并向他们提供进行决策所需的信息和各种方案。他们的作用主要是上情下达，下情上达，承上启下基层管理者或一线管理者，他们是组织中最下层的管理者，直接面向在第一线工作的组织成员。上一页下一页返回第三节管理者及其技能企业车间里的班组长、职能部门最基层的管理人员等。他们所接到的指令是具体的、明确的，所能调动的资源是有限的，工作目标也是比较明确的，即带领和指挥一线工作人员有效地完成任务。他们要向上级报告任务的执行情况，反映工作中遇到的困难并请求支持，可以说，基层管理者的工作对组织目标的实现和实际业绩起着盲接的决定作用。上一页下一页返回第三节管理者及其技能二、管理者的工作1.管理者的角色管理者在实际工作中如何进行管理?做哪方面的工作?20世纪60年代，亨利·明茨伯格挑战传统观点，提出了管理者在管理过程中扮演着三个方面的10种角色(见表1一1所示)。由于组织中的管理者从事不同层次、不同岗位的管理工作，所以他们在组织运行中从事管理活动的频率、程度一也不相同。对于高层管理者而言，与其他两个方面相比，决策角色占首位;中层管理者在三个方面角色分配方面基本一致。这是由其既承上启下，又独当一面的特点所决定的。基层管理者，之所以角色分配以人际角色为主是因为主要任务是调动下属成员进行团队合作。上一页下一页返回第三节管理者及其技能2.有效的管理者与成功的管理者对于管理者而言，更为重要的是管理者应当以什么方式开展工作。所谓有效的管理者是指组织中在工作上最有成绩的管理者，用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志。而成功的管理者则是指在组织中提升得最快的管理者，用在组织中晋升的速度作为其标志。卢森斯分析研究了450多位管理者，他把这些管理者的活动分成以下4类(1)传统管理，决策、计划和控制。(2)沟通，交流例行信息和处理文书工作(3)人力资源管理，激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训(4)网络联系，社交活动、政治活动和与外界交往上一页下一页返回第三节管理者及其技能卢森斯的研究表明，“平均”意义上的管理者花费32%的时间从事传统管理活动;29%的时间从事沟通活动;20%的时间从事人力资源管理活动;19%的时间从事网络活动。但是，不同的管理者花在这四项活动上的时间和精力显著不同。成功的管理者在对各种活动的强调重点上与有效的管理者显著不同之处在于，用在维护网络关系上的时间和精力最多，而从事人力资源管理活动的时间和精力最少。而在有效的管理者中，用在沟通上的时间和精力最多，而用在维护网络关系的时间和精力最少。管理的主要目标是使企业的经营活动持续发展，优秀的管理者必须能够以自身的行为影响员工的思想，能够做到就是没有你，业务也能顺利进行。管理者不应事必躬亲。管理者尤其是组织的高级管理者其根本在于以身作则，其中“则”是原则，是制度，是机制。上一页下一页返回第三节管理者及其技能【启发案例】传奇人物王永庆成功管理者应该具备什么样的素质?在世界化工行业，台塑董事长王永庆在中国台湾是一个家喻户晓的传奇式人物。他把台湾塑胶集团推进到世界化工工业的前50名。多年的经营管理实践令王永庆创造出一套科学的管理之道，其中最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理”两套方法。王永庆在总结台塑企业的发展过程时说:“如果中国台湾不是幅员如此狭窄，发展经济深为缺乏资源所苦，台塑企业可以不必这样辛苦地致力于谋求合理化经营就能求得生存及发展的话，我们是否能做到今天的PVC塑胶粉粒及其他二次加工均达世界第一，不能不说是一个疑问。”上一页下一页返回第三节管理者及其技能他又说:“研究经济发展的人都知道，为什么工业革命和经济先进国家会发源于温带国家，主要是由于这些国家气候条件较差，生活条件较难，不得不求取一条生路，这就是压力条件之一。日本工业发展得很好，也是在地疥民困之下产生的，这也是压力所促成的;今日台湾工业的发展，也可说是在‘退此一步即无死所’的压力条件下产生的”。事实的确如此。台塑企业能发展至年营业额逾千亿元的规模，可以说就是在这种压力逼迫下，一步一步艰苦走出来的。”台塑企业如果在当初不存在产品滞销、台湾没有市场的问题，便不会想出扩大生产，开辟国际市场;没有台湾塑胶粉粒资源遗乏，也就不会在美国购下14家PVC塑胶粉粒工厂之举。王永庆把这一问题的研究成果，揉入企业管理中，创立了“压力管理”的方法，就是人为地造成企业整体有压迫感和让台塑的所有从业人员有压迫感。上一页下一页返回第三节管理者及其技能三、管理者应具备的技能管理者要履行管理职能，必须具备一定的素质和技能。一般来讲，管理人员需要三种基本技能，即技术技能、人事技能和概念技能。任何管理人员，不管其所处的管理地位怎样，必须不同程度地具有这三种技能。1.技术技能是指从事自己的具体工作所需要的技能、方法，即对某一特殊活动(特别是包含方法、过程、程序或技术的技能)的理解和熟练，包括在工作中运用具体的知识、工具或技巧的能力，如财务管理中的会计核算的技能。这种技能是对基层管理者或一线工作人员的基本要求，即所谓的要懂行。上一页下一页返回第三节管理者及其技能对于一个管理者来说，虽然没有必要成为精通某一专业领域或专业技能的专家(因为他可以依靠有关专业领域来解决专门的问题)，但仍需要掌握与其管理的专业领域相关的基本技能，否则管理者就很难与其所主管的组织内的专业技术人员进行有效的沟通，从而也就难于对自己所管辖的义务范围内的各项工作进行具体、有效地指导。2.人事技能又称人际关系技能，是指一个人能够以群体成员的身份有效地工作的行政能力，是管理者应当掌握的最重要的技能之一。因为管理活动最根本是对人的管理，而对人的管理的每一项活动都要处理人与人之间的关系。你可以聘到世界上最聪明的人为你工作，但如果他不能与其他人沟通并激励别人，则对你一点用途也没有。上一页下一页返回第三节管理者及其技能简言之，人事技能即理解、激励和与他人融洽相处的能力。3.概念技能亦称思想技能或观念技能，是一种把握大局，预测本行业未来发展趋势，并在此基础上作出正确决策、引导组织发展方向的能力。该技能包括系统性、整体性的识别能力、创新能力和抽象思维能力。这种技能有利于管理人员胸怀全局、认清左右形势的重要因素、评价各种机会并决定如何采取行动，使本组织在激烈的竞争中处于有利地位。概念技能的提高一也需要通过一定的学习。一个人受教育的时间越长，掌握的知识越丰富、越广泛，他的概念技能就越高，但概念技能的提高是一个潜移默化的过程。上一页下一页返回第三节管理者及其技能成功的管理者应具备上述技能，但不同层次的管理者在这三方面有不同的要求。基层管理者或一线工作人员应当不断学习，具有较高的技术技能，只有这样才能做好本职工作，才能在工作岗位上具有竞争力。退一步说，有一技之长才能有一个饭碗;高级管理人员须具备战略眼光，审时度势，应具有较高的概念技能，这样企业才能可持续发展;所有的管理者都在与他人打交道，都应具备一定的人际关系技能。随着创新在管理中的作用日益增强，管理者还应具备创新能力。管理者遇到的问题中会有相当数量与前人或同代人遇到的并已解决的问题相类似，这时他可以借鉴别人或自己的经验来解决，当然要考虑时间、地点、环境的不同所带来的可能变化。但随着社会经济发展的全球化进程加快，环境的不确定性增强，新问题不断出现。上一页下一页返回第三节管理者及其技能管理者要研究新问题是在什么条件和什么背景下产生的，与以往相类似的问题有什么不同之处，运用自己多方面的知识和经验，进行分析和判断，找出新问题中的内在规律性的东西，进行逻辑推理，再到实践中去验证解决问题的方案，然后总结提高，形成新概念和新思想创新能力的提高有赖于丰富的知识和丰富的实践经验，有赖于逻辑思维和推理的能力，有赖于综合判断的能力，最后要强调的一点是对新生事物的敏感性。有的人对周围发生的事情熟视无睹，一切都习以为常，他怎么会去创新、去提高创新能力呢?我们常说失败是成功之母，其中含义还应包括失败有可能带来创新的机会。越是高层的管理者，他遇到新问题的可能性越大，就越需要有较强的创新能力，尤其是组织的管理战略创新。上一页下一页返回第三节管理者及其技能【本章学习小结】管理就是在特定环境下，对组织拥有的资源进行计划、组织、领导和控制，以便有效实现组织目标的过程。管理具有一定的目的性，管理依赖于一定的环境，管理的对象是组织的资源，管理是由一系列相互关联的职能构成。管理行为既讲效率，又涉及怎样使活动得以按计划完成，正确实现预定的目标，即寻求活动的效果。当管理人员实现了组织的目的，我们通常就认为他们是有成效的。因此，效率涉及手段，是活动的方式;而效果涉及目的，是活动的结果。四项基本管理职能是计划、组织、领导和控制。组织中所有层次所有部门的经理都在执行这些职能，有效的管理意味着成功地管理这些组织活动。上一页下一页返回第三节管理者及其技能组织总共有3个管理层次。一线经理负责对非管理人员的日常监管，中层经理负责有效和高效地开发、利用组织资源，高层经理有跨部门管理的职能。高层经理的工作是要为整个组织提出恰当的目标并对中层经理是否利用组织资源完成目标进行核实。管理者要履行管理职能，必须具备一定的素质和技能。一般来讲，管理人员需要三种基本技能，即技术技能、人事技能和概念技能。任何管理人员，不管其所处的管理地位怎样，必须不同程度地具有这三种技能。管理学的特性有综合性、科学性、艺术性和应用性。上一页下一页返回第三节管理者及其技能【复习思考题】1.管理的定义和内涵是什么?2.效益、效率和效果之间的关系如何?3.如何理解管理的基本职能?将四项管理的基本职能与明茨伯格的10种管理者的角色相对照。4.管理者应掌握哪几个方面的技能?上一页下一页返回第三节管理者及其技能【案例分析】丰田的管理之道美国底特律三大汽车巨头称霸的时代彻底结束了。通用汽车、克莱斯勒和福特的高层在讨论首要竞争对手时，他们已经不再提及彼此的名字，而是集体把目标对准了日本丰田。有些人甚至把丰田年报放在公文包里，时刻提醒自己对手是多么强大“属于丰田的时代正在到来”一位知名管理专家向《经理人》感叹道。这家1937年创立的汽车制造企业，终于在70年后坐上全球销量冠军的宝座，并荣登全球最受尊敬企业榜首。其去年总销售额为2528亿美元，净利润165.4亿美元。这相当于底特律三巨头外加德国大众和宝马的利润总和。它2000多亿美元的市值，竟比底特律三巨头总和的7倍还要多。上一页下一页返回第三节管理者及其技能丰田出色的业绩让许多CEO眼红心跳。这与在生死线上挣扎的通用汽车和福特，还有受困于成本压力及利润下滑的德国大众和宝马形成鲜明反差。当外界为汽车巨头急速衰落而惋惜时，我们却不禁要问:丰田过去70年持续缔造辉煌的秘诀是什么?越来越多企业在研究和仿效丰田模式，它们又能从中得到哪些收获?丰田的庞大规模富可敌国，它的子公司有520多家，日本本土和海外差不多各占一半，员工超过28万人。但与很多过百年的日本企业一样，丰田在很多方面仍然像个家族企业。这并非因为丰田家族掌控丰田，而是丰田家族对丰田公司文化留下的持久影响。这种影响使丰田能在漫长的70年中始终延续一致的企业文化和管理理念，最终形成享誉全球的丰田模式和丰田精益制造方式。上一页下一页返回第三节管理者及其技能丰田家族的精神与管理结合，是丰田几十年长盛不衰的根基所在。说到丰田今天的成就，自然要提到创始人丰田喜一郎。这位极富远见的领导者在1938年刚创建丰田时就提出:“要尽可能地缩减工作流程，以及愉送零件、材料流程中的松散时间，实现此计划的基本原则是采取‘准时生产制度’，不要太早或太晚愉送货物。”这一精辟思想正是今天丰田精益制造方式的核心内容，即杜绝浪费时间、物料、员工创造力等。这可是1938年!即便在今天，很多现代公司仍然无法做到这点。丰田精益制造方式即丰田生产方式，它被誉为世界制造业的标杆，是减少浪费、降低成本、提高品质和利润的流程化生产能力的代名词。上一页下一页返回第三节管理者及其技能天津大学管理学院院长齐二石认为日本汽车业曾经远远落后于欧美，但经过几十年努力，丰田却能凭借强大的管理竞争力超越欧美汽车巨头，成功的关键就在于精益制造1973年爆发第一次石油危机，把汽车业甚至整个西方经济施进漫长的黑夜，但这却为丰田等日本汽车企业提供了绝佳的机会。丰田赶超欧美汽车巨头，使丰田精益制造方式开始受到世人瞩目，现在越来越多企业在研究和效仿丰田，其中不乏波音这类超级公司。丰田精益制造的核心原则是“一个流”—无间断生产流程，其目的是为了杜绝浪费。从新车型设计、原型打造，到最后组装加工、成品上市的整个过程都实行无缝式流程。这种“无缝”不仅体现在生产线上，还体现在各个部门之间的沟通中。返回上一页下一页第三节管理者及其技能举个直观的例子。当顾客下单时，流程终端马上做出反应，同时不多不少地指出顾客订单所需要的所有原材料。接着将这些原材料送往供货工厂，工人立即加工零部件，然后愉送至另一个工厂，由工人立即组装，最后完成产品送抵客户手中。所以，多数汽车厂商推出一款新车需要两年多时间，但丰田却不到一年。丰田在1990年时生产规模只有通用的一半，但投向市场的车型却和通用一样多。一位管理专家认为:“这个生产制度的优点在于，它能针对顾客的特定需求而小量地生产产品，使丰田迅速适应顾客需求的日常变化”在丰田企业文化中，倚重而非减少对员工依靠，着重支持和鼓励他们持续改进工作流程，并且最大限度地尊重他们。返回上一页下一页第三节管理者及其技能这是丰田精益制造方式成功的根本，如果理解不到这点，简单效仿丰田是无法成功的。丰田对于浪费的理解似乎更加宽泛一些。一种是资源性的浪费;另一种是那些不能为客户创造价值的活动也被视为浪费。在近些年原材料涨价和能源紧张的情况下，丰田依然能够保持高速增长，与其奉行的“杜绝浪费”理念有直接关系。以2000年丰田对“花冠”旗舰小型车的改版为例，这款车累计产量超过2400万辆，与大众“甲壳虫”同为全球最畅销的大众车型。丰田将这款车改版后，使其配置和档次都大大提升，但价格却比同级别车型便宜很多。返回上一页下一页第三节管理者及其技能之所以能够做到这点，是因为花冠执行了一项“降低成本和减少浪费”的活动。举个例子，原来光转弯时用来支撑身体的辅助拉手就有35种之多，但将这35种统一成3种，就能节省下很多成本。除此之外，丰田在与供应商协作、产品设计开发和满足客户需求上，都与其他公司的做法截然不同。这些独特的管理方式造就了强大而与众不同的丰田汽车王国。如果说丰田精益制造方式让丰田崛起，并不断地自我超越，那么丰田模式则是确保精益制造顺利执行的根基。丰田模式更贴切地说是一种文化，而不只是工具和方法。丰田自创办以来所坚持的“通过高品质的产品和服务贡献社会”的理念，由此形成的管理价值观、做事方法就是丰田模式。这是丰田竞争优势的来源。返回上一页下一页第三节管理者及其技能销售额和市值双双过2000亿美元，丰田做到如此规模更多源于那些细微之处—严格的质量管理、安全管理等。比如在四川丰田公司，车行道和人行道必须严格区分，即便是休息日没有车辆往来时，员工也会自觉走在步行道上。再比如，每个车间都有一个区域，展示员工对生产中保质增效、降低成本的建议图。每张图都会详细标明工件易损的部位和建议。实际上，在丰田特殊的企业文化下，工程师、技术工人、质检人员、供货商和高管等等，他们全部都会参与解决问题与持续改进的工作“顾客第一，销售第二，生产第三”，这是丰田制定的全新公司理念。返回上一页下一页第三节管理者及其技能以2003年为例，丰田在美国市场的召回率比福特汽车少79%，比克莱斯勒少92%在同年评选的最值得信赖的38款车中，丰田入选了巧款车型。同是这个调查中，丰田没有一款车进入“应该避免购买”的名单之列。丰田对消费者的重视也换来了他们的信赖，这是丰田成功的最根本原因。丰田的成功毋庸置疑，但其身后始终有通用和大众等紧紧跟随，它们都为自己设定好赶超丰田的时间表，丰田稍不留神就可能丧失老大的位置。未来，丰田在新技术和开拓新兴市场上都将面临很多新挑战。丰田还要不断地自我超越。请思考:丰田获得成功的原因是什么?丰田汽车在管理上有何特点?返回上一页下一页谢谢观赏表1一1明茨伯格的管理角色理论（1）返回下一页表1一1明茨伯格的管理角色理论（2）返回上一页图1一2管理者层次返回图1一1管理职能关系返回第二章计划与决策1233第一节计划概述第二节目标管理第三节决策返回下一页第二章计划与决策【引导案例】布里丹困境布里丹牵着饿得咭咭叫的驴子找草吃，看到左边的草茂盛，他带它到了左边，又觉得右边的草颜色更绿，于是带驴子到右边，但又觉得远处的草品种更好，他便牵它到远处……在布里丹举棋不定中，驴子饿死了。而类似这种举棋不定，难以做出抉择的行为就被称为“布里丹困境”。[管理启示]在我们每一个人的生活中也经常面临着种种抉择，如何选择对人生的成败得失关系极为重要，因而人们都希望得到最佳的抉择，常常在抉择之前反复权衡利弊，再三仔细斟酌，甚至犹豫不决，举棋不定。但是，在很多情况下，机会稍纵即逝，并没有留下足够的时间让我们去反复思考，反而要求我们当机立断，迅速决策。下一页返回第二章计划与决策如果我们犹豫不决，就会两手空空，一无所获。“布里丹毛驴效应”是决策之大忌。当我们面对不同样的选择时，或者“非理性地”选择其中的一片草地，或者“理性地”等待下去，直至饿死。前者要求我们在已有知识、经验基础上，运用直觉、想象力、创新思维，找出尽可能多的方案进行抉择，以“有限理性”求得“满意”结果。【本章学习目标】(1)理解计划的含义和作用;(2)了解各种类型的计划以及影响计划有效性的权变因素;(3)理解计划过程;(4)掌握目标管理的实质和过程;(5)理解决策在管理中的地位和作用;上一页下一页返回第二章计划与决策(6)了解决策的含义和类型【素质目标】计划是管理活动的首要职能，能运用计划的方法管理自己的工作。学习使用预测方法，对组织外部、内部环境进行识别，分析和利用可能拥有的资源，明确组织未来一定时期的目标，选择完成这些目标的途径和采取的方案等活动。【关键概念】计划目标管理决策盈亏平衡分析计划评审技术上一页返回第一节计划概述一、计划的含义计划(Planning)是为了实现组织目标而预先制定的行动安排，具体包括做什么、谁来做、何时何地做和怎么做从广义来说，计划是一个系统设计过程，是在研究社会的需要以及组织所拥有的资源，明确组织在一定时期内所追求的目标，通过计划的制定、执行和检查过程，协调和合理安排组织中各方面的活动，有效地利用组织的人力、物力和财力等各种资源，取得最理想的经济效益和社会效益。可见，计划作为管理的基本职能，要求人们事先做好系统的分析和思考，在时间上和空间上统筹安排整个组织以及组织内部各部门、各岗位和所有人员的活动，对组织的各项资源和各种努力做出最佳配置和引导。下一页返回第一节计划概述广义的计划不仅包含计划的制定过程，还强调计划的执行过程以及检查计划的执行情况，以便于计划的完成。计划工作的目的是通过计划的制定和组织实施来实现组织目标，此外，制定计划仅仅是计划工作的开始，更大量的工作将在计划执行期间开展。执行计划要求组织整体按时完成预定的计划工作内容，保证全面的、均衡的实现计划，以建立正常和稳定的活动秩序，保证组织稳步地发展下去如果说计划的制定主要是专业管理者的工作，那计划的执行则需要组织全体成员共同努力。上一页下一页返回第一节计划概述在计划执行过程中能否很好地完成计划，除制定的计划必须可行外，主要取决于能否充分调动全体组织成员的工作积极性。因此，在计划管理过程中，必须考虑如何调动组织成员的工作积极性。目标管理就是一种充分发挥组织中不同成员在计划执行中的作用，通过协调这些组织成员的活动，保证实现计划的一种有效方法。在执行计划的过程中，要不断地检查计划的完成进度和程度。有时计划活动所处的客观环境可能发生了变化，一也可能因为人们对客观环境的主观认识有了改变，为了使组织活动更加符合环境特点的要求，必须对计划进行适时的调整。滚动计划是一种保证计划在执行过程中能够根据情况变化适时修正和调整的一种现代计划方法。上一页下一页返回第一节计划概述二、计划的类型及其选择1.计划的类型随着生产力的发展，组织规模在不断地扩大，形成了高度的分工与协作关系，这就要求每一个组织科学地制定各种计划才能协调与平衡多方面的活动，求得本组织的生存与发展。描述组织计划的最常见的方式是按照计划的作用性质、时间跨度、专业领域、约束力等来分类。表2一1列出了按不同方法分类的计划方法。现介绍其中两大类。上一页下一页返回第一节计划概述战略计划、战术计划和作业计划，强调的是组织纵向层次的指导和衔接。战略计划一般是由高层管理人员负责，战术计划和作业计划往往由中层、基层管理人员甚至是具体作业人员负责，战略计划对战术计划和作业计划具有指导作用，而较好地完成战术计划和作业计划能够确保战略计划的实施。2.影响计划有效性的权变因素组织需要制定各种类型的计划，当制定和执行计划的环境条件不同时，必须制定与环境条件相适应的计划，才能充分发挥计划的有效性，保证组织有序运行、持续发展。通常，把影响计划有效性的因素称为计划的权变因素。(1)组织层次上一页下一页返回第一节计划概述对于大型组织，组织中不同管理层次的管理者考虑的计划侧重点是不同的。一般情况下，在一名管理者由基层逐步提升到中层、高层管理岗位的过程中，他需要制定的计划主要由作业计划向战术计划、战略计划转变，计划逐渐趋向于战略导向。(2)组织的生命周期组织犹如一个有生命的有机体，都要经历一个生命周期，具体有形成期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段(如图2一1所示)。在组织生命周期的各个阶段上，计划的类型并非都具有相同的性质，计划的时间长度和明确性应当在不同的阶段上相应地调整。在组织的形成期，管理者应当更多地依赖指导性计划，因为处于这一阶段要求组织具有很高的灵活性。上一页下一页返回第一节计划概述在这个阶段上，目标是尝试性的，资源的获取具有不确定性，辨认目标很难，而指导性计划使管理者可以随时按需要进行调整。在成长阶段，随着目标更确定和资源更容易获取，计划也更具有明确性，因而管理者应当制定短期的、更具体的计划。当组织进入成熟期这一相对稳定的时期，可预见性最大，从而也最适于长期的具体计划。当组织从成熟期进入衰退期，计划也从具体性转人指导性，这时目标要重新考虑，资源要重新分配，管理者应制定短期的、更具指导性的计划。上一页下一页返回第一节计划概述(3)环境的不确定性程度环境的不确定性越大，计划越应当是指导性的，计划期限也应越短。如果在技术、社会、经济、法律或其他方面正在发生迅速变化，精确规定的计划反而会成为组织取得绩效的障碍。此时，环境变化越大，计划就越不需要精确，管理就越应当具有灵活性。总之，在不断变化的环境中，组织计划必须是灵活的。组织必须明确计划始终是为组织生存和发展服务的手段。上一页下一页返回第一节计划概述三、计划的制定过程计划制定是一个活动过程，而不是一次性的活动。随着组织内、外部条件的不断变化，需要对计划进行修改，甚至更新，以致形成各种形式的可行计划。因此，计划活动是一个由若干互相衔接的步骤所组成的连续的逻辑过程，这一过程可分为如下五个步骤。1.分析组织内外环境，明确组织宗旨和使命计划是为了组织的生存和发展而制定的，计划应保障组织的活动与环境的协调，了解组织环境的特点和组织内部拥有的资源和能力，明确组织可控和不可控的各项条件，在此基础上才能确定组织的目标。上一页下一页返回第一节计划概述组织环境为组织提供机会，但组织必须能够把握机会，具体包括洞察未来可能出现的机会、组织对机会的认识和把握机会的能力;根据对竞争对手的分析，实现。2.制定组织目标从广义的目标(Goals)来理解，组织目标是多种多样的，从组织层次看，组织目标一也有等级层次之分。首先，组织要有适应环境的目标，即宗旨。其次，组织要有实现宗旨的途径，即使命。再次，组织要有完成使命所要达到的结果，即目标。目标是组织宗旨和使命的具体化。计划工作的第二步就是制定狭义的目标，即组织所要达到的结果目标对于组织是至关重要的，因为所有的努力和活动都是为了实现目标。上一页下一页返回第一节计划概述目标有许多作用，它指明了组织前进的方向;作为行为标准与实际行动进行比较，还起到控制标准的作用;在既定环境中，目标决定组织应当扮演的角色等。适宜的目标，不仅可以协调组织成员的工作，还可激励组织成员保持较大的积极性，促使他们去努力实现目标。对关键领域制定正确而有效的目标具有下列主要特征。目标应具体，切忌含混笼统;目标应可衡量，尽可能数量化或精确描述;目标应有完成时间期限;目标不应强调活动，而应强调成果;目标既应切实可行，又应具有挑战性;目标应尽可能由负责完成它的人来制定或参与制定。3.目标分解与目标结构分析上一页下一页返回第一节计划概述目标分解是将决策确定的组织总目标分解落实到各个部门、各个活动环节，将长期目标分解为各个阶段分目标的过程。通过分解，确定了组织的各个部门在未来各个时期的具体任务以及完成这些任务应达到的具体标准。目标分解的结果是形成组织的目标结构，包括目标的时间结构和空间结构。可以说，目标结构描述了组织中较高层次的目标(如总体目标与长期目标)与较低层次目标(如各部门、各环节、每个人与各阶段目标)相互间的指导与保证关系。目标结构的分析是研究较低层次的目标对较高层次目标的保证能否落实，即分析组织在各个时期的具体目标能否实现，从而能否保证长期目标的达成;组织的各个部分的具体目标能否实现，从而能否保证整体目标的达成。上一页下一页返回第一节计划概述如果较低层次的某个具体目标不能充分实现，则应考虑能否采取有关补救措施，否则就应调整较高层次的目标要求，有时甚至可能导致重要决策的重新修订。4.综合平衡首先，综合平衡是分析由目标结构决定的或与目标结构对应的组织各部分在各时期的任务是否相互衔接和协调，具体包括任务的时间平衡和空间平衡。时间平衡是要分析组织在各时期的任务是否相互衔接，从而保证组织活动顺利进行;空间平衡则要研究组织各个部门的任务是否保持相应的比例关系，从而保证组织的整体活动协调开展。上一页下一页返回第一节计划概述其次，综合平衡还要研究组织活动的进行与资源供应的关系，分析组织能否在适当的时间筹集到适当品种和数量的资源，从而能否保证组织活动的连续性。最后，综合平衡还要分析不同环节、不同时间的任务与能力之间是否平衡，即研究组织的各个部分是否能够保证在任何时间都有足够的能力去完成规定的任务。由于组织的内外环境和活动条件经常发生变化，从而可能导致任务的调整，因而在任务与能力平衡的同时，还需留有一定的余地，以保证这种将会产生的调整在必要时有可能进行。5.编制并下达执行计划上一页下一页返回第一节计划概述完成上述各阶段任务之后，就应制定具体的计划方案。计划方案类似于行动路线图，是指挥和协调组织活动的工作文件，要清楚地告诉人们做什么(What)、何时做(When)、由谁做(Who)、何地做(Where)以及如何做(How)耐等问题。制定计划方案包括提出方案、比较方案和选择方案等工作，实质是决策的过程。计划是面向未来的管理活动，未来是不确定的，不管计划多么周密，在实施过程中都可能因为内外部环境的变化而无法顺利执行，有的情况下甚至需要对预先制定的计划予以调整。僵化的计划有时比没有计划更糟。因此，在制定计划方案的同时，还应该制定应急计划，即事先估计计划实施过程中可能出现的问题，预先制定一套甚至几套备选方案，这样可以加大计划工作的弹性，使之更好地适应未来环境。上一页下一页返回第一节计划概述确定计划方案之后，计划工作并未完成，因为如果计划不能转化为实际行动和业绩，再好的计划一也没有用处。因此，实施全面计划管理的组织，应把实施计划包括在计划工作中，组织中的计划部门应全过程参与计划的执行，以便了解和检查计划的实施情况，与计划实施部门共同分析问题，采取对策，确保计划目标的顺利实现。[今天你计划了吗]每天18分钟，让你更高效。上班前(5分钟)，为一天设定一个计划。坐下来在一张空白纸上写下什么可以让你这一天变得非常成功，你可以切实完成什么，把它们写下来上一页下一页返回第一节计划概述现在，更重要的是，把这些事情安排到你日历和日程的时间段中，把最难和最重要的事项安排在一天最开始的时候。如果你的完整列表不能全安排到你的日程中，重新排列优先顺序。这在你决定准备什么时候、什么地点来做这些事非常有效。如果你想完成某件事，应该明确定下你准备去执行它的时间和地点。否则，把它从你的列表中去除。工作中(每小时1分钟)重新聚焦。设置你的手表、电话或电脑每小时响铃，当闹铃响起时，深呼吸，看着你的列表并问你自己前一小时是否高效，然后看着你的日历，认真地再次承诺你将如何利用下个小时。就这样，一个小时接一个小时的管理你的一天，不要让时间管理你。上一页下一页返回第一节计划概述工作后(5分钟)检查。关掉你的电脑，检查你的一天，哪些奏效了?你在哪里集中精力了?在哪里你分心了?你从中学到的经验帮助你明天更加有效。你以同样的方式一次又一次地做同样的事，因此固定程序的结果是可预侧的。如果你认真而明智地选择你最关注的事情，并且持续的提醒自己要集中精力，你就会一直聚焦。就这么简单。这种固定程序也许不能帮你在捆住双手的情况下取得立竿见影的效果，但它却能让你在离开办公室时，感觉到高效和成功。在一天结束之际，这点岂不非常重要!上一页下一页返回第一节计划概述四、计划评审技术计划评审技术是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，利用所形成的网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最短的时间和最少的人力、物力、财力等资源去完成既定的目标或任务。1.计划评甲技术的原理计划评审技术是运用网络图(或表)的形式来组织生产和进行计划管理的一种科学方法。其基本原理是利用网络图(或表)表示计划任务的进度安排，并反映出组成计划任务的短期活动之间的相互关系。在此基础上，进行网络分析，计算网络时间，确定关键工序和关键线路，并利用时差不断改善网络计划，求得工期、资源与成本的综合优化方案。2.计划评甲技术的应用范围上一页下一页返回第一节计划概述网络计划技术应用范围很广，特别适用于生产或工程项目，如新产品研制、设备维修、建筑工程、油田开发、管道施工等。其优点是能缩短工期，降低成本，提高经济效益。3.网络图的组成要素网络图就是用箭线、节点和数字等图符描述计划执行方案的示意图，管理者可根据网络图编制计划，一也可控制计划的执行。(1)活动。一项计划任务可以分解为许多项具体活动。活动的特点是要消耗资源和占用时间。上一页下一页返回第一节计划概述每项活动都以箭头线表示，活动的名称一般用代号标在箭线的上方;完成这项活动所需的作业时间，一般标在箭线下方。网络图的虚箭线表示虚活动，即不消耗资源一也占用时间的活动，是作业时间等于零的活动，它只表示前后工序的衔接关系，指明活动的前进方向。(2)事项。事项表示一项活动的开始或结束，一般用“O”表示。事项的特点是不消耗资源，也不占用时间，只表示某项活动的开始或结束。事项是箭线的交结点，故又称结点。网络图左方第一个结点称作网络的始点事项，它只表示这项计划任务的开始;右方最后一个结点称作网络的终点事项，它只表示这项计划任务的结束(完工)。上一页下一页返回第一节计划概述介于网络始点事项和终点事项之间的结点，称作网络的中间事项，它的意义是双重的，既表示前一项活动的结束，又表示后一项活动的开始。(3)线路。线路是指从网络始点事项开始，顺着箭线方向，到网络终点事项为止，中间经过一系列首尾相接的结点和箭线所连成的通道。一个网络图可以有许多线路，每一条线路上各项活动的作业时间之和就是这条线路的作业时间。作业时间最长的一条线路称作关键线路，它的路长就是整个工程的工期。4.网络图绘制的规则绘制网络图应当遵守的规则如下。(1)不允许出现循环线路。即箭线不允许从某个结点出发而又回到该结点。上一页下一页返回第一节计划概述(2)每一条箭线的头尾都必须有结点。(3)结点编号不能重复使用，并应使箭尾结点的编号小于箭头结点的编号。(4)相邻两个结点之间，只允许有一条箭线直接相连。(5)一个网络图中只能有一个始点事项和一个终点事项。5.网络时间网络时间包括两个部分，一是指活动的延续时间，另一是指每一个活动的开始或结束的时点。具体来说，包括作业时间、结点时间和时差。(1)作业时间。作业时间是指完成某一项工作所需要的时间。确定作业时间有两种方法:上一页下一页返回第一节计划概述单一时间估计法，指一般请有关人员，采用经验估计法，给每项作业估计一个作业时间。三点估计法，指通常将作业时间按三种情况进行估计①最乐观的完成时间，是最顺利条件下的最短时间;②最保守的完成时间，是困难条件下的最长时间;③最可能的完成时间，是正常条件下的时间。(2)结点时间。一个结点是上一个或几个活动的结束，也是下一活动或几个活动的开始。结点最早开始时间是从该结点出发的各活动最早可能开工的时间。计算结点最早开始时间应从网络始点事项开始，由左向右，沿箭线方向逐一计算。如果结点前有几条箭线，就选其中最大值。上一页下一页返回第一节计划概述结点最迟结束时间。进入该结点的各活动最迟必须完工的时间。计算结点最迟结束时间应从网络终点事项开始，由右向左，沿箭线逆方向逐一计算。如果结点后有几条箭线，就选其中最小值。6.确定关键线路的方法确定关键线路的方法有两种:最长路线，从起点顺箭头方向到终点的几条线中，最长的路线是关键线路。时差，总时差为零的活动为关键活动，其连接的线路就是关键线路。根据这样一张网络图就可以确定出关键线路或关键作业，即对整个工期造成影响的那些作业。然后可以依据上述分析，重新调整和平衡人力、物力、财力等资源的分配，最终得到一个多快好省的方案。现举一例来说明。某办公楼的建筑施工过程包括如表2一2所示的活动。上一页下一页返回第一节计划概述图2-2画出了基于上表数据的PERT网络。(口表示的是结点最早开始时间，△表示的是结点最迟结束时间)利用最长路线和时差两种方法确定关键线路得出的结论是一样的。完成这座办公楼需要50周的时间，该网络的关键线路为A-B-C-D-G-H-J-K，沿此路线的任何活动完成时间的延迟，都将延迟整个项目的完成时间。采用网络计划方法有如下一些优点。(1)它促使管理人员重视计划工作。如果不进行计划，不了解各个局部之间的相互配合关系，就谈不上网络分析。(2)促使每一个下级对他所负责的项目去精心地计划。(3)有利于管理人员集中注意力于关键问题上。上一页下一页返回第一节计划概述(4)它为管理人员提供了进行前馈控制的可能。管理人员为了避免延误，必须努力去设法缩短花在某些分项目上的时间。(5)便于管理人员采取措施进行方案控制，以通过局部的改进实现整体的优化。当然，网络计划法一也有其局限性，如强调时间因素而忽略费用因素等。上一页返回第二节目标管理目标管理是一种系统的管理方法，它与计划和控制工作有很大的关系。目标管理是具有活力的管理方法，下级人员通过设置目标来承担自己的义务，实际上是一种承诺管理。最突出的特点是强调“成果管理”和“自我控制”。由于目标管理被认为更适合于对管理人员的激励和评价，所以常常被人们称为“对管理者的管理”下一页返回第二节目标管理一、目标管理的实质目标管理不像传统的目标设定方法那样完全由上级设定和分派目标给下级，而是采用参与方式来决定目标，即上级和下级共同参与目标的选择并对如何实现目标达成一致意见。目标管理的实质是员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制，即在企业制定出一定时期内期望达到的目标后，由各部门和全体员工根据企业总目标的要求，采取“自上而下”、“自下而上”相结合以及左右各部门相互配合的方式来协商确定各自的分目标，并将这种目标商定做法贯穿到组织的各单位及每个人，形成以企业总目标为中心的、上下左右紧密衔接和协调一致的目标体系。上一页下一页返回第二节目标管理同时，在目标执行过程中要实行逐级授权，使执行者能够自行地确定实现目标的方法、手段，达到权责对称的自主、自我管理境界。另外，要将员工的自检和互检与上级的成果检查相结合，实行基于工作成果评价的管理控制制度。通过上述完整的目标管理过程，企业既贯彻了员工参与管理的思想，同时又建立了一套具体、可衡量的目标体系，从而实现了对员工行为的引导、激励和控制的有机统一上一页下一页返回第二节目标管理二、目标管理的基本内容我们把目标管理过程分成以下六个步骤。1.总目标制定组织的管理人员在对经营环境调查分析的基础上，根据组织拥有的资源以及发展的需要，应首先确定组织未来运作的一个总目标。这个总目标是组织使命、宗旨在某一阶段需要完成的任务或是达成的状态。2.建立目标体系目标管理的第二步就是将总目标进行横向与纵向的分解，建立一套完整的目标体系。3.目标的实施上一页下一页返回第二节目标管理目标管理的核心就是强调“自我控制”。完成各级目标的制定后，管理人员就应该将权力下放给手下的员工，靠员工的自我管理和控制完成既定的目标。目标管理并不等于管理人员放弃管理，而是通过指导、协助、提供情报、创造良好的工作氛围等方式来帮助员工完成目标任务。4.目标成果的评价和奖励将既定的目标作为评价工作的标准，定期检查和评价各级完成任务的情况。一般通过两种方式进行检查与评价，一种是各层次、各部门、各个员工的自我考评;另一种是组织的上级对下级进行考评。当然，一也可以两种方式一起使用，先是自我评价，然后由上级复查。对完成任务和实现目标好的员工要给以奖励，而对未能按时、按标准完成任务和实现目标的员工要提出批评，甚至惩罚。总之，奖惩一定要严明。上一页下一页返回第二节目标管理5.总结经验教训上级和下级共同对上一阶段目标管理工作的成败进行总结，有助于发现问题，找出原因，总结经验，以提高将来目标管理的质量。特别是要对目标设立、“自我控制”、上级的管理等问题进行深入的总结。6.进入新的循环经过目标成果检查、评价，确认任务已完成、目标已达到并进行经验总结后，目标管理可进入下一个循环阶段。【启发案例】上一页下一页返回第二节目标管理马拉松运动员的故事山田本一是日本著名的马拉松运动员。他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中，两次夺得世界冠军。记者问他凭什么取得如此惊人的成绩，山田本一总是回答:“凭智慧战胜对手!”大家都知道，马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都还在其次。因此对山田本一的回答，许多人觉得他是在故弄玄虚。上一页下一页返回第二节目标管理10年之后，这个谜底被揭开了。山田本一在自传中这样写道:“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一标志是银行;第二标志是一个古怪的大树;第三标志是一座高楼……这样一直画到赛程的结束。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，被我分解成几个小目标，跑起来就轻松多了。开始我把我的目标定在终点线的旗帜上，结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路吓倒了。”上一页下一页返回第二节目标管理目标是需要分解的，一个人制定目标的时候，要有最终目标，比如成为世界冠军，更要有明确的绩效目标，比如在某个时间内成绩提高多少。最终目标是宏大的，引领方向的目标，而绩效目标就是一个具体的，有明确衡量标准的目标，比如在四个月把跑步成绩提高1秒，这就是目标分解，绩效目标可以进一步分解，比如在第一个月内提高0.03秒等。当目标被清晰地分解了，目标的激励作用就显现了，当我们实现了一个目标的时候，我们就及时地得到了一个正面激励，这对于培养我们挑战目标的信心的作用是非常巨大的!上一页返回第三节决策计划工作中，确定目标以及确定实现目标的实施方案等过程，都需要决策决策是计划的核心。当然，在组织的管理活动中，并不只是计划工作需要决策，决策具有普遍性的意义。决策活动是一个错综复杂的