项目经理选择与成本控制

项目经理选择与成本控制

随着上世纪90年代以来，IT业在中国得到了突飞猛进的发展。但

诸多公司全是在做着作坊式工作,没有较高的技术含量,缺少对项

目的经营,有许多公司看到了这种危机,都在向系统集成方向迈

进。致力于改善项目管理措施，以变化IT项目成功率较低的现

状。但有某些公司往往是昙花一现就被大浪淘沙所淘尽，究其因

素重要是对系统集成的项目管理(PM)结识不够,缺少项目管理

经验与措施。

一方面对项目进行一种定义：项目是一种特殊的将被完毕的有限

任务，它是在一定期间内满足一系列特定目的的多项有关工作的

总称。因此项目具有独特性、临时性及需要资源等特性。

项目管理的三项约束是指管理项目的范畴、时间和成本这三个维

度。项目管理框架涉及利益有关者、项目管理知识领域和项目管

理工具与技术。知识领域涉及项目综合管理、项目范畴、项目时

间、项目成本、项目质量、人力资源、项目沟通、项目风险和项

目采购管理。项目经理的需求始终在不断增长,特别是在IT领域

更为突出。

项目生命周期是项目阶段的集合。大部分项目都涉及：启动阶

段、计划阶段、实行阶段和收尾阶段等阶段。项目管理的五个过

程组则是：启动、计划、实行、控制和结束。而项目的管理是一

项贯穿生命周期的活动，在IT产品开发的每一种阶段都会存在项

目管理工作。同步项目组织的构造对项目经理有很大的影响，特

别是对项目经理所拥有的权利来说更是如此，三个基本的组织构

造涉及职能型、矩阵型和项目型。PMBOK所倾向的组织形式是

矩阵型，由于优化了项目经理对资源的控制。

好的项目管理可觉得公司及公司带来诸多好处：可以更好地控制

财务、人力和物力资源；改善与客户的关系；缩短开发时间；更

高的产品质量和可靠性；更大的边际利润空间；提高生产率；完

善内部协调；更高的员工士气。

因此好的规范的项目管理对公司的项目的运作起着至关重要的作

用。我想对项目管理中的项目经理选择以及项目部的组建和成本

管理论述一下观点。

一方面对项目经理的职责和所必须具有的素质进行一种简朴分析

项目经理的职责：

建立团队,发明团队协作氛围；鼓励和鼓舞团队；保证所有的项

目需求都被定义,并能始终分解到最低一级；领导计划的制定,根

据计划进行管理；管理风险；通过变更控制系统来控制基准时更

新演变；保证项目的可见性技术到位，并行之有效；及时执行纠

正措施来纠正偏离计划的差别。

项目经理的权限:

项目经理的权力可变范畴很大，至少应当涉及：财务控制权；资

源协调权利；对责任的描述可以被理解和认同。

项目经理的基本规定：

良好的职业道德；知识和经验；综合的管理和决策能力；系统的

思维能力；创新能力；身体健康；项目经理的基本素质；较强的

技术背景；成熟的人格；讲求实际；和高层主管有良好的关系；

在几种不同的部门工作过；把完毕任务放在第一位。

项目经理应具有的能力：

领导能力和组建团队的能力；创业家和商业人的敏锐；技术水平

和商务水平兼顾（多面手）；计划能力、组织能力和管理能力。

我结合一种案例进行分析一种项目经理在一种项目中所起到的作

用。

案例背景

A公司有一种项目，标书金额为人民币600万元，为一所大型公司

上ERP系统，以此来加快公司的物流周转速度,提高公司钞票流水

平。项目工期估计16个月，需要强有力的技术力量作支持,在此

期间所有参与项目人员一起办公并向项目经理报告。对此一种项

目经理该怎么组建他的项目部？收集什么样的信息？计划框架和

需要考虑的问题有哪些？

项目经理的工作:

对项目需求的管理、分析和审核，对基准、风险、性能和验证管

理。

对于项目技术经理、项目商务经理同步也要赋予他们合适的权利,

对工程项目进度控制管理,要能指挥技术人员的时间安排和工作

强度。

由于项目是ERP系统，因此参与人员需要有极强的专业技能,有很

高的技术潜质。还必须对自己的工作内容要负责,要积极和技术

主管或项目经理沟通。

组建项目部时，公司内有过ERP系统开发或参与管理经验的技术

人员都可以成为这个项目的技术力量。还可以运用好项目经验比

较丰富的老员工，他们日勺经验才是财富。他们对实际中也许遇到

的多种困难基本可以做到精确判断。减少项目风险,对项目经理

做预算提供精确的资料。

考虑到工期比较紧项目难度比较大，在公司内部人员技术力量局

限性的状况下可考虑引进外部人员，如何做好这些外雇员工的沟

通工作,让他们能容入公司的这个项目团队中也是很重要的，他直

接影响工程的进度和质量。对他们要进行合适的公司文化的培训,

尚有针对此项目而进行的培训。

考察项目部员工的技术能力，、工作习惯和发明力也是项目经理

选项目部人时所必须考虑的问题,重要通过他们既往工作经历和

工作业绩，以及资格较老员工的推荐,要综合考虑所选的人员。

当项目部人员选定后来要对项目工作能力欠缺的员工进行合适培

训I,可以提高工程质量和进度，因此必须和人力资源部紧密合伙做

好员工的培训。

综合上诉所收集的信息、组建的项目部人员和项目的目的计划一

种项目部就可以正式运营了，固然了在项目运营过程中还应对已

定的项目计划以及成本计划做及时精确调节以保证项目的顺利进

行究竟。

在系统集成项目管理中成本管理如今不得不提到一种很高的高

度。

项目成本管理是IT项目中一种始终很单薄的方面。IT项目经理必

须结识到成本管理的重要性,必须负责改善资源计划、成本估

算、成本预算和成本控制。

成本是项目施工过程中多种耗费的总和。成本管理的内容很广泛,

贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面,从项目中标签约开始

到计划实行直至竣工验收（有时还必须涉及后期维护），每个环

节都离不开成本管理工作。

成本控制涉及找出正负偏差的因素。它必须彻底地与其他控制过

程综合考虑（范畴变更控制、进度捽制、质量控制和其他）。例

如,对成本偏差应对不得当会引起质量或进度方面的问题,或导致

在项目后期产生不可接受的风险水平。

但就系统集成项目管理中的软件项目管理成本的控制实在太难。

按项目预算很难完毕,重要因素有：需求不拟定，因此,项目工期

不拟定，费用无法控制；项目采用的技术先进,技术风险大，因此，

费用很难控制；软件开发是一种个人行为，因此，人员的积极性、

工作效率、配合状况等,不像其他行业的项目那样,可以预测，因

此效率无法拟定；项目具有独特性,没有历史资料可以借鉴，因此,

成本估算带有很大的盲目性。

因此对项目管理成本的管理就显的尤为重要。从四方面进行阐

明。

（1）制定资源计划资源计划拟定了为完毕项后中各活动所需要的

资源（人、设备、材料）。WBS是项目资源计划最基本的输入，

需结合多种资源的使用规定,制定出项目的资源需求。

⑵成本估计运用WBS、资源需求、资源单价、活动时间估计等

成本要素,通过有关算法或项目管理软件得到项目的成本估计，即

可算出完毕项目所需各资源成本的近似值。

⑶成本预算运用成本估计及WBS确认的项目的细目，考虑到项

目的进度,将成本分派到项目的细目上，为每个工作包建立总预算

成本（TBC）。一般当实际成本超过合计预算成本（CBC）时，

就要注意调控了。

⑷成本控制

项目管理领域中有一种特有的、非常有效的成本控制工具,这就

是挣得值管理。

BCWS:计划预算费用

ACWP:已完毕工作实际费用

BCWP:已完毕工作预算费用（有时被称为挣值）

CV:费用偏差=BCWP-ACWP

SV:进度偏差=BCWP-BCWS

CPI：费用指标=BCWP/ACWP（是指预算费，用与实际费用之

比）

SPI：进度指标=BCWP/BCWS（项目挣得值与计划值之比）

费用控制的）内容：

监控费用执行状况以拟定与计划的偏差；分析成本绩效以拟定要

采用的纠正措施；决定要采用哪些特别的纠正措施；修订项目计

划，涉及工期和成本估计；综合筹划纠正措施。

费用控制还涉及寻找费用向正反两方面变化的因素，同步还必须

考虑和其他的控制过程（范畴控制、进度控制、质量控制等）相

协调，如不合适的费用变更会导致质量、进度方面的问题或者导

致不可接受的项目风险

钞票流控制

保证及时从客户那里收到足够的现款以便支付项目进行中的多种

费用的开销（工资、原材料费用、分包费用、差旅费等）核心是

要保证钞票流入要比流出更快；避免借款。

软件外包的成本控制

选择外包或者分包的公司需要控制外包的成本，同样需要计算资

源成本、费用成本等。

总的来说对与IT行业的成本控制我们可以根据：费用曲线变化、

变更祈求、实行执行报告、资源使用状况和项目进度状况通过费

用变更控制系统、挣得值分析、项目管理软件和可视化分析图表

来对成本进行分析。这样可以通过费用变更报告、费用分析报

告、项目进度变化和工作范畴调节来对成本进行空。

对于以上所说的两方面项目经理的选择、项目团队的组建和IT成

本的控制，可以有诸多值得我学习并在实际工作中使用的知识。

1、项目经理时选择很重要。如果说一种优秀的团队是项目成功

的一半的话，那么一种好的项目经理就是一种优秀团队的一半。

由于系统集成项目的发明性及多学科参与的特点,项目经理不仅

仅规定是某一方面的专家工程师,更重要时要是一种复合型人

才。

2、要注意团队的管理。无论任何时候，人都是最重要的。如果一

种团队可以团结一致互相协助,那很复杂的项目也能完毕；否则

未然。在团队管理中，特别要注意人心的管理。

3、要注意工程质量的管理。一种团队,不能说咱们关系不错，有

个小错误就算了，这样不行，由于项目的最后使用者是客户，他们

不是很理解专业的技术，一种小问题在他们那里就是一种解决不

了的大问题,最后会对你这个团队、你这个公司产生怀疑,后来再

做恐怕就很难了，因此一定要保证每一项工作均有人做,每一阶段

均有人检查,每一整治均有人负责。

4、客户关系管理很