配送作业实务教学案例

案例：7-11便利店的配送系统7-11的物流管理模式先后经历了三个阶段三种方式的变革。起初，7-11并没有自己的配送中心，它的货物配送依靠的是批发商来完成的，后来7-11建立了自己的共同配送中心，分别在不同的区域统一集货、统一配送。7-11采用了共同配送系统，把不同厂家的商品载在一台卡车上进行统一送货，而且根据食品保存温度建立了配送体系。不同类型的食品用不同的方法和设备配送。商品从厂家到送货再到货架上，整个过程都按保持同一温度，这种配送体系能够将商品以最新鲜的状态提供给顾客。对于一般商品，7-11实行一日三次的配送制度：早上3～7点配送前一天晚上生产的一般商品，早上8～11点配送前一天晚上生产的特殊食品，下午3～7点配送当天上午生产的食品，这种配送频率能够在保证商店不缺货的同时，保证食品的新鲜程度。对于有特殊要求的食品，7-11会绕过配送中心，由配送车早中晚三次直接从生产商送到各店铺。为了确保各店铺供货万无一失，配送中心还建立了特别配送制度，倘若店铺碰到一些特殊情况造成缺货，可以通知配送中心，配送中心会用安全库存对店铺紧急配送，如果安全库存告罄，中心会向供应商紧急订货，并且在第一时间送到缺货的店铺中。在7-11的配送系统中，信息技术起着重要的作用。1.在什么样的情况下，7-11公司应该采用共同配送？2.共同配送的优势体现在哪些地方？1.答：是否采用共同配送，应该考虑供应链是否呈现的是多个供应商和多个下游用户对应的关系，当每个供应商与各个连锁店各自发生关系时是否会严重影响物流的效率，如果是，为了提高各店铺的进货效率及验收业务效率，有必要将不同发货者发来的商品先集中到配送中心，再共同配送到各店铺。2.答：共同配送的优势体现在：车辆装载率提高，单位成本降低，进而可以削减物流总成本；复数企业间不存在重复、交错运送问题，运输效率提高，单位成本下降；复数企业的货物一次运达、装卸、验货等作业也是一次性进行，提高物流效率；可以缓解交通堵塞和环境污染；物流服务水平有所提高。

UPS——美国“联合包裹运送服务公司”的物流服务工作UPS始建于1907年，从事信函、文件及包裹快速传递业务。历经一百年多年的发展，公司目前在全球建立了18个空运中转中心，每天开出1600个航班，使用机场610个；UPS每日上门取件的固定客户已逾130万家。UPS业务量巨大，经济效益可观，在全球快递业中可谓独占鳌头。UPS之所以取得巨大的经营成功，与其富有特色的物流服务是密切相关的。

货物传递快捷UPS规定国际快件三个工作日内送达；国内快件保证在翌日上午八时半送达。在美国国内，公司接到客户电话后即可在1小时内上门取件，并当场办妥托运手续。UPS开设的24小时服务的“下一航班送达”，以其“快递、可靠”,的服务准则,获得“物有所值的最佳服务”的声誉。

2、报关代理和信息服务

UPS从20世纪80年代末起投资数亿元建立全球网络和技术基础设施，为客户提供报关代理。UPS建立的“报关代理自动化系统”，使其承运的国际包裹的所有资料进入这个系统，这样，清关手续在货物到达海关之前即已办完。UPS的电脑化清关为企业节省了时间，提高了效益。3、货物及时追踪服务

UPS的及时追踪系统是目前世界快递业中最大、最先进的信息追踪系统。所有交付货物都能获得一个追踪条码，货物走到哪里，这个系统就跟到哪里，每天都有1.4万人次通过网络查寻其包裹的行踪。非电脑网络客户通过电话询问“客户服务中心”，路易斯维尔德服务中心昼夜服务，200多名职员每天用11种语言回答世界各地的客户大约2万次电话询问。

4、先进的包裹管理服务

UPS建立的亚特兰大“信息数据中心”可将UPS系统包裹的档案资料从世界各地汇总到这里。包裹送达时，员工借助“传递信息数据中心”，投递实现了无纸化操作。

5、包装检验与设计服务

UPS设在芝加哥的“服务中心”数据为患上，各种包装案例如抗震的、抗挤压的、防泄露的等应有尽有。服务中心还曾设计水晶隔热层的包装方式，为糖果、巧克力的运输提供恒温保护；用坚韧织袋包装，为16万台转换器提供了经得起双程磨损的材料。这类服务为企业节省了材料和运费，被誉为“超值服务”。请思考下列问题：

UPS物流服务工作与普通配送中心的物流服务有什么差别？

普通配送中心的物流服务主要是包括宏观内容：产品可得性；客户满意是一个主观性较强的指标，产品可得性是客户最关心的一个方面。它包括数量充足、品种齐全、品质合格、交货及时准确等几个方面。经济性；经济性是配送中心的一个重要评价指标。配送中心不仅要尽力满足客户需求，而且要努力提高自身的管理水平，以尽量降低配送成本。信息性；从客户是否满意的角度来看，信息的交流和通新系统的反应速度是非常重要的一个方面。配送中心不仅要加强与客户的交流，而且要提供实时信息，提供货物的位置与状态，以确保各方面高效率地运作。安全性；对于危险品，配送中心要严格遵守危险品运输、保管的规定，杜绝恶性事故；对于一般货物的运输、保管，要保证不发生工伤和损伤事故。仓库防火、防盗、防潮、防锈、防虫等均符合规定的要求。而UPS的物流服务比较具体，包括：货物传递快捷；报关代理和信息服务；货物及时追踪服务；先进的包裹管理服务；包装检验与设计服务。2、谈谈你对UPS“超值服务”的认识。所谓超值服务，就是所提供的服务除了满足顾客的正常需要外，还有部分超出了正常需求以外的服务，从而使服务质量超出了顾客的正常预期水平。请同学们以超值服务的定义按照自己的理解对物流企业的超值服务进行分析。

李宁公司物流管理案例分析李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、新动品牌（Z-DO）。此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。目前，李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。国际著名品牌耐克在中国的物流分拨时间是7天，而李宁公司的物流分拨时间只有4天半，李宁公司物流绩效的优秀由此可见一斑。李宁公司在物流策略上拥有更胜一筹的“独家秘籍”，那就是在物流运输服务、仓储配送、物流信息化上都善打组合拳。案例分析1、寻找最适合的物流商并科学管理在选择物流公司时，国内的很多企业总是相信大型物流公司。而李宁公司不找最大的物流公司，只找最适合的。同时，李宁公司在物流承运合同中加上了一条：无论发生什么情况，李宁公司的货物首先发。在确定承运商之后，李宁公司还非常重视对承运商的动态管理，并对其进行绩效考核和追踪控制。李宁公司物流部会亲自监控每一个考核指标的完成情况。所有物流承运商都必须每天上报报表，包括货单号、提货时间、发货时间、和事故分析原因等。与此同时，李宁公司物流部设有运输追踪机构，专门负责电话追踪经销商、专卖店，形成承运商在一个月的编程。参照这些编程，李宁公司每个月都会给承运商打分，把数据报表向承运商公布，要求其针对不足限期整改。依靠这种严格的动态管理制度，承运商的服务水平不断提高。这一点我相信很多公司都是可以借鉴的，只要选择了合适的物流商，加上物流商对自己足够重视的话，完全能够像李宁公司一样与其制定严格的管理制度，从而创造出有货即发，即发即到的高效率服务。2、整合储运统一分拨李宁公司在全国共有两个一级配送中心：一个位于北京五里店，负责长江以北地区的产品配送;另一个在广东三水，负责长江以南地区的产品配送。全国共有13个分公司，各自下辖的仓库是二三级配送中心。为了集中网络优势促销售，李宁公司一边把全国13个分公司的物流储运部整合起来，设物流中心进行统一管理，一边推行按销售地入仓的做法。这种新做法试行一年之后，已经达到了三个目标：一是在广东生产的产品，一部分发北京，一部分到三水，分拨距离短、速度快。二是由于减少了运送环节，不仅成本降低了，在接到订单后，货物在36小时内可到达所有的门店，对当地的销售反应非常及时。三是整车运输的成本低于零散运输的成本，按销售地点入仓所耗费的运力实际上等同于做批发的车辆运力。由于大部分里程都是长途干线运输，因此整车价格比小批量送到门店的成本要低得多。也许很多中小型公司并不能像李宁公司一样拥有如此大的配送中心，但是就算是小的配送中心，也要选择交通便利的中心城市和合理的配送运输方式，才能将分公司的物流低成本地联系起来，经济而又高效。3、依靠科技提升仓储水平和其他生产企业一样，李宁公司也曾一度面临这样的现实问题：减少库存可以在很大程度上减少成本，然而减少库存要在保证安全库存量的前提下进行，即配送中心必须有一定的储存量。因此，李宁公司决定以没有原料库、成品库为目标，在可控范围内压缩库存时间。经过一段时间试行，在反思了整个物流过程的各个指标之后，李宁公司发现其货物拣配时间比不上第三方物流公司。于是决定在货物拣配时，首先分清产品大类，然后再根据不同的款式、色码上架。另外，李宁公司投资改造了仓库，而且在改造过程中非常注重细节。比如为了选择合适的货架，不同的货架在仓库里按照不同的发货需求和货品属性依次排开。分清货物的类别我想大部分的公司都能做到，可是要科学地区分，方便查找和运送，就得学习参照李宁公司在这方面的做法。李宁公司在其物流方面确实做到了低成本，高速度，贵在其方法得当。

沃尔玛的供应商绩效考核体系沃尔玛百货有限公司经过50余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。沃尔玛公司是素以精确掌握市场、快速传递商品和最好的满足客户需求著称，是著名的“全球500强排行”的冠军。沃尔玛如何能在如此短的时间内不断壮大，超越对手，坐上世界零售企业的头把交椅呢?沃尔玛对于供应商的严格绩效管理保证了他供应链管理中的源头管理的严格性。沃尔玛一般乐意与具备以下特征的供应商进行合作：

首先，有强烈的决心致力于提高效率和降低成本的供应商；第二，愿意公开自己财务状况的供应商；第三，愿意在与沃尔玛业务相关领域投资的供应商；第四，对沃尔玛提供的产品服务具有创造性和排他性的供应商；第五，能给沃尔玛带来增值服务的供应商。

根据以上的条件沃尔玛该如何对供应商进行考核呢？1．质量指标

供应商质量指标是供应商考评的最基本指标，包括来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、供应商来料免检率等。其中，来料批次合格率是最为常用的质量考核指标之一。此外，还有的公司将供应商体系，质量信息，供应商是否使用、如何使用SPC于质量控制等也纳入考核，比如供应商是否通过了IS09000认证或供应商的质量体系审核是否达到一定的水平。还有些公司要求供应商在提供产品的同时，要提供相应的质量文件如过程质量检验报告、出货质量检验报告、产品成分性能测试报告等。

2．供应指标

供应指标又称为企业指标，是同供应商的交货表现及供应商企划管理水平相关的考核因素，其中最主要的是准时交货率、交货周期、订单变化接受率等。其中，交货周期是指自订单开出日到收货日的时间长度，常以天为单位；订单变化接受率是衡量供应商对订单变化灵活性反应的一个指标，是指在双方确认的交货周期中可接受的订单增加或减少的比率。值得一提的是，供应商能够接受的订单增加接受率与订单减少接受率往往不同，前者取决于供应商生产能力的弹性、生产计划安排与反应快慢及库存大小与状态（原材料、半成品或成品）；后者主要取决于供应的反应、库存（包括原材料与在制品）大小及因减单带来的可能损失的承受力。

3．经济指标

供应商考核的经济指标总是与采购价格、成本相联系的。与质量及供应指标不同的是，质量与供应考核通常每月进行一次，而经济指标则相对稳定，多数企业是每季度考核一次；

此外经济指标往往都是定性的，难以量化。具体考核点有以下几个方面。

(1)价格水平：往往同本公司所掌握的市场行情比较或根据供应商的实际成本结构及利润率进行判断。

(2)报价是否及时；报价单是否客观、具体、透明（分解成原材料费用、加工费用、包装费用、运输费用、税金、利润等，以及相对应的交货与付款条件）。

(3)降低成本的态度及行动：是否真诚地配合本公司或主动地开展降低成本活动，制定改进计划，实施改进行动，是否定期与本公司检讨价格。

(4)分享降价成果：是否将降低成本的好处也让利给本公司。

(5)付款：是否积极配合响应本公司提出的付款条件要求与办法，开出付款发票是否准确、及时，是否符合有关财税要求。有些单位还将供应商的财务管理水平与手段、财务状况及对整体成本的认识也纳入考核。4．支持、配合与服务指标

同经济指标一样，考核供应商在支持、配合与服务方面的表现通常也是定性的考核，每季度一次，相关的指标大致有诸如反应与沟通、表现合作态度、参与本公司的改进与开发项目、售后服务等，具体如下所述。(1)反应表现：对订单、交货、质量投诉等反应是否及时、迅速，答复是否完整，对退货、挑选等是否及时处理。(2)沟通手段：是否有合适的人员与本公司沟通，沟通手段是否符合本公司的要求（电话、传真、电子邮件及文件书写所用软件与本公司的匹配程度等）。(3)合作态度：是否将本公司看成是重要客户，供应商高层领导或关键人物是否重视本公司的要求，供应商内部沟通协作（如市场、生产、计划、工程、质量等部门）是否能整体配合并满足本公司的要求。(4)共同改进：是否积极参与或主动参与本公司相关的质量、供应、成本等改进项目或活动，或推行新的管理做法等，是否积极组织参与本公司共同召开的供应商改进会议，配合本公司开展的质量体系审核等。(5)售后服务：是否主动征询本公司的意见，主动访问本公司，主动解决或与预防问题。(6)参与开发：是否参与本公司的各种相关开发项目，如何参与本公司的产品或业务开发过程。(7)其他支持：是否积极接纳本公司提出的有关参观、访问事宜，是否积极提供本公司要求的新产品报价与送样，是否妥善保存与本公司相关的文件等不予泄露，是否保证不与影响到本公司切身利益的相关公司或单位进行合作等。（二）供应商等级划分根据考核标准最后汇总成为供应商的分数，根据不同的分数,将供应商划分为不同的等级。如下表所示：供应商等级分数业绩情况A类供应商90分以上业绩优秀B类供应商75~90分业绩合格C类供应商60~75分业绩需要改进D类供应商60分以下业绩基本不合格对供应商的考核，不仅停留在考核本身,根据考核的分数,划分完等级之后,沃尔玛还要对不同等级的供应商进行绩效的管理。对于A类的供应商,也就是所谓优秀供应商,沃尔玛提供一系列优惠的政策,以此激励更多的供应商更加努力,争取得到这些优惠。比如:优先考虑优秀供应商产品摆放的位置;对优秀供应商产品放置通道的费用进行减免;适当的开放数据,增加订单数量;收退换货优先考虑对于B类供应商,也就是所谓的合格供应商,按照原先的正常程序进行。对于C类供应商,通道费用可能是加收的;订单也可能比较少,位置也不会特别好。但是,为了提高他们的业绩,沃尔玛还为他们组织专门的培训。对于D类供应商,就有被替代的危险,很有可能被淘汰。沃尔玛供应商绩效考核指标评价表维度项目权数计算公式数据来源考评部门备注品质指标50%来料不合格批次（A）1品质指标得分=【（A*1）+（B*3）+（C*5）+（D*6）+（E*10）+(F*15)】/来料总批次*100IQC品质部物料品质异常次数是指：物料在生产车间发生因质量问题而导致产线产生工时影响条件接收批次（B）3IQC退货批次（C）5IQC物料品质异常次数（D）6QE型式试验不合格（E）10IQC市场质量事故（F）15JQE成本指表20%同类物料价格最低(A)5成本指标得分=【（A+B+C+D）/10】*100财务财务部同类物料价格第二低(B)3同类物料价格最高(C)0降价反应速度快(D)5交期15%交货延迟批次（A）1交期得分=（A*1+B*3）/交货总批次*100PURPUR影响计划排产批次（B）3PMCPMC依影响度不同设定服务指标15%配合采购紧急交货（A）5服务得分=（A+B+C+D+E+F+H）/20*100采购采购品质整改及时（B）5品质品质部配合度好（C）5采购采购配合度一般（D）3采购采购配合度差（E）-1采购采购合作意愿（F）5采购采购配合新产品开发（H）5研发研发部供应商月度考核得分=品质指标得分*50%+成本指标得分*20%+交期指标得分*15%+服务指标得分*15%供应商评级标准：级别条件A考核得分≧90分B90分>考核得分≧75分C75分>考核得分≧60分D考核得分<60分沃尔玛公司的对供应商的绩效考核内容有哪些？（1）质量指标。供应商质量指标是供应商考评的最基本指标，包括来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、供应商来料免检率等。（2）供应指标。供应指标又称为企业指标，是同供应商的交货表现及供应商企划管理水平相关的考核因素，其中最主要的是准时交货率、交货周期、订单变化接受率等。（3）经济指标。价格水平；报价是否及时；报价单是否客观、具体、透明；降低成本的态度及行动；分享降价成果；付款。（4）支持、配合与服务指标。反应表现；沟通手段；合作态度；共同改进；售后服务；参与开发；其他支持。

案例：沃尔玛利用物流配送系统节省成本沃尔玛进入中国短短十几年间，已在中国发展46家分店，其中广东占13家。今年沃尔玛还准备在中国内地开出10-15家分店。业内人士认为，沃尔玛能发展到今天这般规模，很大程度与它强大的物流系统分不开。作为大卖场，沃尔玛是如何采用物流配送中心节省成本的呢？年物流投资1000多亿美元众所周知，沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，正是因为沃尔玛在节省成本以及在物流运送、配送系统方面取得了一些成就。事实上，物流运输和配送系统是沃尔玛的焦点业务。据资料显示，沃尔玛近年来每年在物流方面的投资都在1000多亿美元以上，而且投资额正随着业务的增长在不断增长。“无缝点对点”系统降成本为做到在物流方面降低成本，沃尔玛建立了一个“无缝点对点”的物流系统，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。这种“无缝”指的是产品从工厂到商店的货架这一链条尽可能平滑，使整个供应链达到一种非常顺畅的链接，尽可能提供给顾客所需要的服务，同时也可以降低成本。物流业务要求比较复杂，如有时可能会有一些产品出现破损，因此在包装方面就需要有一些对产品特别的运销能力。因为对沃尔玛来说，能够提供更多的产品种类与优质的产品是非常重要的。供货商只需将货送到配送中心物流的循环是一个圆圈。如果物流循环是比较成的，那么在消费者买了东西之后，这个系统就开始自动地进行供货。这个系统当中的可变使得卖方和买方(工厂与商场)可以对这些顾客所买的东西和定单进行及时地补货。这个系统应当是与配送中心联系在一起的。这个配送中心实际上是一个中枢，将供货方的产品提供给商场，从而减少供货商许多成本。据了解，沃尔玛降低配送成本的一个方法就是与供应商一起来分担。比如，供货商们可以送货到沃尔玛的配送中心，也可以直接送到商店。但如果供货商们采用沃尔玛的配送中心的配送方式，就可以节省很多钱，且可以把省下来的这部分利润，让利于消费者。这些供货商们也可以为沃尔玛分担一些建立配送中心的费用，如此沃尔玛可从整个供应链中，将配送中心的成本费用节省下来。确保商品与发货单一致据介绍，沃尔玛的物流部门可进行全天候的运作。在此过程中，沃尔玛采用一些包括零售技术在内的最尖端的技术。沃尔玛进行物流业务的指导原则，是把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下。在供应链中，每一个供应者都是这个链中的一个环节，沃尔玛必须要使整个供应链成为一个非常平稳、光滑的过程，一个顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分，这样就可以大大降低成本。如在沃尔玛的物流当中非常重要的一点是要确保商店所得到的产品与发货单上完全一致。因此沃尔玛必须有一套非常精确的系统，才可确保整个物流配送过程中不会出现任何差错。这样，商店把整个卡车当中的货品卸下来就可以了，而不用把每个产品检查一遍。因为他们相信过来的产品是没有任何失误的，这样就可以节省很多检验产品的时间。降低供货商成本目前沃尔玛在中国的每一个商店都有补货系统。它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道，现在商店当中有多少货品，有多少货品正在运输过程当中，有多少是在配送中心等等。同时它也使沃尔玛了解到，某种货品上周卖了多少，去年卖了多少，而且可以将来可以卖多少。因为沃尔玛所有的货品都有一个统一的产品代码，在中国叫EAN数码。沃尔玛可以对这些代码进行扫描和阅读。此外,沃尔玛还有一个非常好的系统———零售链接，可以让供货商们直接进入到这一系统，了解他们的产品卖得怎么样。根据沃尔玛每天卖的情况，他们可以对将来卖货进行，以决定他们的生产情况，这样他们产品的成本也可以降低。据了解，沃尔玛所有的系统都是基于UNIX系统的一个配送系统，并采用传送带、产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有的这些加在一起为沃尔玛节省了相当多的成本。思考：沃尔玛为节省成本采用了哪些方法？有何效果？答案要点：（1）“无缝点对点”物流系统，降低成本，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。（2）供货商只需将货送到配送中心，减少供货商许多成本，让利于消费者，供货商们也可以为沃尔玛分担一些建立配送中心的费用，如此沃尔玛可从整个供应链中，将配送中心的成本费用节省下来。（3）确保商品与发货单一致，可以大大降低成本。（4）降低供货商成本，有计划的进行生产。（5）采用传送带、产品代码以及自动补货系统和激光识别系统，大大节省了成本。

案例：新型物流配送中心的案例分析——永恒力为屈臣氏提供轻松高效的物流解决方案作为零售业的先锋企业，屈臣氏仓库的货物品种多、存储量大，要求叉车能胜任长时间高强度连续作业，对叉车行驶速度、加速性能、制动性能都有较高要求。永恒力，拥有多种型号的全系列叉车，可适合各种特殊复杂的工矿及货架需求，为屈臣氏提供更高效率更轻松的物流解决方案。尽管定位独特，屈臣氏却一直面临着扩张的压力。内地消费需求的增长与零售业分散的独特格局，令屈臣氏看到了潜在商机，而其去年的目标是开设1000家分店，如此快速的成长也提高了对后台供应链的要求，成熟的物流模式将会帮助屈臣氏减轻日剧增加的配送压力。作为零售业的先锋企业，屈臣氏仓库的货物品种多、存储量大，要求叉车能胜任长时间高强度连续作业，对叉车行驶速度、加速性能、制动性能都有较高要求。【解决方案】位于北京市朝阳区十八里店横街子新华艺苑院内的屈臣氏北方物流中心主要满足对北京市内各个门店的物流配送，其货架形式以横梁式货架为主，这种货架对于货物拣选十分便捷，但是在空间利用率上并不高；驶入式货架因其空间利用率高，能很好地保护物品，特别适合存储季节性的货物，与横梁式货架相辅相成。永恒力根据屈臣氏的货物流通性质及货架形式为其推荐站驾式电动托盘搬运车ERE120n，其车体小巧紧凑，通过收起踏板和护栏，可以在狭小空间内灵活作业。它还安装了弹簧减震的站驾平台，不但保护操作者脊椎，还能减少作用于ERE120n车体的压力,使其经久耐用。固定式站驾平台和整体式护栏（选配）充分保证操作者的安全。而前移式叉车ETV114具有新型的分立式操作手柄能够轻松操作所有液压功能，更加简易方便。门架前伸缓冲的专利技术，保障更多安全。180°/360°两种转向模式可随时切换，拥有绝佳的视野，令搬运更轻松顺，配合990毫米的平衡重叉车车体宽度EFG115可方便堆垛，大大提高了在装卸货车、集装箱及仓库之间的衔接效率。为了满足屈臣氏未来扩张的需求，同时又要稳定地支持分散在全国几十城市已开店铺的运行，并且还要提高供应链效率，以降低迅速扩张给企业带来的财务压力，IT模式的成熟也同样重要地支持这屈臣氏的扩张规划。在屈臣氏供应链的各个环节，屈臣氏中国信息技术总监陈建次力求用IT提升效率。对于屈臣氏这种强调产品多样性与差异化的零售商而言，快速补货是其核心竞争力的构成要素之一。据陈建次介绍，每天晚上打烊后，屈臣氏的供应链系统便开始自动收集各店铺的订单且计算仓库库存。对于缺货商品，信息系统将通过与供应商相联的B2B平台，自动将采购需求发送给供应商;对于已有库存的商品，系统将进行自动匹配，在第二天开店前将发货信息传递给仓库，仓库随即开始出货。“总部能知道全国任何一个店铺的哪个货架缺货，为此，我们强化了补货机制，在仓库有货的情况下，本地店铺需要的货品通过IT系统的确认与信息流转，半天就能发货。”永恒力，拥有多种型号的全系列叉车，可适合各种特殊复杂的工矿及货架需求，为屈臣氏提供更高效率更轻松的物流解决方案。

案例：循序渐进的中海物流信息化升级中海物流1995年注册成立时，只是一家传统的仓储企业，其业务也仅仅是将仓库租出去，收取租金。此时物流管理系统的建设对公司的业务并没有决定性的影响。1996年，公