如何有效制定销售人员绩效管理方案

如何有效制定销售

人员绩效管理方案

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如何有效制定销售人员绩效管理方案

企业的发展依赖于营销事业的成功，营销事业的成功依赖于

高绩效的营销团队，在这样的战略要求下制定的绩效管理方案必

须能科学、全面地分析和评价销售人员的运作绩效。笔者结合销

售人员的特点及实际工作，主要从如何制定绩效计划、绩效考核

方案、绩效反馈与结果应用这几个方面进行阐述。

一、制定绩效计划

制定绩效计划是为了使绩效管理的整个流程运作从任务上、

时间上、方法上、宏观层面和微观层面上做好总体规划，如在哪

一具体时间段开展什么工作以及由谁来做，做的具体效果要达到

什么水平和层次，将这些细节性问题做以明确阐述。

(-)绩效计划的制定依据：绩效计划中的目标必须支撑企

业战略目标的实现，因为实现企业战略目标是整个人力资源管理

的落脚点和归宿点。另外，尽量采用参与性的方法制定广大销售

人员认同的绩效目标，只有企业与销售人员双方认可的绩效目标

才能对销售人员产生实质性的激励和导向作用。同时融入于销售

人员智慧的绩效目标也有利于顾全目标的现实性和可操作性。我

们在制定绩效目标时需要做好三方面的工作：其一，弄清企业未

来一段时间内的战略目标，并根据企业现有的实际情况从战略目

标中提炼出绩效目标。例如很多公司坚持以利润目标与市场占有

率目标为导向，经过营销战略的有效贯彻来培育公司营销战略成功

的营销资源与竞争能力,突出依靠品牌建设和销售管理建立市场竞

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争优势，形成以品牌管理为核心的营销管理机制，这应是公司营

销战略规划的理念指导。其二，弄清部门和岗位的职责，并依据

其分解企业层次的绩效目标，形成各部门和各岗位自身的绩效目

标；第三，制定绩效目标时要知晓企业和部门内外部环境，使制

定的绩效目标能够与企业内外现有的划、境状况和外来预测的环境

走势相协调。

（二）绩效目标的形成与达成：力资源部门要与各层级管理

人员及销售人员沟通，深入了解并明确销售团队的工作关系、岗

位职责、年度企业经营计划、组织战略目标和发展规划等要素，

采用面谈法、问券法及关键事件法收集相关信息并认真分析，把

公司战略分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位，然后再对

各个岗位进行相应的耿位分析、工作分析、员状况分析，最后由

经理人员和销售人员就具体的工作目标、绩效考核指标、完成时

间等达成一致。

（三）绩效计划工作流程：绩效管理体系的构建是一个系统

性工作，因此，整个流程的规划至关重要，这也是绩效计划的关

键所在。根据绩效管理研究工作的实际进展，从相关信息的收集

到销售人员绩效管理状况的分析及问题诊断，在此基础上明确各

岗位职责，提炼绩效考核指标体系并进行绩效沟通，人力资源部

门和相关职能部门共同拟定绩效管理方案，做好绩效管理导入培

训和绩效评估及应用等环节。

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按着绩效计划工作流程将绩效目标初步确定后，各级管理者

要与销售人员进行充分沟通，就绩效周期内的定量目标和计划达

成共识。而且组织每周进行沟通会，让每位销售人员汇报她完成

的任务和工作情况并进行简短的书面报告，当出现问题时再个别

沟通。

绩效目标在一定时间内要保持一定的稳定性与持续性。否

则，销售业务人员会对这套体系产生怀疑而失去信心。可是考核

目标不是定了就一成不变。因为在销售业务中，“不变是相正

确，变化是绝正确”。因此销售业务人员的考核目标要相对于不

同的市场阶段和不同销售季节进行调整，如定量指标中的销售额

应随淡、旺季进行调整；在定性指标中，增加阶段性的促销方案

的执行、计划、总结情况，回访率、客户增长率、合同履约率等

目标并应随之调整。

二、制定绩效考核方案

绩效考核是管理者管理下属，实现管理意图的强有力工具。

管理者能够借助绩效考核这一工具，加强和下属的沟通，使下属

能深入了解管理者对未来业务的设想，创造性地发挥作用，协助

管理者完成工作任务。因而，经过绩效考核能够确认销售人销售

人员作的业绩达成水平，并将之作为奖惩、培训、职业生涯规划

的人力资源决策手段。这一目的实现是以正确评价为基础，绩效

考核方案则是对销售人员进行评价的综合手段，这一环节的工作

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包括绩效指标的设计、绩效评价主体的确定、绩效考核方法的选

择及绩效考核表的制定。

(一)编制绩效指标体系

绩效指标体系的构建是绩效管理中较为重要的部分，特别是

绩效目标明确后，绩效指标体系的设计必须以服务和完成绩效目

标为准则，根据实现目标的需要来设计绩效考核指标。而绩效考

核指标的选取一定要针对当前的关键绩效问题设定，不能面面俱

到。员工有责任履行好岗位职责，要做好在职责范围内的每一件

事，不能因为考核权重小或没有考核就放弃履行职责。忽略非关

键事项不会影响绩效考核的有效性，对员工绩效评价不但是任务

绩效一个维度，对于考核指标不能覆盖的事项能够经过态度维度

来解决。毕竟做好每一项工作是工作态度是否积极的最直观表

现。

1、设计绩效考核指标体系遵循的原则：

(1)制定清晰、合理、可验证的考核指标。

绩效管理的目的是要让每一个销售人员都有明确的权利，承

担对应的责任，因此清晰、合理的考核指标本身就具有很大的激

励性，特别是对于销售人员。要定出清晰合理的考核指标，管理

者必须全面了解每位销售人员的具体工作，然后抓住工作要素，

确定工作要项，订立考核标准。在具体的指标制订上，注意合理

性，如果太低，失去了激励的意义，如果太高，因为难以达到，

反而使销售人员丧失信心，也会失去激励的作用。同时，考核指

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标还要“可验证”，如果不能进行准确验证，则在绩效评价上会引

起歧义，容易失去绩效评价的公正性和公平性。

（2）绩效考核指标体系中要定性、定量指标相结合

因为这些根据不同公司情况与产品的不同，管理者能够设计

出不同的销售人员考核标准，但必须做到定性、定量指标相结

合，才能达到全面科学的考核效果。定性指标主要指渠道管理、

价格体系管理、客户关系CRM管理、信息反馈、工作态度、顾

客满意CSM、创新精神、团队合作、对下达的各项指令的执行情

况等，定性指标主要用于对销售人员日程行为表现进行的考核。

能量化的指标指销售额、资金回笼、市场占有率、客户数量

等，经营指标如毛利率、应收帐款、各项费用控制等，激励指标

如顾客关系、品牌建设、完成率排名情况、质量事故处理、残损

机退换等主，要用于对销售人员的.业绩评估和日常工作的控制，

是能够量化的部分。

根据公司销售工作岗位与工作内容的不同，有三种定性、定

量指标相结合的方法。一是对于全职销售员，完全采用定量指标

作为业绩指标考核，另将定性指标作为激励因素体现，但比例较

小，如定量指标的标准分值为80分，定性指标的分值为20分。

二是对于销售文员类的岗位，大部分采用定性指标作为考核，另

将定量指标作为一种业绩连带指标体现，可是所占比例不大，如

定性指标标准分值为90分，定性指标的激励分值为10分。三是

对于区域经理及类似的岗位，她不但要对当前的业绩负责，也要

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对未来市场的发展与规划负责，适宜采用定量指标和定性指标比

例类似的方法，如定量指标分值为60分，定性指标分值为40分

等。

2、绩效指标体系确定流程

绩效考核指标体系依据公司的经营战略目标、年度营销规

划、市场发展、公司人力资源状况等综合确定，绩效考核指标体

系确定一般是自上而下的过程。

3、绩效考核指标体系内容：绩效指标的确定需要遵循MART原

则，更要详略得当，从组织平衡论的角度上来分析和不断完善绩

效考核指标体系，因为内外界的环境随着市场的发展变化很快，

因此绩效指标的确定必须灵活，要有很强的针对性与激励性。销

售人员的考核分为定量和定性两部分来定期考核，定量考核包括

考核销售人员的销售结果，如销售额（这是最常见的指标）、回

款额、利润额、市场占有率和客户数；逐要考核销售人员的销售

行动，如销售人员每月平均拜访次数、销售费用与费用率（衡量

每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率，如果销售价格

偏低，而交际费、礼品费、交通费及其它推销杂项费用偏高，说

明销售量的含金量不高）、客户满意度。对销售人员进行定性考

核，如考核业务员的团队合作精神、工作热情、创新能力、学习

精神、对企业的忠诚度等

（二）确定绩效考核方法：

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拟定了绩效指标之后如何选择恰当的方法获取真实可靠的绩

效信息仍是需要重点把握的问题。虽然常见的绩效考核方法很

多，但任何一种都有其局限性。因此，究竟什么样的绩效考核方

法更合适，要结合公司的具体情况，包括公司的发展阶段、人员

类别等进行合理选择。例如，笔者结合公司销售人员的实配情

况，综合运用360度考核、目标管理、关键业绩指标管理及因素

考核法的考核特点，拓展出一套具有融合性、综述的绩效考核技

术。在考核指标的设计上，结合KPI及目标管理法，制定出营销

部门、各级管理人员及业务员的绩效考核指标体系。在考核方法

上，采用关键业绩指标、360度及因素考核法进行。但不同岗位

类型的人员，在考核指标及考核方法的选择上不同。

考核的难点除了考核指标的设定以外，最难做到的是“缺少考

核信息“，无法评价指标完成情况，因此建立高效率的信息反馈系

统是必要的。定期的销售工作计划报告，能够让销售主管了解业

务员的工作动向，并比较各个业务员的计划与范围。当然还有销

售日报、月度总结、书面报告，能够让上级掌握业务员销售计划

的完成情况和工作进展。

（三）确定评价责任体系：

评价程序及评价责任体系的合理性直接影响了评价结果的公正

与公平。首先根据职能关系确定评价责任体系，再依岗位级别及

行政级别确定评价责任人。

（四）编制绩效考核表：

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编制绩效考核表其实是将整个绩效准备阶段的思路、方法及

考核指标整合的过程，绩效考核表要具有针对性和可操作性，考

核因素遵循SMART原则，考核分值分配根据各考核要素的影响

赋值。考核表的内容主要结合部门及岗位绩效指标体系及工作岗

位要求进行提炼。

三、绩效反馈与绩效面谈

在整个绩效管理体系中，绩效反馈是容易被忽视的环节。但

如果没有这一过程，绩效管理就无法实质性的推进和改进销售人

员绩效，因为绩效面谈能够使销售人员了解自己在本绩效周期内

的业绩是否达到锁定目标，行为态度是否合格，探讨绩效未合格

的原因所在，管理者向销售人员传递组织的期望，并形成个人绩

效契约。

（一）做好绩效反馈的准备工作

首先选择适当的时间和地点进行绩效反馈与面谈工作。管理

者和销售人员事先商定一个双方都比较空余的时间进行，这样双

方能够精力集中，心情舒畅的完成绩效反馈工作，便于销售人员

能心悦诚服的接受上级对自己的评价。

其次熟悉被面谈者的评估资料。进行面谈前，应该充分了解

被面谈销售人员的情况，包括教育背景、家庭环境、工作经历、

性格特点、职务以及业绩情况等。

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最后做好绩效反馈的程序和进度。面谈要进行哪些内容、先

谈什么后谈什么、达到何种目的、运用哪些技巧来促进双方沟

通。

（二）绩效反馈与面谈的实施原则

销售人员的绩效界定清楚后，需要将考评信息传递给销售人

员，从而帮助她们纠正自己的绩效不足。因此，有效的管理者应

以一种能够诱发积极行动翻译的方式来向销售人员提供明确的绩

效反馈。应遵循的原则为：

1、反馈具有持续性。反馈应该是经常的，不是一个月一次

或一年一次，而是在考核周期内，保持和销售人员进行绩效沟

通，向销售人员提供经常性的绩效反馈。

2、鼓励销售人员积极参与绩效反馈过程。在绩效反馈过程

中，让销售人员和管理者在相互尊重、平等沟通的氛围下进行讨

论，引导销售人员主动发现自己工作中的优、缺点，再由管理者

提出提高改进方法。当销售人员参与到绩效反馈过程中时，她们

的绩效改进欲望会更强烈，工作满意度也会大大提高。

3、绩效反馈遵循“二八法则”。管理者在与销售人员进行绩

效沟通时遵循2/8法则，即80%的时间留给销售人员，20%的时

间留给自己，而自己在这20%的时间内，用80%的时间来发问，

20%的时间来指导、建议。因为销售人员往往比经理更清楚自己

工作中存在的问题。

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4、将绩效反馈集中在行为上或结果上，而不是人身上。在进

行负面反馈是需要做的非常重要的事情是避免对销售人