履约能力主要指履行经济合同的实际能力

履约能力重要指履行经济协议的实际能力。针对建设工程施工协议文本，履约能

力重要是就协议承包范围内的工作、按照协议价款对建筑施工协议中工期、质量

的履行能力。对于施工公司，履约能力则全面体现为公司在工期、质量、安全文

明施工、商务、和服务方面的综合管理能力。

由于建筑市场竞争的加剧，新的总承包公司、专业施工公司队伍日益壮大，

建筑工程项目业主也变得更加专业化，质量和服务水平的规定越来越高，这种

形势将促使公司更加专注于提高核心竞争力，充足运用有效率的资源，增强竞

争力、减少成本、提高利润。

高、大、特、深等高科技含量工程的不断涌现，促使大型建设单位与建筑公

司强强联合的产生，大型建筑公司的竞争也就更加集中在质量的竞争和速度的

竞争，如何在建筑工程项目管理中做好管理工作，提高履约能力，对于保证公

司可连续发展、提高行业内声誉有着至关重要的意义。

一、项目履约能力表现为执行力

就具体施工项目而言，协议条件一旦拟定，履约能力的强弱更多的体现在

项目部的执行力。施工速度快、质量好的项目，往往是项目团队的执行力也很强。

对于前期履约效果不尽人意的项目，通过调整执行力弱的项目班子，对于提高

项目履约能力的效果远比增长投入等方法更有效。

导致项目执行力不够的因素重要有几点：（1）目的及指令不明确，导致员工

无法把握执行尺度；（2）规章制度的传达不到位，职工工作无据可依；（3）没有

考核及跟进措施；（4）项目团队协调配合不好。针对这些问题，提高项目执行力

可从以下几个方面入手：

1.目的的确立及考核

项目策划科学性直接影响履约的效果。而一个明确的目的则是履约的导向。

因此，项目施工策划阶段，最重要的是确立项目的目的。这个目的涉及：工

期目的、质量目的、经济目的、安全文明施工目的、科技创新目的等等。目的的

确立要可行、量化、有完毕进度表，并在执行过程进行考核，同时依据目的完毕

情况制定相应奖罚措施。

项目目的一旦确立，项目部必须全力执行，执行不力有也许偏移目的时，

上级主管部门应有妥善纠偏措施，必须时更换项目班子。

2.任务的分解一一岗位说明及考评

导致目的、指标无法顺利执行一个很重要的因素是相关岗位人员不知道该干

什么、该对什么负责，执行要达成什么样的标准。因此，除制定岗位质量责任制、

安全责任制、部位工作职责等常规责任制之外，应就项目的每一个职位，在上岗

前设立具体的岗位说明，具体、明确的说明其各项职责、每项职责完毕的标准及

对接关系。人事部门应定期对项目各职位人员的岗位任职情况进行考评，并将考

评结果与奖罚制度挂钩。

3.管理制度的传达

目前国内公司项目管理多是执行项目部制，项目部组建时大量的管理人员

从市场招聘•，人员流动性大。这就需要有完善的规章制度来统一行动规范、约束

个人行为。规章制度是公司执行力的重要保隙。

从公司管理部门角度，要有专门的并随时更新的有效管理制度清单，新施

工项目开始时为项目部配置全套管理制度，进行专项交底。从项目部角度，项目

部应就规范、标准、工作程序对各专业岗位进行全方位交底。通过公司、项目的

两级交底，使新上岗人员及时了解国家、地方、行业、公司的管理制度，尽快融

入本公司特有的项目管理方式。

4.跟进与考核

很多在施项目往往是有目的及管理制度，但履约能力达不到预期的效果，

重要是缺少对执行情况的跟进、再跟进。这往往有两方面的表现：大的方面是政

策的执行小能坚持始终如一、虎头蛇尾甚至朝令夕改；小的方面是布置的工作没

有检查，或检查工作前紧后松，跟进不力。这都会对履约能力导致致命的影响。

因此，在项目管理目的拟定之后，公司主管部门或项目部定期进行项目考

评，是推动项目顺利履约的一个重要手段。

5.培养协调合作的项目团队

项目执行力不够，往往同时也存在着项目班子素质问题。体现在两个方面：

一是领导者自身能力和魄力不够，不能坚决贯彻执行公司的项目管理任务，导

致下属人浮于事，整个项目执行不力；另一方面是项目团队配合不好、不团结或

令行不一。因此在项目施工前期，公司要高度关注项目班子及项目部重要成员之

间的谐调配合情况，及时调整影响项目执行力的个别人员，保持一个合谐的团

队。

二、加强工期履约能力

工期是是建设单位项目管理的重要目的，因其直接关系着建设单位的投资

回收和施工单位的成本效益，建设协议中对工期违约的条款一般都会非常谨慎。

在发生工程款争议时，也经常是建设单位用来抗辩施工单位工程款主张的重要

武器，建设单位或者以工期逾期为由迟延支付工程款，或者提出高额索赔意图

抵减直至抵消所欠工程款。因此工期管理应当引起施工公司的足够重视，从工期

条款拟定、过程工期履约签证、到竣工工期锁定，均应做到尽也许完备。

协议评审阶段：（1）应对协议总工期、中间节点工期依据工程量及自身施工

组织能力进行审核，避免盲目承诺。（2）对于桩基及土方工程工期，由于桩基及

土方工程多为业主独立发包，且地下工程由于地质条件的不拟定性，是否将桩

基及土方包含在总工期内应谨慎斟酌。（3）开工时间拟定应以具有开工条件之

日计算，而不是业主告知进场之日。（4）竣工日期应有具体约定。如有些协议

业重规定以竣工备案合格计，此时由于备案是业主行为，施工单位不可控，风

险较大；有些业主以竣工资料交档案馆计，由于业主独立分包资料不可控、交

档案馆资料需包含结算资料（而竣工验收时结算一般不也许完毕）、且资料移

交档案馆也是业主单位组织等等，对总包单位工期风险较大。故协议竣工日期

应以协议范围内工程竣工验收合格之日计。（5）工期违约金：应争取设定上限。

工程施工过程：（1）开工报告的时间：应以具有合法开工条件的时间为开

工日期，其中要特别注意施工许可证时间及供图时间。（2）过程工期索赔：应

注意收集工期免责的证据，涉及异常天气的气象证明、政府活动停工告知、重

大变更影响工期的证明、及其它协议约定的工期免责证明，并及时办理工期索

赔文献。

以上两点仅是针充工期履约风险的防范。工期履约能力的评价归根结底还是

要力争遵守协议工期，从而为业主尽早回收投资争取先机，同时减少施工公司

自身的管理成本。除常规进度管理措施外，工期履约还在于：（1）加强计划管理，

通过年计划、月计划、周计划及必须时的专项工程计划来明确工期目的。（2）工

期考核：进行月度工期考核，依据考核情况及时调配资源，必要时采用抢工措施,

保证关键工期的实现。

三、项目综合管理履约

除了工期履约能力之外，恒量履约能力的几个重要指标就是质量履约能力、

成本管理能力、总承包管理能力和安、健、环综合管理能力。

1.提高质量履约水平、打造高品质工程

质量履约能力是公司竞争的筹码。无论对建设方和承建方而言，做到高品质

工程，做到让顾客满意，就在市场竞争中占据了优势，对公司发展意义重大。近

几年，随着桥梁、住宅楼等i系列重大质量事故的发生，建设工程质量日益成为

人们关注的焦点。特别是住宅工程的工程质量，涉及千家万户的切身利益，是广

大用户最关心的问题。

质量管理水平也是建设单位对施工公司履约能力信任的主线。建一个工程、

竖一个品牌、做到本地领先，应当是项目质量履约的基本规定。

2.加强总承包管理、展示综合履约实力

除了优质、高速完毕自主承包范围工程的能力以外，展现公司综合履约能力

的一个重要标志就是总包管理能力，也就是对业主独立分包、业主指定分包、业

主独立供货单位、甲供设备及材料的综合管理能力。总承包管理的重要内容涉及:

深化设计管理、计划及进度控制、安全控制、质量控制、成本管理、协议管理、

技术管理、信息管理、现场管理（涉及：总平面控制、劳务管理、机械管理、物

资管理、界面管理、保卫管理、会议制度等）、关系协调等等。总承包管理能力

的高低直接关系项目的成败。

3.安全文明施工标准化管理

安全文明施工、环境管理、职业健康安全是项目管理的重要内容，是“以人

为本”精神的表现，其履行情况直接关系公司的化会形象，也是衡量项目管理水

平的高低一项重要依据。现在越来越多的开发商在招投标阶段把创安全文明工地

作为硬性指标。我局深圳分公司近几年实行安全文明施工标准化管理，安全标准

化管理不仅仅提高了安全防护措施的周转率，也正逐渐成为公司形象辨认的符

号。标准化的安全文明施工管理可以充足展示公司活力，加深项目周边社会对公

司精神的结识。

四、履约过程充足考虑业主的附加需求

一个成功的施工公司不仅仅能完毕协议约定的条款，并且在履约过程中充

足考虑业主的附加需求，为业主发明更大的利益。这些附加需求涉及销售、宣传

的需求、业主能力局限性时的协助、高品质的需求等等，综合为一点一一即是对

业主的服务。这些附加需求有时并不是协议的硬性条款，但做好了对于提高公司

声誉和市场竞争力至关重要。

例如某项目施工策划中针对工程现场狭窄、周边是居民区的特点，在现场人

员出入口设门禁系统，入场人员必须凭卡确认身份才干进入现场，有效的避免

了闲杂人员进入工地，事实证明这一做法不仅对安全管理起到很大作用，也做

为一个管理上的亮点在新业主现场考察时为公司争得先机，成功承接了又一个

地产项目。又如某高档社区施工前期，业主单位紧张售楼宣传的高品质工程与土

方施工阶段现场不可避免的杂乱形成对比，对销售导致不利影响，项目部及时

进行现场封闭、加强出入卡管理，外来无关人员无法进入现场，再加上高围挡，

有效成全业主的形象宣传需求，为后续合作打下曳好的基础。

施工公司对业主附加需求的配合，同样可认为业主及自身发明经济效益。

如：某项目的施工进行一段时间后业主出现资金困难、项目难以支撑，此时公司

抓住时机将本来的垫资施工协议变更为联合开发，不仅保证了工程的顺利进行，

也为公司发明了可观的收益；另一地产项目前期地下条件复杂，基本为淤泥土和

无资料可查的老城排水沟，基坑支护及降排水影响时间较长，项目克服困难及

时在春节这一黄金时期抢出地下室，为业主赚钱了销售时间，进而导致在住房

政策调控之前业主住宅销售率达90%以上的大好局面，在给业主抢占商机、发明

可观经济利益的同时，再一次体现了本公司能打硬仗的实力。

五、赚钱能力是项目履约能力的最终体现

当前建筑市场的竞争异常剧烈，建筑市场早已是卖方市场。夺标竞争剧烈无

比，低价中标已成行业规则，建材及人工费市场透明度越来越高，建设单位对

造价控制越来越精，建筑公司的利润空间被压缩的越来越小。低成本运营、提高

赚钱能力已经是建筑公司赖以生存和提高竞争力所必须考虑的问题。项目履约过

程中应时刻关注施工公司自身的利益一一赚钱能力。

1.工程建设前期

商务部门要及时作出施工图预算，根据工程量预算及进度计划，及时作出

资金流预算、收支计戈作为每月工程款申请及分包工程款支付的依据。

工程建设前期另一个重要工作是做好项目实行策划，即对项目的目的、进度、资

源投入（人员、机械设备、重要周转材料及工程材料、办公设施等等）、科技推

广、技术管理（涉及方案编制计划、工程资料计划）、创优、检查实验、总平等

等做好全面策划。

2.人、机、料控制

在施工项目总成本中人工费、材料费两项就占70〜75%左右。因此控制成本

的重要工作就是控制人工费和材料费。对于人工费控制，重要从加强人机配合、

控制协议外用工方面加强控制，同时避免采用计时工资形式；材料控制重要可通

过公开招标询价控制采购价格、集中采购减少采购成本、限额领料和定期盘点控

制超耗等等。这理强调的一点是公司人、机、料消耗定额的编制对于公司控制成

本有着极其重大的意义。

3.协议管理和应用

工程项目实行过程履约的重点在于协议的使用，从协议中发掘赚钱点或规

避风险，是项目赚钱的重要环节。重要有：

（1）加强工期履约能力，避免工期违约风险。详前文。

（2）熟悉工程范围。工程项目实行过程中工程范围变动在所难免，投标阶

段工程范围及单价已经基本拟定，争取利润高的协议外工程、增长工程，从而增

长收益是项目利润的一项重要利润来源。对于协议约定不明确的项目，争取以委

托形式另行议价，从而争取更大的利润空间。

（3）合理的变更及方案优化。为了控制标价提高中标机率，投标时经常放

弃某些方面的利益。施工过程中通过合理化的建议，变更方案、优化设计或提高

设计标准，争取新的报价，是提高利益的一项重要手段。但执行过程中要注旨在

改善使用功能、减少成本、或提高工程品质等等方面找到业主关心的焦点，及业

主与施工单位利益的契合点，从而达成赚钱目的。

（4）工程签证及索赔。施工公司要注意协议履约资料的收集整理，对于变更、

签证更要及时、证据完善、手续完备。从而为发明良好的结算效益提供基础。

4.技术经济效益

技术经济效益是近几年越来越受关注的一个问题。

（1）新技术推广应用：新技术、新材料、新设备、新工艺的推广一般都有

其先进之处，最有优势的先进之处往往是减少工程成本，提高效益。从近几年

“科技推广示范工程”评审情况看，新技术推广应用的效益增长率一般都在

0.5%以上。因此有条件的项目在项目前期就应充足作好新技术应用的策划，找出

成本节约的技术关键点。

（2）优化设计。对于固定总价协议（在电力等工业项目中较为常用），通

过优化设计，减少主材用量或简化工序，是提高利润的一