企业管理资料范本-开发与培训案例

开发与培训案例

别具一格的杜邦培训

作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。其中，公司为每一位企业员工提

供独特的培训尤为突出。因而杜邦的“相关人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总

部连续工作30年以上的企业员工随处可见，这在“人才流动成灾”的美国是十分难得的。

杜邦公司拥有一套系统的培训体系。虽然公司的培训协调员只有几个人，但他们却把培

训工作开展得有声有色。每在，他们会根据杜邦公司企业员工的素质、各部门机构的业务发

展需求等拟出一份培训大纲。上面清楚地列出该年度培训课程的题目、培训内容、培训教员、

授课时间及地点等。并在年底前将大纲分发给杜邦各业务主管。根据企业员工的工作范围，

结合企业员工的需求，参照培训大纲为每个企业员工制定一份培训计划，企业员工会按此计

划参加培训。

杜邦公司还给企业员工提供平等的、多元化的培训机会。每位企业员工都有机会接受像

公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等内容的基本培训。公司还一直很重视对企业

员工的潜能开发，会根据企业员工不同的教育背景、工作经验、职位需求提供不同的培训。

培训范围从前台接待员的“相关公司正式正式生效方法英语”到高级管理管控相关人员的“危

机处理”。此外，如果企业员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向

主管提出，公司就会合理地安排相关人员进行培训。

为了保证企业员工的整体素质，提高企业员工参加培训的积极性，杜邦公司实行了特殊

教员制。公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、

技术专家等，而更多的则是杜邦公司内部的资深企业员工。在杜邦公司，任何一位有业务或

技术专长的企业员工，小到普通职员，大到资深经理都可作为知识教师给企业员工们讲授相

关的业务知识。

1.杜邦公司的培训体系有什么特点？

2.简述完善的培训体系给公司和企业员工带来的影响？

培训就是智力的储蓄

福建东百集团股份有限公司位于福建省省会福州市最繁华的东街口，是一家创建于1957

年具有47年历史的大型商贸企业。1992年东百集团开始进行规范化股份制改革，并于1993

年10月公开发行股票.东百集团自在上海证券交易所上市以来，已由单一的经营百货业发展

成集国内贸易、广告、租赁、进出口、高新技术为一体的大型企业集团。东百集团坚持以“市

场为导向”作为企业经营理念之一，努力营建“一流商品、一流服务、一流环境、一流管理

管控”的服务体系。

对于历史悠久的东百集团来说，其经历了由计划经济向市场经济转变的全过程。面对

激烈的市场竞争，不论是商品、服务、环境还是管理管控，归根结底是企业员工综合素质水

平的竞争。随着公司的不断发展和壮大，老企业员工要跟上新的形式，更新知识；而不断充

卖进来的新企业员T急需提高业务技能和了解企业文化,迅速融入企业,使企业团结向上、

充满活力和希望，所有这些成为东百集团人力资源管理管控的首要课题。

公司领导人从实践中领悟到：通过企业员工的培训，可以帮助企业员T•充分发挥和利

用其潜能，更大程度上实现自身价值，增强对企业的责任感；另一方面，通过企业员工的培

训，可以提高工作效率，增强企业的活力和竞争力。

企业员工的培训和教育是企业抓根本、管长远、打基础、上水平的大事。因此，在实

际工作中，由总经理亲自挂帅，工会主席具体分管职工教育培训中心，形成以培训中心为主

体、各职能部门机构分工协作、齐抓共管的立体交叉的人才培训网络系统。为了将培训工作

落到实处，把教育与培训工作作为单项指标列入经理任期目标责任制，进入公司重要议事日

程。

公司围绕“全面提高企业职工素质，服从服务企业经营发展”这一职教目标，认真制

定职工教育培训长远规划和短期目标，建立健全了一整套保证职教目标实现的规章规章制度。

制定了职工教育条例、长期和短期培训规章制度、考核规章制度、奖惩规章制度。其中规定

一般企业员工每年要保证10天的培训时间，中层以上领导人干部培训时间不少于20天。为

使培训不流于形式，实行“两挂钩规章制度”，即：职工培训与岗位技能工资挂钩；考核成

绩与晋级、升资、职务挂钩。一系列规章规章制度均提交工会职代会审议通过，从而使教、

学、用、考、奖走上有章可循的道路。

东百集团的培训方案如下：

1、岗位培训

公司根据“干什么，学什么；缺什么，补什么”的原则，定期培训柜组长、中级技术

工人，培训面100乐使企业员工的岗位技能水平不断提高，把好新企业员工“先培训，再上

岗”的关，并根据业务需要，及时进行企业文化、相关法律法规、安保知识、服务规范的学

习。

2、等级培训

集团对营业员实行等级上岗规章制度，营业员共分为见习、初级、中级、高级四个等级。

营业员实行动态管理管控，坚持每两年一考，从政治素质、业务能力、服务态度、完成任务

四个方面综合考评，评定结果张榜公布，并直接与年终荣誉评定和经济利益挂钩。

3、超前培训

针对对外开放需要，公司还开办了为期三个月的商业柜台英语口语培训班，编印了具有

“东百”特色的柜台英语会话三百句，通过培训，大部分学员已能直接接待外国顾客。

4、中层干部培训

为使中层干部更新知识，开阔眼界，提高管理管控能力，集团先后开办了领导人艺术、

营销战略、公共关系、商业法规、信息技术等培训班。

随着集团经营的迅速发展，需要一大批高、精、尖的营销专业人才。公司决定和福州

商贸高级职业中学实行联合办学。双方在资金、生源、师资等硬软件设施上优势互补，使“东

百”的职业教育工作上了一个台阶。近几年来，集团和商校联办了计算机、商业会计、市场

营销、财会电算、商贸业务、广告信息、电器维修等学科，毕业的优秀学生被集团优先录用。

通过联办的正式正式生效，不仅花钱少、产出快，而且实用性强，收到了事半功倍的效果。

案例讨论：

1、东百集团的培训体系是否合理？你如何评价？有哪些需要进一步改进？

2、如果你是东百集团的人力资源部门机构经理，你如何对本公司的培训效果进行考评

彻底改造Apex门业公司的习惯做法

Apex门业公司总裁吉姆有一个问题。按他的说法就是，无论他怎样不断地告诉雇员如何

工作，他们都总是“决定按他们自己的正式正式生效做”，继而在吉姆、雇员以及雇员的上

级之间发生了争论。门设计部门机构是一个例子。在该部门机构，期望设计师与建筑师一起

进行门的设计工作，以便使门符合规格要求。正如吉姆所说，这虽然不是“火箭科学”，但

是设计师还总是犯错误，比如说设计要用过多的钢铁。试想一下，在一林30层的写字楼里有

多少门，这个问题可能要使该公司浪费掉数万美元。

订单处理部门机构也是一个例子。吉姆希望用一种非常明确而具体的正式正式生效来详

细描述订单，但是大多数订包处理员不理解如何实际使用这种多页的订购表。在出现详细的

具体提问时（比如是将客户分为“工业”客户还是“商业”客户），他们只是临时应付一下。

目前的培训过程如下。虽然有几种职位有某种过时的工作说明书，但是没有一个职位有

自己的培训手册。对新人的所有培训都是在岗进行的。通常是由一个将要离职的人用1周〜2

周的交接时间来培训新人°但是如果交接期间没有相关人员重叠，那么就可能由以往偶然做

过这个工作的其他雇员来对新人进行培训。在整个公司培训的做法基本上是一样的，例如，

对机械工、秘书、装配工以及会计员等都一样。

问题：

1.为何在培训后还出现雇员“以自己的正式正式生效做事”的现象？你认为Apex公司的培训

过程如何？

2.工作说明书在培训中的作用是什么？

恒伟公司的培训困境

培训的状况

1998年，中国的微波炉行业有几家大型的厂家竞相角逐，竞争趋向白热化。每个厂商都

面临着如何加大培训力度，以在未来的竞争中获得优势。恒伟在进行IS09001认证前已进行

了多年的培训，并对部分管理管控相关人员进行了MBA的课程培训，但公司总感到已有的培

训效果不理想，培训总是缺乏主动性，常常跟着业务变更修改及公司大的决策变动而变更修

改，计划性较差，随意性和变动性很大；而且公司也感到将来竟争优势的取得要依靠相关人

员素质的大幅度提高，同时在公司的经营与发展中也遇到了一些现实的问题，希望能够通过

培训加以解决。鉴于此，公司决定开展为期三年的公司全员大培训。

在培训计划的制定方面，每年年底由各部门机构、各分厂及车间分别上报自己下一年度

的培训计划，由人力资源部汇总，并根据公司整个培训的资源与发展需要进行一定的调整，

从而制定出下一年度的培训计划。但在执行培训计划时，还会根据公司业务经营的需要进行

适时的调整与改变。公司还与安徽大学合作，建立恒伟经济学院与恒伟未来学院，每年都要

为公司相关人员，尤其是中高层管理管控相关人员进行培训。

培训存在和面临的问题

(1)中层管理管控相关人企业员工作繁忙，工作量大，对他们进行培训是一个难题，即

培训与提高没有时间进行。如公司在1997年初实施的中层管理管控相关人员MBA培训，由于

他们都是各部门机构的骨干企业员工，所以很多人常常没时间参加，效果自然也就不理想。

公司对管理管控相关人员进行培训时还面临一些其他困难：部门机构之间的工作职责与相关

人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏针对性；单独培训成本又太高。

(2)技术相关人员分为两块，一块在技术研究与开发部，另一块则是分布在车间里，是

车间的技术员。研究与开发部的技术相关人员重在研究与开发，而车间技术相关人员重在解

决车间里的技术问题，但两类相关人员还会相互流动。对这两类相关人员的培训该不该有所

区别呢？此外，还有新老技术员培训的差异问题。

(3)公司的一线企业员工有正式工与临时工。临时工大多是农民，流动性很强，对他们

的培训往往由于频繁的流动而无法收回成本。

(4)销售相关人员常年在外分散于全国各地。由于公司其他部门机构与岗位转过去的部

分人，对公司的文化有一定的认同感；但另一部分新进入公司的企业员工，一般只接受一个

月的业务培训与文化的教育，对恒伟没有很深入的体验和认识。当他们在工作中遇到问题，

需要学习新的知识与技能时，由于工作地点较为分散，很难进行集中培训，这就导致一些问

题反复出现而得不到解决。如，有的问题在同一个地方反复出现，有的问题在此地解决了，

在彼地又出现。

(5)对成批进来的企业员工可以一下子集中培训，但对分散的、零星进来的企业员工却

不能对他们进行及时培训，只能等人数凑到一定数量以后再集中培训。这会产生有些人进厂

以后很长时间对企业都不甚了解的情况。

由于过去的培训系统性不强，效果不理想，计划常常因情况变更修改而变更修改，没有

形成一个培训方面的有效规章制度，激励与监督机制也没有建立起来，培训往往有走过场的

味道。培训完了就完了，没有效果。到底怎样培训才能起到理想的效果，一直是困扰公司的

难题。

问题：

(1)结合本章所学的培训的基本理论，分析恒伟出现上述问题的根本原因是什么？

(2)假如你是恒伟人力资源部的企业员工，你认为恒伟要改善目前的问题应该从哪些方面着

手？

人才六级培训系统——美国通用电气的培训体系

世界500强公司中排名前列的美国通用电气公司之所以持久而强大，很重要的原因在于

人才培训，尤其是在培训管理管控相关人员上的一贯投入。美国通用电气公司每年花在培训

方面的费用超过6亿美元，约为它研究与开发费用的一半。美国通用电气公司的培训体系可

概括为“六级人才、五大法则”。

美国通用电气公司管理管控发展学院是公司最重要的“领导人者培养基地”，公司每年

向该学院拨款10亿美元，每年在此接受培训的人数超过1万人，包括新任经理和高级管理管

控相关人员。韦尔奇曾说：“美国通用电气公司是由人才经营的。我的最大成就就在于发现

一大批这样的人才。他们沅比大多数公司的总裁更优秀、更精明。这些第一流领导人人才在

美国通用电气公司中如鱼得水。”

第一级：是“领导人基础”课程。参加培训的是在美国通用电气公司工作了6个月至3年、

有培养前途的20来岁的年轻职员。该课程每年举办16次，约有800多人参加，具体内容有:

答辩技巧、与不同国籍的学员组成小组顺利开展教学活动的方法、财务分析方法等。

第二级：是以未来经理为培养对象的“新经理成长”课程。参加者都是具有较高潜力、

在公司内达到“A”级的30岁左右的职员。这一阶段主要学习经营决策的方法、成功窠例分

析、评价下属的方法、财务知识等。

第三级：则是进入了美13通用电气公司首席执行官韦尔奇亲自参与执教的现任经理培训

队伍。这个课程每年举办7次，由六七十人组成一个班，进修期为3个星期。参加学习的是

在通用工作8〜10年、持有本公司股份购股权资格的职员，其中大约有30%是来自美国以外

的企业员工。主要学习：经营战略的制定方法、如何管理管控国际性集团、为解决目前通用

面临的问题提供思路等。

第四级：是以来自世界各地的美国通用电气公司下属企业相关相关项目人为对象的“全

球性经营管理管控”课程。每年举办3