安徽大学《管理会计》课件-第5章 全面预算管理及预算编制

第五章

全面预算管理及预算编制安徽大学《管理会计》导入案例:上海宝钢集团公司预算战略目标经营规划年度预算计划季度滚动预算日常经营经营预算反馈年度滚动预算战略预算全面预算

战略预算侧重于对规划期经营活动进行描述；经营预算是企业对年度内经营活动所作的预算、计划。战略预算通过经营预算来实现，并在经营预算中设置相应战略指标，以实现公司长期目标。预算体系以企业战略、经营规划为导向，滚动预算为控制手段上海宝钢集团公司预算的定位预算是公司内部控制的共同语言：决策支持功能价值导向功能战略保障功能管理探测器功能本章重点内容：

全面预算系统的构成及其机制作用全面预算管理与企业战略的关系预算主体的双重性预算内容的构成及其逻辑关系预算编制程序预算编制方法及其利弊、选择

一、全面预算管理及其机制作用全面预算管理是管理者将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并通过影响企业组织中全体成员以使目标得以实现的一系列方式或过程，这一过程由预算编制、预算执行、预算调控、预算考评等环节组成，它们构成了预算管理的循环，这一循环的载体即预算。全面预算系统的构成关键循环程序：

⒈目标拟定与分解⒉预算编制与责任落实⒊预算报告与偏差诊治⒋预算考评与奖罚目标拟定与分解：目标拟定依据

市场竞争约束与条件股东收益期望资源支持能力战略目标—经营目标--预算目标间的关系预算编制与责任落实责任落实的涵义：

企业预算目标→责任预算目标责任落实的关键：

A、预算组织结构的合理性，责任层次与责任界限的清晰性；

B、具有激励与约束功能的具体责任业绩标准的控制与推动；

C、各责任单位/责任人积极创造潜能的发挥与责任意识的增强

预算报告与偏差诊治报告形式报告频率：日报/旬报/月报/季报/中报/年报报告内容偏差的诊治预算考评与奖惩：对照预算责任目标进行预算考评，掌握预算的运行状况、成绩、存在的问题及环节与问题根源，为协调矛盾、堵塞漏洞、纠正偏差提供思路；确定各责任单位、责任人责任目标及其各项责任标准值的实现水平，以及不同责任单位或责任人对企业整体预算目标的贡献差异，为兑现奖罚提供依据。全面预算系统的机制作用规划：明确目标（运行方向）协调：沟通协调（达成共识并相互支持）控制：规范控制（行为准绳）奖惩：奖优罚劣（激励约束源泉）二、全面预算管理：战略实施的保障战略为预算提供依据和基础，预算使战略得以贯彻和实现预算有助于战略目标和战略计划更加切合实际预算管理本身即是一种战略管理预算是对未来的价值安排预算面向全局和重点资本预算直接与战略相关全面预算管理的运行将使战略思想在各层次、各部门以至各岗位得以树立预算与战略公司战略战略预算经营计划年度预算预算实施预算考评基础分析预算制定预算实施与考评三、全面预算管理的运行主体预算管理主体——管理的实施者

——能力与权力预算执行主体——管理的客体注意：由于分层的依据不同，预算主体可能具有双重性的特征四、预算内容的构成及其逻辑联系业务预算财务预算三者间的逻辑关系？经营预算资本预算

战略目标

年度经营计划

预算目标

销售预算

生产预算

材料预算

人工预算

制造费用预算

成本预算

总预算

预计利润表

预计资产负债表

现金预算

资本预算

销售费用预算

管理费用预算经营预算财务预算采购预算销售预算生产预算期末存货预算直接材料预算管理费用预算销售成本预算资本预算直接人工预算制造费用预算预计损益表预计资产负债表预计现金流量表融资预算目标利润五、预算编制程序自上而下上下结合自下而上集权管理缺乏激励性适用于战略控制（集权）型组织分权管理管理失控/宽打窄用/挤牙膏适用于财务控制（分权）型总部有效保证企业总目标的实现公平、公正

在讨价还价中趋于一致需要清晰一致的游戏规则适用于战略控制（折中）型总部

请分析说明上述预算编制流程的“闪光点”？公司领导执行预算办公室预算、计划大纲归口管理部门总预算营销处：销售预算成本处：成本预算管理费用预算销售费用预算财会处：其他损益项预算税金、福利预算资产负债预算现金流量预算投资处：工程建设预算

……….预算责任部门部门责任预算分预算股东大会跟踪、评价、控制预算责任部门审定汇报批准宝钢案例：年度预算的编制流程六、预算编制方法传统预算：定期的、增减量的、无弹性的固定预算传统预算方法有何缺陷？其他预算编制方法弹性预算：利弊何在？零基预算：利弊何在？滚动预算：利弊何在？弹性预算选择合适业务量，确定预算期间波动的可能范围分析各种成本性态确定变动成本、固定成本和业务量之间的数量关系根据上述关系确定不同业务量上水平的总成本预算根据总成本预算编制不同业务量下的其他相应预算项目单位预算弹性预算销售数量700008000090000销售收入46.00322000036800004140000变动成本32.80229600026240002952000其中：变动制造费31.50220500025200002835000变动销售费0.90630007200081000变动管理费0.40280003200036000贡献毛益13.2092400010560001188000固定成本735000735000735000735000其中：固定制造费388500388500388500388500固定销售及管理费346500346500346500346500营业利润189000321000453000零基预算：零基预算强调作业的必要性、强调资源消耗及所需的资源配置，从而使预算更具科学性。资源配置源于资源消耗，而资源消耗源于作业所需。好钢用在刀刃上！零基预算的程序：确定决策单位制定一揽子决策确定优先级分配资源，落实预算滚动预算：长计划，短安排！2010预算（一）第一季度二季度三季度四季度1月2月3月总数总数总数2010预算（二）第二季度三季度四季度一季度4月5月6月总数总数总数差异分析第一季度实际第二季度预测

方法划分依据优点缺点适用条件定期预算编制时间是否固定能够使预算期间与会计年度相匹配，便于考核和评价预算的执行结果远期指导、灵活性和连续性差过程较为固定的预算项目滚动预算透明度高、及时性强、连续性好预算编制的工作量巨大现金流量预算固定预算编制所依据的业务量是否可变便于明确预算体系中各组成部分之间的相互关系；预算编制简单，易于理解和推广过于机械呆板；可比性差适用于业务量水平较为稳定的项目，如固定成本预算弹性预算预算范围宽，可比性强，可直接作为事中控制依据和事后评价标准使用对成本习性分析的要求较高；预算编制的工作量大适用于所有与业务量有关的各种预算，如制造费用、销售费用以及利润预算编制增量预算编制的基础数据是否确定预算基础资料易取得，编制工作较易；各年度的预算能够相互衔接受原有预算项目的限制，可能导致保护落后；滋长预算中的“平均主义”假定：现有业务活动是企业必需的；原有各项开支是合理的；增加费用预算有效零基预算全员参与；不受现有项目和支出水平限制；强调作业的必要性、强调资源消耗与效率，预算编制的科学性较强对作业活动分析的要求较高；预算编制费时费力不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目作业基础预算（ABB）ABC在预算管理中的拓展运用，精细化预算管理的必然趋势ABC：ABB：调整价格调整生产能力调整消耗率调整需求量产品或劳务作业资源调整资源成本财务平衡资源供应量资源消耗率作业消耗率作业需求资源需求需求量财务结果财务目标经营平衡以作业为基础的预算（ABB）

在作业管理的基础上确保资源和资本的分配与作业管理的要求相一致是对增值的作业链和流程进行计划和控制特色：在战略与预算之间增加了作业和流程分析及可能的改进措施，并在改进的基础之上预测作业的工作量以及相应的资源需求七、核心业务预算的编制：销售预算生产预算直接材料使用和采购预算直接人工预算制造费用预算成本预算费用预算有效的销售预算应该能够回答以下问题：销售预算的编制基于哪些信息；销售预算与战略目标有什么关系；怎样实现营销目标；销售预算和财务目标有什么关系；怎样计算销售额和产品销售目标；怎样计算销售量和价格；怎样判断产品的市场前景；怎样分析市场供求等。销售预算销售预算基础信息现有销售水平和销售趋势经济和行业的整体状况竞争对手的举动定价政策信用政策营销活动××公司营销部20××年金额单位：万元品种期间销售数量预计单价销售收入预计现金流入额预算责任人①②③=①×②一季度二季度三季度四季度合计A一季度

二季度

三季度

四季度

小计

B一季度

二季度

三季度

四季度

小计

C一季度

二季度

三季度

四季度

小计

合计一季度

二季度

三季度

四季度

合计

生产预算

预计生产量=预计销售量+预计期末产成品存货－预计期初产成品存货

如何理解：“避免过多存货，形成资金积压、浪费”与“避免存货不足，影响销售活动的正常进行，从而给企业带来不利影响”的平衡？

某企业生产预算单位：万件项目一季度二季度三季度四季度合计预计销售量加：期末存货需要产品量减：期初存货预计产量直接材料使用和采购预算生产所需的直接材料总额＋期末所需的直接材料库存额＝预算期内所需的直接材料总额

预算期内所需的直接材料总额－期初直接材料的存货＝所要采购的直接材料××年度

金额单位：万元品名××商品期间采购数量单价采购成本进项税价税款合计预计现金流出额预算责任人①②③=①×②④⑤＝③＋④一季度二季度三季度四季度××商品一季度

二季度

三季度

四季度

年度合计

本部门总计一季度

二季度

三季度

四季度

年度合计

一季度

二季度

三季度

四季度

年度合计

费用预算销售费用和管理费用预算

注意：酌量性费用与约束性费用变动性费用与固定性费用