企业预算管理模式的创新

企业预算管理模式的创新

全面预算管理这一现代管理工具已经被大多数企业所接受和运用，分析众多企业口勺预

和实践状况，推行全面预算管理确实为企业发明了很大的价值，尤其是在协助企业分解贯彻

目的、控制成本费用、完善鼓励约束机制等方面发挥了较大功能。

但另首先，越来越多的企业对怎样深入发挥预算功能,提高预算自身的效率方面感到非

常困惑。伴随预算工作的推行，预算模式被定型和固化（甚至僵化，尤其是实行了预算信息

化之后），预算过程变成机械的表格和信息传递，预算矛盾和预算“松弛”等问题难以处理,

预算变革和预算创新无从下手，成为许多预算管理机构和预算管理人员难以处理的课题。

本文试从预算创新角度，探讨怎样提高预算效率。

一、几种基本概念

1.预算目的

预和目H勺是企业通过预算管现所期望到达的）经营和管理目的，预算目H勺确定及其分解

作为预算管理工作的起点和中心，是预算机制作用发挥的前提和关键。好的目的有助于预算

管理工作的顺利推进，有助于平常管理有序和协调，有助于战略意图的最终贯彻；反之，不

好的目的不仅无法起到提纲挈领的作用，甚至会使预算管理效率与效益大打折扣。

预算目的应当来自于发展战略，并与企业当期经营目日勺一改（但不一定完全等同）。企

业管理的战略目的和经营思想，是企业最高权力对未来一定期间经营思想、经营目的、经营

决策口勺财务数量阐明和经济贲任约束根据，是企业日勺整体作战方案。没有战略导向性的预算

管理就没有灵瑰。预算目的应当以企业战略为出发点，并作为企业发展战略H勺分解和体现,

有效保证企业战略目口勺的详细贯彻。

2.预算王题

预算主题反应企业通过预算所要到达的重要目的，对于确定企业预算活动日勺重心和重

点可以发挥灵魂的导向作用，是影响预算效率发挥的关键原因.

企业预算主题的设定应围绕企业的长期战略目的一一企业价值最大化进行，同步，又

要考虑企业的短期发展矛盾，如成本问题、营运资金效率低下何题、子企业管理失控问题等，

在综合平衡企业长短期矛盾的基础上设定企业H勺预克主题。企业一般可选择H勺预和主题包

括：支撑企业战略、支持市场拓展、控制成本费用、提高运行效率、优化资源配置、控制企

业风险、优化资本构造、完善内部治理等。

预算主题具有阶段性，不一样企业，由于内外部环境和企业特点不一样，其预算主题

是不一样的。对同一企业，其在不一样的发展阶段，预算主题的内容也不尽相似。

3.预算模式

预算模式是具有•定特点的预算体系，不•样企业预算具有不•样的特点，综合体现为

不一样的预算模式：

（1）从管理对象看，可以包括集团出资人预算和子企业经营者预算。

（2）从内容角度看，可以开展费用预算、资金预算、财务预算和全面预算:。

（3）从主题/重点角度看.可以突出成本费用控制、资金控制、市场拓展、资源配置、

风险控制等。

（4）从措施角度看，可以采用固定预算、零基预算、弹性预算和滚动预算等。

（5）从预算编制起点看，可以以发展战略、销售、生产等为预算编制的起点。

（6）从执行角度看，可以分为关注成果型与过程控制型、刚性与柔性、指导型与指令

型等。

（7）从员工参与角度看，可以分为全员参与型与领导主导型等。

对任何企业，没有普适的最优预算模式，只有适合自身环境特点的预算模式，企业选择

和设计预算模式时，应当综合考虑企业发展战略、阶段发展矛盾、业务特点、企业文化、员

工素质、基础管理等原因。

企业不一样阶段所处的场境小一样，预算模式应当考虑内外部环境H勺变化，进行适度调

整和创新，不停提高预算效率，

二、问题的提出：预算管理有效性减少

1.现代企业对预算管理。勺规定

企业是资源配置的I场所,对现代企业而言，其目的是实现资源约束下的收益最大化，即

企业价值最大化。困绕这一日口勺，规定企业充足发挥预算功能，协助企业发明更大价值：

（1）支撑企业发展战略，保证经营目的实现。

企业通过预算管理，将设定的年度经营目的在企业内部进行层层分解，形成各业务部

门的指标，并通过责任书予以明确。各业务部门围绕业务指标制定业务计划，通过业务计划

的完毕，保证企业经营目的H勺实现。

（2）指导业务运行，提高运行效率。

企业将预算确定下发后，各业务部门围绕预凫指标进行自我约束和控制，同步预第:管

理机构定期对比预算与实际偏差状况，进行分析找原因，并指导业务部门愈加合理地配置

资源。

（3）控制成本费用，节省开支。

企业预算确定后，预算管理机构可以依托预算控制成本费用，约束各业务部门以最优

的代价完毕经营目的，撑开利润空间。

（4）优化资源配置，提高资源运用效率。

企业通过预凫编制，明确各部门保障计划和预凫资源投向，初步实现优化资源配置。在

预算执行过程中，加强对重大资源配置过程（包括重大业务活动和重大业务政策的制定等）

的关注，引导资源合理分派，提高资源配置效率。

（5）建立鼓励约束机制，贯彻贡任。

企业可以依托预算制定绩效考核体系，明确各级、各部门绩效收入与企业整体绩效之间

的关系，督促大家共同努力实现目的。

(6)全面提岛员_L素质，实现企业长远发展。

企业通过预算管理，促使各部门加强对预算管理有关知识的学习，并通过预算管理工

作的开展，促使各部门参与预算过程，提高员工能力和素质，诬预测能力、计划能力、沟通

能力等。

(7)完善企业基础管理，全面提高管理水平。

企业通过预算管理，增迸基础工作H勺改善，如按部门的细化核算、部门职责H勺深入明

确、合理授权等，促使企业内部规范运行，控制经营风险。

2.老式预算管理口勺特点

从诸多企业的预算实践看，其预算管理认知和预算管理做法还停留在老式预算的阶段,

其预算管理展现如下特点：

(1)预算组织方面，没有设置专职H勺多级预和管理机构，尤其是组建跨部门的协同团

体，而是多由财务部门独自承担预算管理职责。

(2)预克主题不清或没有预算主题I灯概念，没有将预算:管理和现阶段发展矛盾有机联

络起来，预算重点不突出。

(3)预算编制多采用固定预算措施，预算确定多建立在上下博弈基础上，甚至部分企

业的预算由仅财务部门简朴预测确定。

(4)预算重心放在成本控制上，尤其是可控费用方面，并以资金控制为重要控制手段。

(5)强调预算精确性和刚性控制，不积极调整预算。

(6)预算通过后下发各责任中心进行自我控制，预算管理机构通过事后分析进行反馈

控制，一般对预算执行成果比较关注，但对各责任中心资源股实际配置过程关注较少甚至

不关注。

(7)强调考核，期望通过考核驱动员工好的J行为，但往往由于预算责任不贯彻、考核

设计不科学、预算精确性差等多种原因的影响，使考核难以执吁到位，或流于形式。

(8)预算模式一经运行，基本不变。

3.老式预算管理口勺局限性

(1)预算功能发挥不充足。

•采用老式预算管理模式，企业重要实现或部分实现日勺预算功能包括：

・战略支撑一一企业每年将设定的年度经营目的在内部进行层层分解，形成各业务

部门的指标，保证了企业目的的实现。

•成本控制一一企业预算确定后，严格各控制成本费用项目，减少了成本费用支出。

资金控制一一企业结合资金状况安排资金计划，严格控制预算资金开支，提高了资金

使用效率，减少了财务风险。

•基础管理改善一一为提高预算精确性，强化各类消耗定额和历史数据信息的积累，

规范内部各项基本控制程序，改善了基础工作。

•但在如下预算功能方面，企业尚有许多有待改善的空间：

•业务指导一一预凫管理机构不仅要对比预算与实际偏差状况，更要深入业务过程

找原因，并指导业务部门愈加合理地配置资源。

•优化资源配置一一企业不仅在预算编制阶段考虑资源的优化配置，更要加强在资

源口勺实际配置过程中考虑资源的优化。

内部协同一一加强集团与组员企业之间的协同，以及企业内部各业务部门之间H勺横向

协同，从而提高整体运行效率。

•员工素质提高一一有效调动员工积极性，真正参与预算过程，全面提高业务能力。

•(2)存在某些“副作用”：

・预算编制过程中，关注点过多放在目的指标和资源的争夺上，博弈成本高。

•执行过程中，计划和预算“两张皮”，成果也许是资源消耗了，但目的未到达。

•以成本控制为纲，影响业务开展，导致某些部门“少花钱，少办事”，使企业运行

效率下降。

・强调精确性和刚性控制，业务部门也许会放弃或错过市场机会，束缚业务发展。

•资源消耗部门和资源控制部门之间形成对立，产生较大内部矛盾。

产生预算-松弛问题，各部门编制年度预算时多报预算，年末突击花钱，拣很企业资源,

减少预算效率。

鼓励不妥，产生负面效应，影响员工积极性等。

三、预算效率下降日勺影响原因分析

影响预算效率口勺原因诸多，既有主观方面口勺原因，也有客观方面的困难，如外部市场环

境的复杂性和动态变化等。企业应当愈加关注企业自身H勺内因变化，并积极调检和优化.从

而更好地适应外部环境的变化。

1.外部环境变化，与岸态预算模式之间不匹配

预算体系必须契合企业口勺商业环境，每个企业都面临不一样的内、外部环境，企业自身

也处在不停H勺发展变化之中，全面预算管理模式和管理措施应当随之权变，不停创新。不一

样的商业环境对预算模式提出了不一样口勺规定［如图1示）：

陵定、复京的环境:动态.复东的环境：

♦餐工周即长

♦何％it多简化

。指导出收《力士

OJLM调给

。*七代算

＜环境特点

糕定、荷甲的环境:动态、简单的环境

0#乩网期装。牙加收人第X

劝调祭

♦尸嫌与沁

6网之残足

图1预算环境与预算模式

企业在不一样的发展阶段，其所面临口勺环境特点和发展矛盾也各不相似，预算开展口勺

重点也应当有所变化，不可程式化（或形式化）地开展预算工，,乍，偏离企业发展的主题。

从预算实践看，许多企业忽视预算模式与环境变化之间口勺关系，静态地开展预算管理，

片而追求预算的精确性，而不考虑在发杂、动态的环境下，应当积极加强对预算环境口勺评估

和自适应调整，其成果是预算对实现企业战略目必川勺意义不大。

2.企业存在预算认知误区，预算模式僵化

从预算开展实践看，企业之因此采用老式、静态日勺预算模式，本源在于对预算管理理解

不深，存在许多认知误区，形向上地开展预算管理工作。

(1)预算理念：“目的+考核”驱动行为，关注成果，不关注过程

•许多企业认为只要明确了预算目的，并考核到位，各责任中心就会积极积极地努力

完毕预算指标，从而实现企业预先设定的规划目由J,对预算执行成果非常关注，但

对各责任中心怎样完毕指标口勺过程基本不予关注。

•这一理念的前提假设是：

•目的科学、合理，为各责任中心所接受。

考核合适，高鼓励性。

员工工作积极积极，具有较高素质，可以承担对应预算责任，并且具有高度的责任感,

坚持局部利益服从整体利益。

但一般状况是，虽然各业务部门可以围绕预算指标进行自我约束和控制，但业务部门之

间仍然存在协同问题，有的部过度消耗资源，有的部门因资源不够而放弃•部分应当开展

H勺业务活动。最终也许成果是企业预算资源用完了，但预算目的未能到达。

(2)预算概念：预算限于资源消耗，脱离业务控制预算

许多企业对预算的关注放在资源消耗方面，尤其在预算执行阶段，非常关注预算花了

多少，还剩多少，与否突破年度预算等等，但对业务基础关注较少甚至不关注，形成计划

与预算“两张皮”问题。企业业务计划常常变化，而与之配套的预算资源并没有随之调整，使

得资源配置效率大大减少，另首先，预算管理部门对预算资源I向严格控制，又也许导致业

务部门与预算管理部门之间的对立，产生较大内部矛盾，业务部门常常埋怨预算没法做或

没法执行，都是这些矛盾激化的体现。

(3)预算措施：广泛博弈，事后监督

许多企业预算工作方式措施简朴、粗放，无论是在目的设定、预算方案确定、预算追加

和调整，还是预算考核等各环节，都通过预算博弈到达一致，博弈成本很高。

企业应将目的与战略紧密衔接，使大家目的一致一一保证做对的的事情，同步使预算与

计划和行动方案紧密衔接，根据年度计划和细化日勺行动方案一一保证大家对的地做事情，在

资源约束的条件卜选择和寻求最优的行动方案，在此基础上形成预算方案，竭力防止漫天H勺

讨价还价和博弈游戏。

另首先，许多企业依赖事后（月度或季度）分析进行反馈控制,但由于预算业务已经发

生，虽然目前没有资源流出，未来也会导致企业H勺资源流出，即构成企业的或有负债，已很

难控制。企业需要将控制点前移，加强对业务计划的控制，提高资源配置的效率。

（4）预第操作：强调预算精确率，严格控制成本

基于成果控制的规定，许多企业强调预算精确性，并对内部各责任中心提出了很高口勺规

定，甚至在绩效考核指标中设计了明确H勺考核指标，其成果是各责任中心过于关注预匏H勺精

确性，忽视了对市场机会的把握和业务方案的优化,偏离了企业开展预算的本意。

另首先，许多企业将资源优化配置等同于成本控制，严控各项成本费用的开支，不顾预

算对业务增长的影响，只追求成本的最低化，限制了增值性业务活动的开展。事实是，成本

减少导致收益卜降更多，即边际收益为负的成本控制对企业是不可取的（如图2示），企业

应当努力寻求资源约束条件下的最优化方案,以最经济成本完毕应当完毕的任务,而不是单

纯追求成本最低。

X

图2成本控制与边际收益

四、提高预算管理有效性日勺对策：预算模式的创新

1.转变预算理念

对任何企业而言，在年初精确预测和安排整年预算都足一次挑战，由于客观环境的变化

和预算人员的主观原因（能力和态度），很难确定最优H勺预算方案，尤其在复杂、动态的环

境下，与其把精力放在追求预算H勺精确性上，不如切切实实加强对预算的过程控制，以好H’、J

过程控制来保证有好H勺执行成果o

转变预算理念，从“目H勺+考核”驱动行为到过程决定成果，从关注成果到关注过桎与

成果并重，从单纯关注预算资源消耗到关注业务计划与方案，规定各责任中心争取一次把事

做对和做好，力争“不走冤枉路，不花冤枉钱”，从而实现最佳的预算效果。

2.调整预算重心

加强过程控制，预算管理口勺重心应逐渐从老式的重视年度预算编制、各部门可控费用控

制I、与计划脱节的资金控制和事后分析转移到协助并引导资源的合理配置，如突出资源优化

主题、加强计划与预算口勺联络、加强对各业务部门的指导、关重视大资源配置过程、全系统

多层面减少成本等发明价值H勺环节。

同步，企业预算管理机构应加强对各环节预算运行过程进疔亲密跟踪，尤其对重大的

资源配置调整及重大的资源变化应保持动态关注，特殊状况下应进行合适干预。包括：

（1）重大政策及原则的制定与修订，如销售政策、付款政策、薪酬政策和质量控制原

则等。

（2）重大业务活动方案的变更，如资本运作项目、工程投资项目、产品研发项目、融

资项目和重要资产处置等。

（3）出现的其他重大异常事项，如安全事故、诉讼、行政惩罚/补助等。

3.突出预算主题

预和主题牵引企业的资源配置方向和重点，企业应当围绕战略发展目的和阶段发展矛

盾，突出当期预算主题并在整个预算过程中加以体现和贯彻。

明确每年预算主懑，根据主题确定预算目口勺，并指导预算管理过程，使得全面预算管理

有灵魂，协调性得到较大的提奇，从而使全面预算管理愈加有效。

4.变化预算思绪

预算执行控制不是简朴地依赖各责任中心进行自我控制，企业需要通过对业务计划（细

化的行动方案）和资金”•划进行双重控制，保证预算整