国开组织行为学（陕西）任务1-4参考答案

国开组织行为学（陕西）第一次任务参考答案一、单选题（）是在一定的社会文化环境中的有某种目标、有一定的内部结构和分工的社会技术系统：‌组织‌在（）水平上，我们主要分析行为与直接的微社会环境的关系，以及在这种微社会的环境中产生的某种社会心理现象：‌群体‌组织行为学的产生和发展过程充分体现了（）的基本道理：‌“存在决定意识”‌（）主张建立理想型行政组织，认为这是对个人进行强制控制的最合理手段，是提高劳动生产率的最有效形式：‌韦伯‌X理论与Y理论是关于（）的权变理论：‌管理方式‌（）被认为是第一本工业与组织心理学的教材：‌《心理学与工业效率》‌（）是指在严格控制的环境条件下研究变量间相互关系的方法：‌实验法‌在数字时代，性别、种族、国籍、年龄以及代际差异的存在，使员工队伍（）已成为组织不可回避的现实：‌多元化‌以下不属于社会属性视角下的行为分化维度的是：‌年龄‌我们不仅能够调整行为策略，更能通过学习从根本上重塑行为模式。这一表述体现了人类行为的哪一特征：‌可塑性‌基于“社会人假设”的管理模式，管理者的核心角色不包括：‌计划制定者‌薛恩将“复杂人性假设”对应的管理模式称为：‌权变模式‌个性是带有个体的主观意识成分的，朝什么方向发展，维持怎样的类型特征，都带有个体的主观努力的成分。这体现了个性的：‌倾向性‌当涉及自身时，人们倾向于将成功归因于内在因素（如能力、努力），而将失败归因于外部环境（如运气不佳、条件限制）。这体现了归因过程中的：‌自利性偏差‌（）是态度形成的初始阶段：‌服从‌某员工想得到一等奖金，虽努力工作，但因能力有限，未能达到目的。因此，他降低对奖金的要求，改为二等或三等奖金。该员工采用了（）方法来消除认知不协调状态：‌改变态度‌当决策出现问题时，管理者可能因害怕承认失败而继续投入资源。这种“沉没成本谬误”体现了个体决策的哪一种偏差：‌承诺升级‌在数字时代，员工对企业的信任度如何变化：‌下降‌组织定期举办多元文化培训和交流活动，鼓励员工学习和尊重彼此的文化差异，这体现了个体多元化中的哪一表现形式：‌文化氛围的包容性‌新员工主动与上司沟通、向资深同事请教成功案例和失败教训，这体现了哪一个体社会化的个人策略：‌信息搜集‌组织为新员工安排一对一辅导，根据其自身情况制订适应计划，这种个体社会化的组织策略属于：‌个体社会化‌以下哪一项不属于影响人格的环境因素：‌遗传‌根据大五人格模型，（）反映了个体在与他人交往中的合作程度和关心他人的意愿：‌宜人性‌高自我监控者在不同情境下可能展现出显著不同的自我形象，能够在多元的社会角色中游刃有余。这反映了自我监控的哪一核心要素：‌行为适应性‌以下哪一项不是A型人格的表现：‌觉得没有必要展示或讨论自己的成就‌迈尔斯-布里格斯类型指标（MBTI）可以生成（）种不同的人格类型：‌16‌根据霍兰德职业取向模型，社会型人格更适合从事以下哪一类职业：‌社会工作者‌（）指的是在心中想象和操作空间物体的能力，包括图形识别和空间推理：‌空间能力‌（）指的是识别、理解和调节自己及他人情绪的能力，影响心理健康和人际关系：‌情绪管理能力‌以下哪一项不属于衡量创造力高低的指标：‌自主学习能力‌二、判断题组织行为学既研究人的心理的规律性，又研究人的行为的规律性：‌正确‌人力资源学派的核心思想是：企业中发生种种问题的根源在于未能发挥员工的潜力：‌正确‌在有组织访谈中，主试提出的问题涉及的范围广，被试可以根据自己的想法，主观地、创造性地回答问题，以有利于双方的情感交流：‌错误‌该描述对应的是无结构化访谈的特征，有组织访谈的问题是预先设计好的结构化内容，不允许被试随意发挥。在数字时代，企业伦理与社会责任已成为组织不可忽视的重要议题：‌正确‌根据霍夫斯泰德的文化维度理论，高语境文化重视明确的信息传递，低语境文化依赖非言语沟通：‌错误‌正确逻辑是高语境文化依赖非言语沟通，低语境文化重视明确的语言信息传递。经济人假设认为，员工的非理性感情会干扰利益权衡，需要通过制度加以控制：‌正确‌知觉是通过感官的特殊传导通路，把信息投射在大脑皮层的相应区，经过简单的加工就获得了事物属性的知识：‌错误‌该描述对应的是“感觉”的定义，知觉是对事物整体属性的综合加工过程。感觉是在知觉的基础上产生的：‌错误‌正确逻辑是知觉建立在感觉的基础之上，顺序不能颠倒。根据美国心理学家维纳的研究，个人努力程度的大小，属于内因中的不稳定因素：‌正确‌低压力社会化通过营造轻松氛围降低员工适应压力，高压力社会化则通过设置挑战性目标推动员工快速成长：‌正确‌态度不是天生的，是通过后天学习获得的：‌正确‌直觉并非总是错误的。事实上，它可能是大脑在长期实践中形成的“经验压缩包”，帮助我们在复杂环境中快速反应：‌正确‌个体多元化仅体现在员工的文化、种族、性别差异上，与组织文化、决策过程无关：‌错误‌个体多元化会深度影响组织文化塑造、团队协作模式和决策的全面性，二者高度相关。个体社会化过程中，自我概念的塑造会受到社会互动和外界反馈的影响：‌正确‌正式社会化通过清晰的入职培训程序、手册和制度开展，具有明确的结构性；非正式社会化则依赖员工间的互动、社交活动和非正式的工作关系：‌正确‌任何对行为的分析只有在考虑人格因素的情况下才能算是全面的：‌正确‌自我监控不仅影响个体的社交行为，也对其在职场中的发展和人际交往产生深远影响：‌正确‌内控型的人在工作中通常表现得更不满意，缺勤率较高，对工作环境感到疏离，且对工作的投入程度较低：‌错误‌该描述对应的是外控型人格的职场表现，内控型个体通常工作投入度更高，满意度更好。低自尊的人往往更倾向于赞同他人的观点，并愿意按照自己尊重的人所信奉的信念和行为行事：‌正确‌创造力测验不强调对既有知识的记忆和理解，更加注重独特性和创新性：‌正确

国开组织行为学（陕西）第二次任务参考答案题目：海底捞的激励方法爱吃火锅的人没有人不知道海底捞的，20多年前，海底捞从四川简阳街边的一家麻辣烫摊子起家，2018年在香港上市，2019年的营收目标近300亿。海底捞能够实现这样飞速的发展，与其激励机制有密不可分的关系。第一，高于大部分餐饮行业的薪资和令人美慕的食宿福利等，都是海底捞用来稳定人心、留住员工的利器。海底捞的一般员工底薪为4000元，如果加上绩效奖金，一个月就可以拿到元的薪资。2017年，海底捞的员工人均成本是6.2万元，是全国餐饮服务和酒店行业平均年薪的1.68倍。但餐饮业的人力成本也处于逐年上升的趋势，要如何才能一直保持员工的高工资？海底捞的经验就是：工资采取计件制，员工干得越多赚得越多，有效地提高了员工的积极性。第二，建立合理的晋升机制、科学的考核体系和透明的薪酬制度。海底捞的岗位层级划分很清楚，从初级、中级、高级岗位，到领班、大堂经理及店长，且每一级之间的收入差距都很大。晋升的要求是通过考试，考试内容为理论+业务操作，具体衡量标准为顾客满意度，考试的考官则是自己的师父。海底捞的员工表示：让顾客感到开心满意的次数越多，升职越快。所以，生日去海底捞会收到蛋糕，情侣去海底捞会收到红枣桂圆拼盘……这些都是海底捞员工自发的行为。海底捞的升迁淘汰体系非常透明，而且有两个非常关键的点；一是升迁不能越级升，只能一级一级往上升；二是降级可以越级降，一个高级岗位的员工，如果降职可能会被降到初级岗位，因为中级岗位需要留给从初级岗位升上来的员工。员工升迁不与业绩挂钩。海底捞门店员工的考核由店长和经理直接完成，而店长的考核则取决于12位神秘人的体验报告。海底捞会请12位神秘人去门店用餐，从神秘人订餐到用餐结束离店整个过程的体验评级，就是考核店长的依据。通过神秘人的体验评分为门店评级，分为A、B、C级，A级代表可以开新店，C则意味着将要被淘汰。海底捞不会直接考核门店的经营业绩，而是考核顾客的满意度和员工的努力程度。店长的升降也不和业绩成直接关系，但薪酬和利润有关。利润上百万的门店，如果管理得不好，店长照样会被降级。海底捞的这种考核方法关注的是过程，当员工的升迁不与业绩直接挂钩，他就会聚焦于客户，更全面地去提高客户的满意度。第三，海底捞的师徒制。海底捞新员工入职后，会有一个师傅带他进行实习培训，即服务技能的培训。等新员工确定会继续待在这个门店后，会重新分组跟师傅（小客户经理）做服务员共担业绩。若新员工一路晋级到管理层，他的师傅就是店长了，这时候店长会教他一些管理技能。等拿到海底捞大学的认证，员工就会成为储备店长，只要有新店开业，他就可以前往新店担任店长。作为师傅的店长，其薪酬除了基本薪金外，还可获得以下两种选项中较高者的财务奖励：（1）其管理餐厅利润的2.8%；（2）其管理餐厅利润的0.4%+其徒弟管理餐厅利润的3.1%+其徒孙管理餐厅利润的1.5%。也就是说，店长师傅不仅可以从徒弟的餐厅获得提成奖励，还可以从其徒孙管理的餐厅中分得一杯羹。第四，海底捞的授权制度也是餐饮业内所称赞的制度。海底捞的每一位员工都拥有免单的权力，店长拥有人事权、薪酬权以及选店权。在紧急情况下，如果店长需要10万元，不需要申请则可直接使用。“双手改变命运”的海底捞文化，正是海底捞激励哲学最深层次的动力源，加上公平合理、透明的薪酬、升迁和授权制度，在员工管理上实现了“从‘要他干’转变为‘他要干’”，员工完全可以靠着自己的双手一路升职，从而改变命运。请结合案例思考：1.海底捞采取了哪些员工激励方法和手段？对企业员工激励有何启示？2.海底捞的激励模式能否复制到其他企业？为什么？【答案】答：1.海底捞的员工激励方法与手段及对企业的启示（1）物质激励：高薪酬+计件制+福利保障①提供高于行业平均水平的底薪与绩效奖金，食宿福利完善，稳定员工基本需求；②实行工资计件制，多劳多得，直接激发员工工作积极性；③师徒制的超额利润分成，让管理者获得徒弟、徒孙门店的收益提成，强化长期激励。（2）职业发展激励：透明晋升+科学考核+师徒制培养①建立清晰的层级晋升体系，逐级晋升、越级降级，制度公平透明；②晋升以理论+业务考试、顾客满意度为标准，不与业绩直接挂钩，聚焦服务过程；③实行师徒制，新员工由师傅带教，管理者获得徒弟徒孙的管理收益，实现人才培养与激励绑定；④店长考核依托神秘人体验评级，以顾客满意度为核心，倒逼服务质量提升。（3）制度授权激励：全员放权+管理层自主决策①普通员工拥有免单权，赋予员工服务自主权；②店长拥有人事权、薪酬权、选店权，紧急资金可直接使用，激发管理者的责任感与主动性。（4）文化激励：核心文化引领以双手改变命运为核心文化，让员工相信通过自身努力可实现职业晋升与命运改变，实现从要他干到他要干的转变。对企业员工激励的启示（1）立足需求层次，兼顾物质与精神激励：先通过高薪酬、福利满足员工生理与安全需求，再通过晋升、授权满足尊重与自我实现需求，形成完整激励闭环。（2）激励制度公平透明，杜绝主观不公：晋升、考核、薪酬制度公开，以客观标准为依据，增强员工信任感。（3）考核聚焦过程而非单纯结果：不直接绑定业绩考核，引导员工关注客户价值与服务质量，实现长期发展而非短期逐利。（4）绑定人才培养与激励收益：通过师徒制收益分成，让管理者主动培养人才，解决企业人才梯队建设难题。（5）适度授权赋能，激发员工主动性：给予基层员工与管理者合理权限，让员工感受到信任与责任，提升主人翁意识。（6）塑造核心文化，强化内在动力：用契合员工诉求的企业文化，将外在激励转化为内在工作动力。2.海底捞激励模式能否复制到其他企业及原因结论：不能完全复制，可借鉴核心逻辑，但需结合企业行业属性、发展阶段与组织特征适配调整。原因：1.行业属性差异不可逾越海底捞属于劳动密集型、服务主导型的餐饮行业，员工行为直接影响顾客体验，因此以服务满意度、计件制、授权为核心的激励模式适配其业务逻辑；而技术密集型、资本密集型企业的工作成果难以计件考核，顾客导向的考核标准也不适用。2.成本支撑与盈利模式的特殊性海底捞凭借规模化经营、高翻台率实现盈利，能够承担远高于行业的人力成本；中小企业或薄利行业无法复制其高薪酬、高福利的物质激励基础，盲目照搬会导致成本失控。3.组织文化与基因的独特性“双手改变命运”的文化源于海底捞创始人的创业理念与草根起家的发展历程，是长期沉淀的组织基因，其他企业难以直接移植，强行套用会导致文化流于形式。4.业务流程与管理体系的配套性海底捞的激励模式依托师徒制、神秘人考核、全员授权等整套管理体系，是系统性设计而非单一制度；其他企业若缺乏配套的流程、人才培养体系，单独复制某一激励手段会引发管理混乱。5.可借鉴的核心逻辑而非具体形式虽然模式不能完全复制，但公平激励、过程考核、人才培养与激励绑定、授权赋能等组织行为学核心逻辑，适用于绝大多数企业，可结合自身情况本土化改造。题目：当地企业群体与团队管理现状调查报告1.调查主题：当地企业群体与团队管理现状及优化对策。2.调查对象：一家当地企业。3.调查内容：（1）目标企业群体决策的流程、方式，了解其群体冲突的常见类型、产生原因及现有管理措施；（2）企业对团队能效的评估方式、核心评估指标；（3）企业在高效团队管理要素（目标设定、沟通协作、人员配置等）方面的具体做法；（4）企业是否构建数字化管理团队、是否拥有数字化团队；企业构建数字化管理团队的具体举措，数字化团队管理策略（沟通、考核、协作等）的应用情况等。4.作业要求：撰写一份不少于1000字的调查报告。调研过程需真实可信，杜绝虚假调研、编造数据；报告逻辑清晰、层次分明，各模块衔接自然，语言流畅，无明显错别字；杜绝抄袭，引用资料需注明来源，调研分析和建议需结合自身调研实际，体现个人思考。【答案】答：当地企业群体与团队管理现状调查报告一、调研概述（一）调研主题当地企业群体与团队管理现状及优化对策（二）调研对象本次调研选取本地一家中小型综合商务服务企业，企业成立7年，主营企业咨询、活动策划、后勤托管三大业务，现有员工46人，分为咨询部、策划部、综合保障部、行政财务部4个职能团队，属于典型的轻资产、服务导向型中小微企业，贴合本地同类企业的管理特征，调研结果具备代表性与参考价值。（三）调研时间与方式调研周期为20xx年x月xx日-x月xx日，采用实地走访、一对一访谈、资料查阅、员工问卷相结合的方式。其中访谈企业管理层4人、各团队骨干员工12人，发放问卷46份，回收有效问卷44份，有效回收率95.6%，同时查阅企业近一年的会议记录、团队考核表、项目复盘报告等资料，确保调研数据真实、过程可信。（四）调研内容围绕群体决策机制、群体冲突管理、团队能效评估、高效团队建设、数字化团队管理五大核心模块展开，全面梳理该企业团队管理的现有做法、存在问题，并结合组织行为学理论提出优化建议。二、企业群体与团队管理现状调研结果（一）群体决策与冲突管理现状1.群体决策流程与方式该企业群体决策分为常规业务决策和重大事项决策两类。常规业务决策由部门团队内部召开短会，采用负责人主导+员工补充的方式，流程较为简便，耗时较短；重大事项决策由总经理牵头，各部门负责人参与，召开专题会议讨论，最终由总经理拍板，属于“民主讨论+集中决策”的模式。决策过程未形成标准化流程，多依赖口头沟通和现场商议，缺乏书面的决策提案、风险评估和复盘环节。2.群体冲突常见类型、成因及管理措施经调研，该企业群体冲突主要分为两类：一是跨部门协作冲突，占比68%，多因咨询部与策划部业务衔接权责不清、信息传递滞后引发，比如项目需求变更后，一方未及时同步另一方，导致工作返工；二是团队内部任务分配冲突，占比32%，核心原因是工作量分配不均、绩效考核标准模糊，部分员工出现推诿懈怠的情况。冲突产生的根源主要有三点：一是缺乏统一的协作流程，部门间“各自为政”，边界感过强；二是沟通渠道单一，多依赖线下会议，缺乏高效同步机制；三是考核未绑定团队整体绩效，员工更关注个人工作量而非团队成果。现有冲突管理多依靠管理层私下调解、强制协调，缺乏制度化的冲突解决机制，往往只能缓解表面矛盾，无法根治根源问题。（二）团队能效评估现状该企业目前采用“月度考核+季度复盘”的团队能效评估模式，核心评估指标偏向结果导向，主要包括项目完成率、客户满意度、工作时效达标率三项，占考核权重的80%；剩余20%为员工考勤、工作态度等基础指标。评估方式较为简单，月度考核由部门负责人根据工作完成情况打分，季度复盘通过团队会议总结成果与问题，未设置量化的协作效率、团队凝聚力、创新能力等评估维度，也未开展员工满意度调研和360度评估。评估结果仅用于发放绩效奖金，未与团队培训、岗位调整、晋升机制挂钩，无法全面反映团队真实能效，也难以发挥评估的改进作用。（三）高效团队管理要素实施情况1.目标设定企业年度目标由管理层制定后分解至各部门，各团队再拆分月度目标，但目标设定多为自上而下下达，缺乏与基层员工的沟通，部分目标与团队实际能力不匹配，员工认同感较低。团队目标多为量化的业绩指标，缺少协作类、成长类目标，导致员工只关注个人任务完成，忽视团队协同。2.沟通协作团队内部沟通以线下晨会、临时碰头会为主，跨部门沟通主要依靠部门负责人对接，基层员工跨部门沟通权限有限。沟通形式偏传统，缺乏固定的协作沟通平台，信息传递容易出现滞后、失真，约72%的受访员工表示，跨部门项目推进中存在沟通不畅、反复确认的问题。3.人员配置人员配置根据业务量临时调整，未建立科学的人岗匹配机制，部分团队存在“一人多岗”或专业能力不匹配的情况，比如综合保障部员工兼顾后勤与数据统计，因专业不足导致工作效率低下。团队人员流动性适中，但缺乏人才储备和梯队培养计划，核心岗位员工一旦离职，会短暂影响团队运转。（四）数字化团队管理现状该企业目前未构建专门的数字化管理团队，也无独立的数字化运营岗位，仅使用基础的办公软件开展日常工作，未引入专业的团队协作系统、项目管理软件、绩效考核系统。在数字化管理应用方面，仅通过微信群进行工作通知、文件传输，项目进度跟进、任务分配仍依赖人工记录和线下督促，无数字化的协作、考核、沟通策略。管理层表示，受企业规模、资金成本和数字化意识限制，暂未推进数字化团队建设，仅计划后续逐步引入简易项目管理工具，整体数字化管理水平处于起步阶段。三、调研发现的核心问题群体决策机制不规范：缺乏标准化流程和风险把控，决策主观性较强，重大决策缺乏集体论证和复盘，容易出现决策失误或执行不到位。冲突管理被动滞后：依赖人工调解，无制度化解决流程，跨部门协作壁垒突出，长期易激化矛盾，降低团队凝聚力。团队能效评估片面：重结果、轻过程，重个人、轻团队，评估维度单一，无法全面衡量团队协作能力和长期发展潜力，激励约束作用不足。高效团队建设短板明显：目标设定缺乏双向沟通，沟通协作渠道单一，人员配置不合理，团队凝聚力和协同效率偏低。数字化管理严重滞后：无专门数字化团队，未运用数字化工具赋能团队管理，仍停留在传统人工管理模式，适配不了当下高效协作的需求。四、团队管理优化对策（一）规范群体决策流程，完善冲突管理机制建立标准化群体决策流程，常规业务决策实行团队集体表决，重大事项决策增加提案提交、风险评估、集体论证、决策公示、事后复盘环节，减少主观决策。针对群体冲突，制定跨部门协作细则，明确各岗位权责边界，搭建常态化冲突调解机制，鼓励员工主动沟通化解矛盾，将协作配合纳入考核，弱化部门壁垒。（二）优化团队能效评估体系，兼顾过程与结果重构评估指标，新增团队协作效率、成员满意度、创新贡献、知识共享等过程性指标，实现结果与过程并重；引入360度评估，结合上级、同事、下属、客户评价全面评估团队能效；将评估结果与绩效奖金、培训机会、岗位晋升、团队奖励挂钩，充分发挥评估的激励和改进作用。（三）夯实高效团队建设基础，强化协同能力目标设定实行“自上而下+自下而上”结合，充分征求员工意见，确保目标合理可落地，同步制定团队协作目标和个人成长目标；搭建多元化沟通渠道，建立定期跨部门沟通会议，鼓励基层员工主动对接协作；优化人员配置，实现人岗精准匹配，建立核心岗位人才储备计划，定期开展团队协作培训，提升团队凝聚力。（四）稳步推进数字化团队建设，赋能管理升级结合企业规模和成本，先引入简易版项目管理、团队协作软件，实现任务分配、进度跟进、文件共享、沟通同步数字化，替代传统人工管理模式；后续逐步培养兼职数字化管理岗位，负责工具运维和流程优化，待业务扩张后，组建专门的数字化管理小组，搭建数字化考核、沟通、协作体系，提升团队管理效率。五、调研总结本次调研的本地中小型商务服务企业，在群体与团队管理上，具备中小微企业决策灵活、沟通直接的优势，但也存在决策不规范、冲突管理被动、评估体系片面、数字化滞后等共性问题。这类企业的团队管理，无需照搬大型企业的复杂体系，核心是立足自身规模，完善基础制度、优化沟通机制、兼顾个人与团队价值、逐步推进数字化转型。

国开组织行为学（陕西）第三次任务参考答案题目：从玻璃作坊到全球汽车玻璃大王——福耀曹德旺的掌门之道在曹德旺的带领下，福耀集团从1987年一家注册资金只有627万元、年产20万辆/套汽车玻璃生产规模的小厂，发展成为目前世界上最大的汽车玻璃专业供应商。福耀集团之所以能取得这么辉煌的成就，离不开其掌舵人曹德旺的智慧和胆识，是他早早地将卓越的基因注入了公司血脉之中。曹德旺自己的归纳是：企业经营者必须发力“愿”“信”“行”“学”。一、“愿”曹德旺说，“愿”就是一个企业的经营要有愿景、目标，目标要有格局，“福耀能做成今天这样，不仅仅是因为管理好，更重要的是决策非常成功”。1984年6月，当曹德旺了解到小轿车更换一块前挡风玻璃要支付几千甚至上万元的时候，就立志要为中国人做一片属于自己的汽车玻璃。立此目标后，曹董带领福耀员工立即行动，开始研发、生产汽车玻璃。其间，每当面临重大决策和经营管理挑战时，他总是依从经验和鉴由经验获得的直觉行事，且始终是“受内心指引”，依循自己最基本的价值观和本能直觉行事，不“受外部驱使”，抵制住了发展中的各种业务诱惑，保持初心不变，三十多年如一日坚守汽车玻璃制造。二、“信”曹德旺曾说：“信是一种信念，也是一种信任。作为企业经营者，要自信、他信和信他”，也就是首先要深刻认识自我，自尊自信；坚持自己的价值观，做自己，才能赢得他人的信任；同时要尊重、信任他人，才能精诚合作，实现共同的目标，达到“发展自我，兼善天下”的境界。1987年11月，芬兰一家公司邀请福耀公司技术人员到芬兰接受技术培训。公费出国不仅开阔眼界，还能给家里带回一个电器。出国前，曹德旺对所有出国人员作出了不同寻常的决定：“我们不要为了什么劳什子电器把自己搞得太狼狈！我们在国外代表的就是中国，一个人没有人格、没有国格，带多少东西回国都没有用!”曹德旺一行人的行为给芬兰公司各级人员留下深刻印象。三、“行”福耀的成功，可以归结为战略的成功，更多的是执行的成功，经年的积累。福耀的核心价值观“朴实”一词，集中体现了曹德旺对于执行的追求和要求。所谓“朴实”，即确立执行的目标要实事求是，返璞归真；实施执行目标要快速、脚踏实地，实实在在；执行结果要追求实效和业绩。立即行动、脚踏实地的执行是曹德旺极力倡导和身体力行的，也是福耀人最大的特点。曹德旺雷厉风行，用最快的速度购齐生产线所需的设备材料，在长春建立厂房基础工程的速度创下了长春开发区建设“第一速度”的记录。四、“学”企业家精神的本质就是创新，曹德旺深谙其道，他在回答《时代周刊》记者访谈时提出：福耀要永远保持第一位，每天都需要超越自己。“你每天不坚持超越的话，那么你就完蛋了。无论是产品，还是工艺技术、企业管理、员工培训，我们始终认为，我们永远都是小学生。要长期坚持学习和创新，才能不被人淘汰。”曹德旺本人是学习与创新的典范，同时他也带动和鼓励福耀人敏锐学习、快速学习、学以致用并持续学习与创新。请结合案例思考：1.曹德旺具有哪些独特的人格特质和领导风格？对福耀的发展有何影响？2.曹德旺成为一名优秀企业家的经历对你有什么启发?【答案】答：问题一：一、曹德旺的独特人格特质1.高瞻远瞩、坚守初心的愿景型特质2.诚信正直、格局开阔的诚信与责任特质3.雷厉风行、脚踏实地的执行型特质4.终身学习、勇于创新的进取型特质二、曹德旺的领导风格愿景型领导风格：以宏大且坚定的企业愿景引领团队，将个人初心转化为全体福耀人的共同目标，让员工明确企业发展方向与自身使命，而非单纯依靠制度管控，用共同理想凝聚团队向心力。务实型与变革型兼具的领导风格：日常管理中注重脚踏实地、高效执行，属于务实型领导，狠抓战略落地与实际业绩；同时主动推动学习与创新，鼓励团队突破自我，具备变革型领导的核心特征，既稳扎稳打，又持续迭代升级。以德服人的权威型领导风格：他的领导力并非单纯依靠职位权力，而是靠自身人格魅力、诚信品行与责任担当树立权威，以身作则践行“愿、信、行、学”，用自身言行影响员工，形成自上而下的优良作风，而非强制命令式管理。三、对福耀发展的核心影响锁定战略方向，实现长期稳健发展：曹德旺的愿景特质与战略定力，让福耀避开了多元化扩张的陷阱，专注汽车玻璃领域深耕，从本土小厂逐步成长为全球行业龙头，实现了从量变到质变的跨越，发展路径清晰且稳健，没有出现重大战略失误。塑造企业文化，凝聚核心团队：他的人格特质与领导风格，直接沉淀为福耀“朴实、诚信、坚守、创新”的核心企业文化，让员工形成统一的价值理念与行为准则，团队凝聚力、归属感极强，打造了一支执行力强、作风务实的核心团队，为企业发展提供了人才支撑。强化执行效率，筑牢竞争壁垒：雷厉风行的执行风格，让福耀的生产、建设、技术落地效率远超同行，快速形成规模化生产能力；而持续学习创新的特质，推动企业技术不断升级，打破国外技术垄断，形成了技术、产能、口碑多重竞争壁垒，稳居全球行业第一的位置。树立企业口碑，提升品牌价值：诚信正直、有家国担当的人格魅力，让福耀不仅收获了商业成功，更树立了负责任的民族企业形象，赢得了国内外客户、合作伙伴的高度认可，品牌价值持续提升，为全球化发展铺平了道路。问题二：启发：1.立大志、守初心，方能行稳致远2.诚信立身、品行为本，是立足的核心底气3.拒绝空谈、务实执行，是目标落地的关键4.终身学习、持续创新，才能不被时代淘汰5.以身作则、担当有为，彰显自身价值题目：陈经理的沟通困境Y网络公司研发部陈经理近期到企管进修中心参加了管理知识培训。然而受训期满后，他发现受训时学的管理知识与沟通技巧竟派不上用场，即使勉强用上，也未必收到如书本上所描述的那种效果。陈经理对此很困惑。陈经理主管两个小组，分别负责产品开发和运维。开发组组长是小秋，开发组负责产品研发；运维组组长是小王，运维组负责产品运营维护。小秋是清华大学计算机系科班出身，由基层干起，对工作充满热忱，表现优异，所以被提拔为组长。小王给人的感觉是口才好、善交际，长袖善舞，虽然并非科班出身，仍然凭关系获得提拔当上组长。这两位组长各有不同的领导风格。小秋比较重视正式的沟通，常举办座谈会，希望大家把问题摊开，以避免不必要的困扰。然而几次座谈会后，小秋发现效果并不理想，原因是员工所提出的问题，大部分是他权限之外的问题，如人员短缺、加班的时数、休假等。这些问题呈报上去，大多无下文，因此最近几次的座谈会大多由他一人唱独角戏。小王则对属下采取放任的态度，由于他非科班出身，对专业知识了解不深入，故而尽量避免直接和员工接触。平时工作完全交给主管去处理，但为了表示对下属关心，他设了个意见箱给员工反映表达的机会。平日他全力营造和上级的关系，希望在员工心目中建立一个很吃得开的形象。任何交际场合他一定出席，为员工办生日晚会时也一定有办法让上级光临。他认为自己做得很好，下属应十分佩服他，也肯听他的话。他的工作都是通过主管传达，而自己从来不直接下达，因为他认为任何形式的命令皆会引起人们的不快，他要保持良好的人际关系。开发组和运维组的工作因有非常高的关联性，两部门人员时有摩擦。开发组认为运维组素质差，工作效率低，产品无法维持高效率的运营。运维组的人则指责开发组的人平常缺乏良好技能，程序开发不合理，才使产品运营故障率高。两边组长平日很少往来，甚至互瞧不顺眼，因此这个问题迟迟未能圆满解决。在年终聚会上，陈经理召集两位组长，希望了解他们工作上的问题。陈经理温和地说：“二位是本部门的中坚干部，今天请二位来是想了解你们工作上有何问题。”小秋首先说：“我认为运维组的能力有待提升，效率也不够好，往往耽误产品运营，造成业绩下滑。”小王见矛头指向他，于是不高兴地说：“本组人手不足，难免忙不过来，你们程序开发也有问题，刚上线的产品不到两天就出故障。”陈经理此时插嘴道：“二位别争了，以公司目前状况暂时无法增加人手。请王组长回去向员工说明公司的处境，秋组长也请加强程序开发人员技能的训练。”小秋见经理这样说，只好转开话题。小王说：“经理，我希望两组在某些事情上的做法能够统一，甚至配合其他部门的做法，免得员工互相比较，增加不必要的困扰。”小秋对这一点倒是颇有同感。于是他回应道：“这点我很同意，但怎么做呢？”两人同望向经理，经理认为这是长久以来的问题，而且两人个性不同，行事作风也因人而异，实在不好解决，于是敷衍地回答：“你们自己研究一下好了。”小秋见问题仍不能获得解决，心中嘀咕道，又是浪费时间，于是提出一个他很在意的问题：“经理，为什么每次座谈会向你提报销的问题，都没有下文?”经理面有难色地说：“你们的问题不光只是牵涉本部门，事关全公司，我已向上级反映，上面说很好，希望你们继续提出有关问题。”随后又补充地说：“以前我们工作可不是这样子的，哪像现在意见那么多，只要你努力工作，公司不会亏待你的。”小秋听了加重语气说：“我这全都是为了公司好，可不是为自己，问题不答复，叫我怎么向员工交代?”陈经理也提高声调：“跟你说了!已向上级报告了，你要我怎样?”小王看气氛不对赶快出来打圆场：“别为了员工的事伤了大家和气。我对员工那么好，也不见得有什么回报。”会议就在不愉快的气氛中结束了，就在两人要走出会议室时，只听陈经理仍不悦地大声说：“你们两位听着，只要把我交代下去的任务做好就行了，其他的别给我找麻烦。”请结合案例思考：1.你认为陈经理的沟通存在哪些问题？应该如何改进才能和下属建立良好的沟通关系？2.你觉得邱、王两位领导的管理方式各有何优劣？应如何改进？3.应如何做才可减少两组之间的摩擦？【答案】答：问题一：一、陈经理的核心沟通问题沟通态度消极敷衍，缺乏同理心：面对下属提出的实际问题，不主动解决，仅以“向上反映、公司现状如此”敷衍，甚至指责下属找麻烦，无视员工合理诉求，引发下属抵触情绪。沟通方式简单粗暴，缺乏技巧：前期温和沟通无效后，直接提高声调、强硬命令下属，从温和沟通转为专制施压，破坏上下级信任，激化矛盾。缺乏主动沟通意识，被动应对问题：仅在年终聚会被动召集组长了解问题，日常不主动跟进两组工作矛盾、员工诉求，问题积压后才仓促处理。问题解决能力缺失，回避核心矛盾：面对两组摩擦、跨部门协调问题，不牵头制定解决方案，反而让下属自行研究，推卸管理责任，导致问题始终无法解决。沟通反馈机制缺失：对小秋提出的员工诉求、座谈会问题，不给予明确答复和后续跟进，只做表面回应，让下属和员工觉得沟通毫无意义。二、改进措施转变沟通态度，树立同理心：正视下属与员工的合理诉求，摒弃敷衍、指责的态度，站在团队和员工角度理解问题，主动倾听而非被动应对，让下属感受到重视。建立常态化、双向沟通机制：定期召开部门沟通会，而非仅年终临时开会；主动对接两位组长，日常跟进工作进展与问题，及时收集反馈，避免问题积压。完善反馈闭环，落实问题解决：对下属提出的权限外问题，明确跟进进度，及时同步上级处理结果；权限内问题快速协调解决，杜绝“只表态不落实”，让沟通有实效。提升沟通技巧，保持理性沟通：摒弃专制命令式沟通，采用平等、协商式沟通，遇到分歧保持冷静，不情绪化施压，以解决问题为核心开展沟通。主动承担管理责任，牵头解决矛盾：作为部门经理，主动牵头协调两组冲突、跨部门问题，不回避、不推诿，制定具体解决方案并监督落实，树立负责任的管理者形象。问题二：一、小秋管理方式的优劣优势：工作热忱、业务能力过硬，重视正式沟通，主动通过座谈会收集员工意见，希望公开解决问题，管理态度积极，注重团队问题暴露与解决，责任心强。劣势：沟通缺乏针对性与权限意识，收集的问题超出自身权限且无法协调解决，导致座谈会流于形式、失去公信力；过于依赖正式沟通，忽视非正式沟通，无法贴近员工真实想法；面对上级不解决问题的情况，缺乏有效协调与跟进技巧，只能被动无奈。改进措施：①梳理沟通问题，区分权限内与权限外问题，权限内问题自主快速解决，权限外问题整理后精准向上级反馈，持续跟进；②结合正式座谈会与日常非正式沟通，拉近与员工距离，聚焦核心工作问题沟通；③提升向上沟通与协调能力，主动对接陈经理，推动员工合理诉求落地。二、小王管理方式的优劣优势：擅长人际交往，善于维护上下级关系，注重营造团队氛围，通过意见箱、生日会等形式关心员工，刻意避免命令式沟通，试图维系良好人际关系。劣势：属于放任型领导风格，专业能力不足且回避核心管理工作，不直接对接员工、不直接下达指令，工作完全转交下属，导致管理缺位；重人际关系、轻工作实效，忽视团队专业能力提升与工作效率；回避两组工作矛盾，不作为、不沟通，加剧部门摩擦。改进措施：①主动补齐专业知识，提升业务能力，克服回避心理，直接对接下属工作，明确工作指令，杜绝管理缺位；②平衡人际关系与工作绩效，既要维系团队氛围，也要狠抓工作效率、提升团队专业素质；③主动对接开发组，正视工作衔接问题，积极沟通协调，而非回避矛盾；④优化意见箱管理，及时处理员工反馈，避免形式化关怀。问题三：明确两组权责边界，建立协作流程：由陈经理牵头，明确开发组与运维组的工作分工、衔接节点、责任划分，制定标准化工作对接流程，杜绝互相推诿、指责的情况。建立常态化跨组沟通机制：定期召开两组联合工作会议，同步项目进度、对接问题，互相反馈工作短板，把事后争执转为事前沟通、事中协调，及时化解工作分歧。统一团队目标，绑定协作绩效：打破两组各自为政的局面，将产品整体运营效率、故障率等核心指标，纳入两组共同绩效考核，让双方从“互相指责”转为“协同共赢”，树立团队整体意识。推动双方换位思考，加强团队融合：组织两组联合团建、业务交流活动，让双方了解彼此工作难点；安排短期岗位轮岗或交叉学习，增进互相理解，消除“素质差、效率低”等偏见。强化组长管理责任，化解个人矛盾：陈经理主动协调两位组长的个人矛盾，要求组长摒弃个人成见，以部门工作为重，带头做好跨组协作，杜绝组长互不顺眼加剧团队摩擦；对协作不力的组长及时约谈督促。针对性提升两组短板能力：督促小秋加强开发组程序优化培训，降低产品故障率；督促小王提升运维组专业技能与工作效率，从根源上解决工作质量问题，减少摩擦诱因。

国开组织行为学（陕西）第四次任务参考答案题目：华为是如何炼成的华为技术有限公司在1994年遇到了重大危机，最开始做的产品，因技术路线有问题而遇冷，后来新产品略有滞后，只能走“农村包围城市”的路线。要卖出这样的产品，要关注经营，华为不但需要大量的市场人员，而且要让他们热血沸腾，产生“天降大任”的价值感、责任感和使命感，激发信心和狼性。华为造出很大的声势，内部刊物和网站发表了大量文章，如《赴美考察散记》（1994年1月28日），《团结奋斗，再创华为佳绩——任总与市场培训人员座谈》（1994年3月22日），《胜利祝酒词》（“胜则举杯相庆，败则拼死相救”）（1994年6月7日），《致新员工书》（1994年12月25日），《坚定不移地坚持发展的方向——任总在中央研究部干部就职仪式上的讲话》（1995年1月9日），《英雄好汉站出来——在市场总部高、中级干部就职仪式上的讲话》（1995年4月10日），《解放思想，迎接1996年市场大战——任总在办事处工作会议上的讲话》（1995年11月18日，中国国际通信展览会结束后的第一天），《目前的形势和我们的任务》）1995年12月26日）……为什么要发表这么多的讲话？第一，华为当时处于功能化组织的系统建设阶段。而在此之前，华为的组织发育不完美，功能也不完整，处于“草台班子”的阶段，分工并不明确。所以要调整阵型，要成立很多部门、成立开发公司等等。成立了新的公司和部门，就要对它们有所要求，有所期待。很多企业在发布组织架构的时候，只是简单地宣发和任命，导致人们在新的位置上不知所措，想要弥补传统组织功能性缺失的问题，各种职能要重新发育。华为在这个阶段持续发育了三四年，取得了很大成效，实现了科学化的劳动分工，但是同时也带来了“部门墙”等问题。1996年1月28日，华为发动了“市场部集体大辞职”行动。当时，历时一个月的市场部整训活动接近尾声，华为深圳公司总部所有市场部正职干部，从总裁到办事处主任都参加了这次活动。活动内容是，每人递交两份报告：一份述职报告，主要检讨1995年的工作，提出下一年的工作计划；另一份是辞去正职的报告。公司根据个人的实际表现、发展潜力及公司市场发展需要，批准其中的一份。华为的很多重大活动并不是突发奇想，而是有计划、有策划、有组织的，并且必须要达到某种效果，企业不应该允许劳民伤财地办活动、活动之后依然故我的现象发生。它不是形式主义的，而是一种组织能力建设，是一种组织动员活动。共产党人的组织动员能力是很强的，而企业要有更强的竞争力，也要有相应的组织动员能力。四年以后，在2000年的1月28日，市场部年终例行化整训培训期间，华为又举行了“市场部集体大辞职四周年颁奖典礼”。会上，任正非发表了题为《凤凰展翅，再创辉煌》的讲话，从而为这次活动实现了完美的“闭环”。在企业遇到各种危机之时，这样一些活动是必要的。它不但没有否定参与人员的价值，反而调动了大家的积极性，激发了所有人内在的潜能。从此，华为出台基本法，引入IBM、Hay咨询项目，开始了流程化组织、客户导向组织变革，组织也迅速发展壮大。请结合案例思考：1.华为组织变革的原因是什么？2.组织为什么需要开展组织变革？如何选择组织变革的时机？3.结合案例谈谈成功的组织变革需要具备什么关键要素？【答案】答：问题一、外部经营与市场危机倒逼1.产品技术遇阻，市场生存压力巨大；2.市场扩张需要高效组织支撑。二、内部组织管理存在严重缺陷1.组织初始形态落后，功能残缺；2.科学化分工后出现新管理难题；3.干部队伍与组织能力跟不上发展节奏。问题2：1.适应外部环境变化，谋求生存发展；2.破解内部管理弊端，提升运营效率；3.激活组织与员工潜能，增强竞争力；4.支撑企业战略落地，实现规模化发展；5.防范经营风险，实现可持续发展。二、组织变革时机的选择方法1.危机前置时机：预见潜在风险，主动变革；2.战略调整时机：企业战略转型时同步变革；3.管理瓶颈时机：内部管理问题凸显时及时变革；4.团队僵化时机：干部与员工队伍活力不足时变革；5.避免盲目时机：不搞形式化变革，选准关键节点。问题31.明确的变革目标与核心导向：成功的变革绝非形式主义，必须有清晰、务实的目标，聚焦解决实际问题。华为所有变革活动都围绕“破解组织功能残缺、打破部门墙、激活团队活力、支撑市场开拓”展开，拒绝劳民伤财的无效活动，每一项举措都指向组织能力提升，确保变革不跑偏、有实效。2.强有力的领导推动与顶层设计：组织变革涉及利益调整、队伍重构，必须有高层领导坚定推动，做好顶层策划。华为的变革由任正非牵头，所有重大活动均是有计划、有组织、有策划推进，而非突发奇想，领导层具备极强的决心与魄力，顶住变革压力，保障变革落地执行。3.强大的组织动员能力与团队认同：变革需要全员参与，而非少数人的推动，企业要具备调动员工积极性、凝聚团队共识的能力。华为通过内部刊物、领导讲话、整训活动等多种方式，向员工传递变革意义，激发员工的使命感与危机感，让员工从被动接受变革转为主动配合，尤其是市场部集体大辞职，得到干部团队的响应，实现全员动员。4.闭环的变革流程与长效机制：成功的变革有始有终，形成完整闭环，而非半途而废。华为1996年推进市场部集体大辞职，2000年举办四周年颁奖典礼，通过后续总结、表彰形成变革闭环；同时变革后出台华为基本法，引入外部咨询优化流程，将变革成果固化为长效机制，避免变革结束后重回旧状态。5.立足实际、贴合需求的变革举措：变革必须结合企业自身发展阶段、实际问题制定方案，不照搬模板。华为根据自身“草台班子”、部门墙、团队活力不足等实际问题，先搭建功能化组织，再优化干部队伍，最后推进流程化变革，循序渐进，每一步都贴合企业当下需求，针对性解决痛点。6.激活个体与组织潜能的变革导向：成功的变革不是否定员工价值，而是激发内在潜能。华为的变革既优化了组织架构，又充分调动了干部与员工的积极性，破除僵化思想，让团队保持狼性与奋斗精神，实现组织发展与个人成长的双赢，这也是变革能够长期见效的核心因素。题目：小米的组织结构演变：从扁平化到去扁平化小米在复杂和敏感的外部环境之中，通过持续观察产业变化，并结合自身定位和未来目标，成功地实现了多次组织结构的调整。小米顺应组织发展的生命周期，作出战略性的决策，以保持组织的生命力和竞争力。现在，以扁平化管理著称的小米正在逐步淡化它的早期治理法宝，这源于它已经从一家追求效率的创业公司向一家成熟、规范的大企业转型。一、引以为豪的扁平化管理在创业阶段，雷军等几位联合创始人连同40多位早期员工一起，实行平层管理模式；这奠定了小米公司的组织要素基因。在此后的快速发展时期，小米大力推行扁平化的组织结构以及高度人治的管理模式，员工不用打卡也不设KPI。小米最基本的组织结构只有三级：核心创始人-部门经理-员工。除了核心创始人有具体职位，其他所有人都是工程师，没有职位。在核心创始人组成的顶层，雷军的第一定位是首席产品经理，他将八成的时间用于参加各种产品会。雷军在各类产品会议中和相关业务的一线产品经理、工程师共同决定了小米产品的各种细节。几位联合创始人各自分管业务，每一名联合创始人都致力于自己所负责业务的快速发展，各自互不干涉。而在由部门经理组成的这一层，每个经理都是项目负责人，除了带领团队，负责自身团队日常事务之外，也负责与其他团队或部门的协调沟通。这些团队都不会太大，体量稍大就会被再次拆分成小团队。最后在员工层，小米在成立之初就推行全员持股、投资的计划