建设工程监理概论课件

第3章

建设工程监理组织与协调3.1组织的基本原理（组织论）3.2建设工程组织基本模式及监理组织模式3.3工程项目监理机构3.4建设工程监理实施与组织协调3.1组织的基本原理（组织论）建设工程项目组织的基本原理就是组织论，它是关于组织应当采取何种组织结构才能提高效率的观点、见解和方法的集合。现代的组织理论研究分为两个相互联系的分支学科：一是组织结构学。它主要侧重于组织静态研究，目的是建立一种精干、高效、合理的组织结构；二是组织行为学。它侧重于组织动态的研究，目的是建立良好的组织关系。这里主要介绍组织结构学的内容。3.1.1组织的含义、职能及组织活动的基本原理组织组织是指为了使系统达到它的特定目标，使全体参与者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度，从而构成的一种人的组合体。组织的含义组织的职能组织活动基本原理组织具有目标性组织具有制度性组织具有协作性组织设计组织联系组织运行组织行为组织调整要素有用性原理主观能动性原理动态相关性原理规律效应原理3.1.2组织构成因素组织构成因素合理的管理层次合理的管理跨度合理划分部门合理确定职能管理层次是指从最高管理层到实际工作人员的等级层次的数目。管理层次通常分为决策层、协调层、执行层、操作层。四个层次的职能和要求不同，有着不同的职责和权限。管理跨度是指一名上级管理人员所直接管理的下级人数。由于每一个人的能力和精力都是有限度的，所以，一个上级领导能够直接、有效地指挥下级的数目是有一定限度的。管理跨度的大小取决于需要协调的工作量。如果部门划分不合理，会造成控制、协调的困难，也会造成人浮于事，浪费人力、物力、财力。部门的划分要根据组织目标与工作内容确定，形成既有相互分工又有相互配合的组织系统。组织设计中确定各部门的职能，应使纵向的领导、检查、指挥灵活，达到指令传递快，信息反馈及时。要使横向各部门间相互联系、协调一致，使各部门能够有职有责、尽职尽责。3.1.3组织结构1．组织结构的基本内涵组织内部的各构成部分及其相互间所确立的较为稳定的相互关系和联系方式，即组织中各部门或各层次之间所建立的相互关系，称为组织结构。组织结构的基本内涵包括：（1）确定正式关系与职责的形式；（2）向组织各部门或个人分派任务和各种活动的方式；（3）协调各个分离活动和任务的方式；（4）组织中权力、地位和等级关系。2．组织结构与职权和职责的关系（1）组织结构和职权的关系。组织结构和职权之间存在着一种直接的相互关系。因为组织结构与职位以及职位间关系的确立密切相关，组织结构为职权关系提供了一定的格局，职权指的是组织中成员之间的关系。职权关系的格局就是组织结构。（2）组织结构与职责的关系。组织结构与组织中各部门及各成员的职责分派直接有关。有了职位也就有了职权，从而也就有了职责。组织结构为职责的分配和确定奠定了基础，依靠组织结构可以确定机构和人员职责的分派，从而可以有效地开展各项管理活动。3．组织结构表达方式目前，组织结构图是描述组织结构的较为直观有效的办法，它是通过绘制能表明组织的正式职权和联系网络的图来表示组织结构的。组织结构图是组织结构简化了的抽象模型。尽管它还不能准确地、完整地表达组织结构，如它不能确切说明一个上级对下级所具有的职权的程度，以及同一级别的不同职位之间相互作用的横向关系，但它仍不失为一种常用而又有效的组织结构表示方法。3.1.4组织结构设计组织结构设计组织结构设计就是对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。注意原则组织结构设计是管理者在系统中建立一种合理化的、有意识的高效相互关系的过程，这个过程既要考虑系统的内部因素，又要考虑系统的外部因素。形成组织结构是组织结构设计的最终结果。集权与分权统一专业分工与协作统一管理跨度与管理层次统一权责一致才职相称经济效率弹性原则3.2建设工程组织基本模式及其监理组织模式3.2.1平行承发包模式及其监理模式1．平行承发包模式（1）平行承发包模式的概念。建设工程项目的平行承发包模式，是建设单位将建设工程项目的设计、施工以及设备和材料采购的任务按一定的方式进行分解，分别发包给若干个设计单位、施工单位和材料设备供应厂商，并分别与各方签订合同。各设计单位之间、各施工单位之间、各材料设备供应商之间的关系均是平行的。平行承发包模式如图3-1所示。图3-1平行承发包模式在进行任务分解与确定合同数量、内容时，应考虑以下因素：①

建设工程项目情况。②

市场结构状况。③

贷款协议要求。（2）平行承发包模式的优缺点。平行承发包模式的优点主要有：有利于缩短工期目标；有利于工程质量控制；有利于择优选择承建商。其缺点主要有：合同多，管理较为困难；投资控制难度大。总合同价短期内不易确定，影响项目投资控制实施；工程招标任务量大，需控制多项合同价格，增加了投资控制的工作量及难度；施工过程中设计变更和修改较多，易导致投资增加。2．平行承发包模式下的监理模式（1）建设单位委托一家监理企业监理。如图3-2所示。这种监理模式要求监理企业具有较强的合同管理和组织协调能力，并应做好全面规划工作。（2）建设单位委托多家监理企业监理。如图3-3所示。由于建设单位分别与监理企业签订监理合同，所以，必须由建设单位做好各监理企业的协调工作。采用这种模式，监理企业的监理对象单一，便于管理，但工程项目监理工作被肢解，各监理单位各负其责，不利于监理工作的总体规划与协调控制的实现。图3-2建设单位委托一家监理的模式图3-3建设单位委托多家监理企业监理的模式3.2.2设计/施工总分包模式及其监理模式1．设计/施工总分包模式设计/施工总分包就是建设单位将全部设计任务发包给一个设计单位作为设计总包单位，将全部施工任务发包给一个施工单位作为施工总包单位。总包单位还可以将其任务的一部分分包给其他的承包单位，从而形成一个设计总合同、一个施工总合同以及若干个分包合同的模式。设计/施工总分包模式如图3-4所示。图3-4设计/施工总分包模式（2）设计/施工总分包模式的优缺点。该模式的优点：有利于建设工程的组织管理；有利于质量控制；有利于投资控制；有利于进度控制。该模式的缺点：建设周期相对较长；总包报价一般较高。2．设计/施工总分包模式下的监理模式针对设计/施工总分包模式，建设单位可以按设计阶段和施工阶段分别委托不同的监理企业进行监理，如图3-5所示。图3-5设计/施工总分包按阶段委托监理模式建设单位也可以委托一家监理企业进行全过程监理，如图3-6所示。图3-6设计/施工总分包委托一家监理模式3.2.3工程项目总承包模式及其监理模式1．工程项目总承包模式（1）工程项目总承包模式的概念。

工程项目总承包是指建设单位把工程设计、施工、材料和设备采购等一系列工作全部发包给一家承包公司，由其负责设计、施工和采购等全部工作，最后向建设单位交付一个能达到动用条件的工程，如图3-7所示。这种承发包模式又称“交钥匙工程”。图3-7工程项目总承包模式（2）工程项目总承包模式的优缺点。该模式优点：合同关系简单，协调工作量小；有利于投资控制；有利于缩短建设周期。该模式的缺点：合同管理难度大；合同价格较高，建设单位择优选择承包商范围小；不利于质量控制。2．工程项目总承包模式下的监理模式在工程项目总承包模式下，建设单位与总承包单位只签订一份总承包合同，一般宜委托一家监理企业进行。这种委托模式下的监理工程师要求具备较全面的知识，重点要做好合同管理工作，如图3-8所示。图3-8工程项目总承包模式下的监理模式3.2.4工程项目总承包管理模式及其监理模式1．工程项目总承包管理模式工程项目总承包管理是指建设单位将工程项目的建设任务发包给专门从事工程建设组织管理的单位，再由其分包给若干个设计、施工和材料、设备供应单位，并对分包的各个单位实施项目建设的管理，如图3-9所示。图3-9工程项目总承包管理模式（2）工程项目总承包管理模式的特点。工程项目总承包管理模式的特点有：对合同管理、组织协调比较有利，对进度和投资控制也较为有利；由于总承包管理单位与设计、施工单位是总分包关系，后者才是项目实施的基本力量，所以监理工程师对分包单位资质条件的确认工作必须做得认真细致，确保万无一失；项目总承包管理单位自身经济实力一般比较弱，而承担的风险相对较大，因此，工程项目采用这种承发包模式前应持慎重态度加以分析论证。2．工程项目总承包管理模式下的监理模式建设单位与总承包方只签订一份总承包合同，因此，建设单位最好委托一家监理企业实施监理，这样便于监理工程师对总承包合同和总承包单位的分包等活动进行管理，如图3-10所示。图3-10工程项目总承包管理模式下的监理模式3.3工程项目监理机构3.3.1工程项目监理机构的组织形式1．直线制监理机构直线制监理机构的组织形式是最简单的，它的特点是组织中各种职位按垂直系统直线排列。它适用于监理项目能划分为若干相对独立子项的大、中型建设工程项目，如图3-11所示。图3-11直线制监理机构的组织形式2．职能制监理机构职能制监理机构的组织形式，是在总监理工程师下设一些职能机构，分别从职能角度对基层监理组进行业务管理，这些职能机构可以在总监理工程师授权的范畴内，就其主管的业务范围，向下属专项监理组下达命令和指示，如图3-12所示。此种组织形式适用于在地理位置上相对集中的工程项目。图3-12职能制监理机构的组织形式3．直线职能制监理机构直线职能制监理机构的组织形式是吸收了直线制监理机构组织形式和职能制监理机构组织形式的优点而形成的一种组织形式。管理部门和人员分为两类：一类是直线指挥部门的人员，他们拥有对下级部门进行指挥和发布命令的权力，并对该部门的工作全面负责；另一类是职能部门和人员，他们是直线指挥人员的参谋，只能对下级部门进行业务指导，而不能对下级部门直接进行指挥和发布命令，如图3-13所示。图3-13直线职能制监理机构的组织形式矩阵制监理机构的组织形式是由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构，一套是纵向的职能系统，另一套是横向的子项目系统，如图3-14所示。4．矩阵制监理机构图3-14矩阵制监理机构的组织形式3.3.2工程项目监理机构的组建建设工程委托监理合同一经签订，工程监理企业便可组建项目监理机构。在组建项目监理机构时，一般按以下步骤进行，如图3-15所示。图3-15组建项目监理机构的步骤1．确定建设工程监理目标工程监理目标是项目监理机构设立的前提，项目监理机构的建立应根据工程监理合同中确定的监理目标，制定总目标并明确划分监理机构的分解目标。2．确定工作内容根据监理目标和监理合同中规定的监理任务，明确列出监理工作内容，进行分类归纳及组合，这是一项重要的组织工作。全程监理的阶段工作划分，如图3-16所示。图3-16全程监理的阶段工作划分3．组织结构设计项目监理结构的设计程序如图3-17所示。图3-17目监理组织结构的设计程序（1）调查研究，收集资料。

①

工程建设市场资料；②

国内外项目监理机构设计资料；③

对项目监理机构的组织结构调整时，还应收集本监理单位过去运行状态的某些资料。（2）选择组织结构形式。由于建设工程规模、性质、建设阶段等的不同，设计项目监理机构的组织结构时，应选择适宜的组织结构形式以适应监理工作的需要。组织结构形式选择的基本原则是：有利于工程合同管理、有利于监理目标控制、有利于决策指挥、有利于信息沟通。（3）工作划分。建设工程监理工作可以划分为作业工作和管理工作。作业工作是以建设工程监理实际作业来划分工作，如投资控制、质量控制、进度控制、合同管理、信息管理等。管理工作可以按建设工程监理机构所从事的管理职能及管理业务划分。（4）项目监理组织的部门结构划分。应依据监理机构的目标、监理机构可利用的人力和物力资源以及合同结构情况，将投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和组织协调等监理工作按不同的职能活动形成相应的管理部门。（5）合理确定管理层次和管理跨度。项目监理机构中一般有三个层次：①

决策层。②

中间控制层（协调层和执行层）。③

作业层（操作层）。项目监理机构中的管理跨度应考虑监理人员的素质、管理活动的复杂性和相似性、监理业务的标准化程度、各项规章制度的建立健全情况、建设工程的集中或分散情况等，按监理工作实际需要确定。（6）制定岗位职责及考核标准。

根据责权一致的原则进行适当的授权，以承担相应的职责，并应确定考核标准，对监理人员的工作进行考核，包括考核内容、考核标准及考核时间。项目总监理工程师岗位职责考核标准如表3-1所示。表3-1项目总监理工程师岗位职责考核标准（7）选派监理人员。

根据监理工作的任务，选择适当的监理人员，包括总监理工程师、专业监理工程师和监理员，必要时可配备总监理工程师代表。（8）制定组织运行规划。制定组织运行规划，即建立组织运行的保证体系，并编制相应的工作计划。其主要工作内容有：制定工作制度，建立岗位责任制度，建立监督与检查制度，建立组织运行档案和报告制度。（9）组织运行的协调与控制。

控制与协调是保持监理机构平衡运行状态的重要手段。4．制定工作流程和信息流程施工阶段监理工作流程如图3-18所示。图3-18施工阶段监理工作流程3.3.3工程项目监理机构的人员配备1．监理机构人员配备应考虑的因素（1）专业结构。项目监理机构的专业结构应针对监理项目的性质和委托监理合同进行设置。专业人员的配备要与所承担的监理任务相适应。在监理人员数量确定的情况下，应作适当调整，保证监理机构的组织结构与任务职能分工的要求得到满足。（2）人员层次。根据经验，一般高、中、初级人员配备比例约为10%、60%、20%，其余的10%左右为行政管理人员。（3）工程建设强度。工程建设强度是指单位时间内投入的工程建设资金的数量。工程建设强度越大，投入的监理人员就越多。（4）工程复杂程度。根据一般工程的情况，工程复杂程度要考虑的因素有：设计活动多少、气候条件、地形条件、工程地质、施工方法、工程性质、工期要求、材料供应和工程分散程度等。将工程复杂程度按5级划分为简单、一般、一般复杂、复杂、很复杂。显然，简单级别的工程需要的人员少，而复杂的项目就要多配置人员。（5）工程监理企业的业务水平。各监理企业应当根据自己的实际情况对监理人员数量进行适当调整。2．项目监理机构监理人员数量的确定监理人员应配备的数量指标常以监理人员密度表示。所谓监理人员密度，是指能覆盖被监理工程范围，且能保证有效地开展监理活动所需要的监理人员数量。世界银行认为，监理人员数量可根据施工密度和工程复杂程度决定。所谓施工密度，可以用工程的建设强度即年造价（百万美元/年）来度量。工程复杂程度分为五级，如表3-2所示。工程复杂程度指标值及其评估，按10项指标的有利程度，分别以0～10分进行评定，取其平均值为工程复杂程度指标值。评估示例如表3-3所示。表3-2工程复杂程度等级及指标值表3-3工程复杂程度指标及评估根据工程复杂程度分值的平均值和施工密度规定的每年支付100万美元所需监理人员数的定额标准（如表3-4所示），然后根据工程年度投资额计算出当年应配备各类监理人员数及监理人员总数。表3-4监理人员配备定额指标3．项目监理机构各类人员的职责（1）总监理工程师。①

确定项目监理机构人员的分工和岗位职责；②

主持编写项目监理规划、审批项目监理实施细则，并负责管理项目监理机构的日常工作；③

审查分包单位的资质，并提出审查意见；④

检查和监督监理人员的工作，根据工程项目的进展情况调配监理人员，对不称职的监理人员应调换其工作；⑤

主持监理工作会议，签发项目监理机构的文件和指令；⑥

审定承包单位提交的开工报告、施工组织设计、技术方案、进度计划；⑦

审核签署承包单位的申请、支付证书和竣工结算；⑧

审查和处理工程变更；⑨

主持或参与工程质量事故的调查；⑩

调解建设单位与承包单位的合同争议、处理索赔、审批工程延期；组织编写并签发监理月报、监理工作阶段报告、专题报告和项目监理工作总结；审核签认分部工程和单位工程的质量检验评定资料，审查承包单位的竣工申请，组织监理人员对待验收的工程项目进行质量检查，参与工程项目的竣工验收；主持整理工程项目的监理资料。（2）总监理工程师代表。①

负责总监理工程师指定或交办的监理工作；②

按总监理工程师的授权，行使总监理工程师的部分职责和权力。（3）专业监理工程师。①

负责编制本专业的监理实施细则；②

负责本专业监理工作的具体实施；③

组织、指导、检查和监督本专业监理员的工作，当人员需要调整时，向总监理工程师提出建议；④

审查承包单位提交的涉及本专业的计划、方案、申请、变更，并向总监理工程师提出报告；⑤

负责本专业分项工程验收及隐蔽工程验收；⑥

期向总监理工程师提交本专业监理工作实施情况报告，对重大问题及时向总监理工程师汇报和请示；⑦

根据本专业监理工作实施情况做好监理日记；⑧

负责本专业监理资料的收集、汇总及整理，参与编写监理月报；⑨

核查进场材料、设备、构配件的原始凭证、检测报告等质量证明文件及其质量情况，根据实际情况认为有必要时对进场材料、设备、构配件进行平行检验，合格时予以签认；⑩

负责本专业的工程计量工作，审核工程计量的数据和原始凭证。（4）其他监理工作人员。按照《建设工程监理规范》的规定，施工阶段监理员应履行以下职责：①

在专业监理工程师的指导下开展现场监理工作；②

检查承包单位投入工程项目的人力、材料、主要设备及其使用、运行状况，并做好检查记录；③

复核或从施工现场直接获取工程计量的有关数据并签署原始凭证；④

按设计图及有关标准，对承包单位的工艺过程或施工工序进行检查和记录，对加工制作及工序施工质量检查结果进行记录；⑤

担任旁站工作，发现问题及时指出并向专业监理工程师报告；⑥

做好监理日记和有关的监理记录工作。3.4建设工程监理实施与组织协调3.4.1建设工程监理实施1．建设工程监理实施程序确定项目总监理工程师，成立项目监理机构。编制建设工程项目监理规划。制定各专业监理实施细则。规范化地开展监理工作。参与验收，签署建设工程监理意见。向建设单位提交建设工程监理档案资料。监理工作总结。2．建设工程监理实施原则工程监理的实施原则公正、独立、自主的原则权责一致的原则严格监理、热情服务的原则综合效益的原则总监理工程师负责制的原则3.4.2建设工程项目监理的组织协调1．组织协调的概念所谓组织协调工作，是指为了实现项目目标，监理人员所进行的监理机构内部人与人之间，部门与部门之间以及监理机构与外部环境组织之间的沟通、调和、联合和联结工作，以达到在实现项目总目标的过程中，相互理解信任、步调一致、运行一体化。2．项目监理机构组织协调的分类项目监理机构组织协调的分类组织