《企业战略管理》4版 课件 第六章 竞争战略

第六章竞争战略PART1基本竞争战略PART2成本领先战略PART3差异化战略目录CONTENTPART4聚焦战略PART5利基战略学习要点及目标了解成本领先战略、差异化战略的作用理解基本竞争战略的类型与选择熟悉成本领先战略、差异化战略、聚焦战略和利基战略的风险掌握成本领先战略、差异化战略、聚焦战略和利基战略的含义掌握聚焦战略和利基战略实施的关键1基本竞争战略什么是基本竞争战略竞争战略（经营战略）是对企业的某一业务领域如何在市场上进行竞争的总体谋划。波特认为，尽管企业竞争战略的表现形式多种多样，但归纳起来无非两类：成本领先和差异化。因此，波特从两类战略中得出三种基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。本书结合实际情况，在波特的理论基础上增加了第四种基本战略——利基战略。不同的企业面对的市场范围是不一样的，有些企业针对全产业范围，另一些企业则仅仅针对特定细分市场，因此，基本竞争战略又可以分为四种类型：成本领先战略、差异化战略、聚焦战略和利基战略。一、四种基本竞争战略企业必须在四种基本竞争战略中选择一种基本竞争战略，如果同时追求两种或两种以上的竞争战略，就会陷入“夹在中间”的境地。这样的公司处于极其糟糕的战略条件下，它缺少市场份额、资本投资和“打低成本牌”的决心，也不具备避免追求低成本地位而需要的在全产业范围内差异化，更没有在比较有限的范围内建立起产品差异化或低成本优势的目标集聚。二、基本竞争战略的选择基本竞争战略通常需要的基本技能和资源基本组织要求成本领先战略·持续的资本投资和良好的融资能力·工艺加工技能·对工人严格监督·所设计的产品易于制造·低成本的分销系统·结构分明的组织和责任·以满足严格的定量目标为基础的激励·严格的成本控制·经常、详细的控制报告基本竞争战略通常需要的基本技能和资源基本组织要求差异化战略·强大的生产营销能力·产品加工·对创造性的鉴别能力·很强的基础研究能力·在质量或技术上领先的公司声誉·在产业中有悠久的传统或具有从其他业务中得到的独特技能组合·得到销售渠道的高度合作·在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作·重视主观评价和激励，而不是定量指标·有轻松愉快的气氛，以吸引高技能工人、科学家和创造性人才聚焦战略·所需基本技能和资源与成本领先战略和差异化战略相似·针对具体战略目标，由上述各项组合构成·针对具体战略目标，由上述各项组合构成利基战略·充分利用既有的资源，确定合理的资源组合·在竞争对手忽视或不屑一顾而消费者却有没有很好满足的狭窄市场上集中配置资源·集中资源方能形成有优势的攻击力量·组织结构单一、规模小·经营机制、组织结构的灵活性强·适应性强二、基本竞争战略的选择波特从企业内部的角度比较了不同竞争战略的要求，而我国战略管理学者王迎军教授提出，企业在四种基本战略之间做出选择，既要考虑市场特点，又要考虑竞争状况；既要考虑企业外部因素，又要考虑企业自身条件，特别是在买方市场下更要考虑顾客需求。因此，他提出要从需求主体评价标准、市场同质性和企业实力三个方面来选择合适的竞争战略。企业应该结合市场特质、顾客需求特征、企业实力和企业的运营优势，选择适合自身的基本竞争战略。基本战略影响因素

成本领先战略差异化战略聚焦战略利基战略需求主体评价标准价格非价格价格或非价格非价格市场同质性高低或高低高或低企业实力强强弱弱二、基本竞争战略的选择2成本领先战略一、成本领先战略的含义成本领先战略是指企业通过有效的途径降低经营过程中的成本，使企业以较低的总成本赢得竞争优势的战略。成本领先战略应该体现为相对于对手而言的低价格，但这并不意味着仅仅获得短期成本优势或仅仅是削减成本，而是一个“可控制成本领先”的概念。成本领先并不等同于价格最低。如果企业陷入价格最低，而成本并不最低的误区，换来的只能是把自己推入无休止的价格战。因为，一旦降价，竞争对手也会随着降价，而且由于比自己成本更低，因此具有更多的降价空间，能够支撑更长时间的价格战。换言之，成本领先战略的实施，需要企业在价值链各个环节围绕这一定位进行重新设计，而非通过某几项活动就可以实现。波特认为，身处任何行业的企业，都将面临五种竞争威胁，它们分别来自行业内的现有竞争者的威胁、替代品的威胁、买方的议价力、供方的议价力和潜在进入者的威胁。竞争战略的目的，就是指导企业采取进攻或防守性行动，帮助企业在行业内建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争威胁，从而为企业赢得超常的投资收益。按照五力模型的架构可分析成本领先战略对各种威胁的防御性作用。1．对买方议价力的防御2．对供方议价力的防御3．对替代品威胁的防御4．对潜在进入者威胁的防御5．对现有竞争者威胁的防御二、成本领先战略的作用1．成本领先地位的丧失为了取得成本领先地位，企业必须进行大量的固定资产和技术投资，通过扩大规模、采用最新技术和采购最新设备，从而提高效率。但是，这些投资并不能保证企业能一直维持其成本领先地位。成本领先企业的竞争对手深知，基于现有的技术体系来开展竞争，难以取得突破性进展，所以，它们会千方百计地寻求以新的技术体系来取代旧的技术体系。一旦出现新的技术和设备，就可能使得成本领先企业淘汰现有的技术和设备。更糟糕的是，成本领先企业在固定资产和技术上的巨额投资，可能使他们转向新技术和新设备的成本很高，只能坐视竞争对手采取效率更高的设备和技术，企业的成本领先地位也就不复存在。此外，随着技术与产业的成熟，企业降低成本的空间及幅度将日渐狭小；随着竞争对手标杆管理（Benchmarking）的实施，企业之间在技术水平与管理水平方面的差距将逐渐缩小，企业成本优势的维持将日渐困难。三、成本领先战略的风险在市场上，成本领先企业的优势最终表现为价格优势，而其劣势就是产品缺乏个性。当企业产品的价格优势无法弥补其差异化劣势时，企业会将市场优势拱手让给实施差异化战略的企业。特别是当市场需求发生不利于成本领先企业的显著变化时，可能会对成本领先企业产生致命的威胁。2．成本优势难以弥补差异化劣势3差异化战略差异化（Differentiation）战略，是指通过为产品或服务融入顾客需要的独特个性，从而形成一些在全产业范围内具有独特性的要素。差异化是相对于竞争对手的，但顾客需求是差异化的出发点。波特提出，实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性，最理想的情况是公司使自己在几个方面都具有差异化。一、差异化战略的含义作为四大基本竞争战略之一，差异化战略能帮助企业有效地抵御和削弱来自买方、供方、替代品、潜在进入者和现有竞争者的竞争威胁。1．对买方议价力的防御2．对供方议价力的防御3．对替代品威胁的防御4．对潜在进入者威胁的防御5．对现有竞争者威胁的防御二、差异化战略的作用1．差异化优势的丧失差异化优势丧失的第一个原因是竞争对手的仿效。如蒙牛和伊利，康师傅和统一，王老吉和加多宝，百事和可口，它们既不断寻求差异化、防止对手效仿，又在不断互相效仿学习、丧失差异化。差异化优势丧失的另一个原因是顾客对独特性的不认可。如对顾客的需求特点认识不足、产品未能达到顾客使用标准等；也可源于客观因素，如顾客需求特点出现重大变动、成熟市场中的顾客不再对一些特殊需求感兴趣等。三、差异化战略的风险通常情况下，顾客愿意为所获得的独特性价值支付一定的溢价。但溢价的幅度不能过高，只有当顾客愿意支付的溢价高于企业的成本时，差异化才有意义，也才可能获得成功。当实施差异化战略的企业成本过高时，其将面临两难的选择：一是大幅度提高产品价格以补偿成本，但会失去大量的顾客；二是价格不变或略微提高以保住市场份额，但会流失大量的利润，甚至是亏损。从长远来看，两种选择都会影响企业的正常发展，故对实施差异化战略的企业来说，控制成本同寻求差异一样重要。2．差异化优势无法弥补成本劣势4聚焦战略一、聚焦战略的含义聚焦战略，也称集中战略，是指企业将经营的重点集中在产业内的某局部市场，谋求局部竞争优势。企业选择聚焦战略的主观原因，是企业的自身实力较弱，尚难以向整个市场提供产品和开展大范围的竞争。企业选择聚焦战略的客观原因，是市场与产业的同质性较弱，存在大量市场细分与产业细分的机会。最基本的竞争优势只有低成本与差异化两种。故聚焦战略也因对两种竞争优势的取舍性寻求而分为两种类型，即聚焦成本领先战略和聚焦差异化战略。作为基本竞争战略之一，聚焦战略也能够成功地应对五种竞争威胁，其应对竞争威胁的方式与成本领先战略和差异化战略相似，些微的差异源于局部市场的具体特点。采取聚焦战略的企业，通过集中自身有限的资源，选择适宜的目标市场空间参与竞争，专心孕育自身的服务品牌，以获得在目标市场即服务对象的竞争优势而不是全面的竞争优势。二、聚焦战略实施的关键不同产业之间结构有所差异。同样，产业的不同部分之间的结构一般也有所差异。产业细分就是基于这些差异将整个产业化整为零。为制订竞争战略而做的产业细分，其目的就是帮助企业选择结构上更适合企业发展的细分市场。1．产业细分的步骤服务于竞争战略制订的产业细分，既要考虑市场的具体特点，又要考虑竞争的具体状况；既要力求考虑全面，又要努力分清主次。完整的产业细分过程，大体包括以下几个步骤：（1）辨识市场细分变量（2）筛选市场细分变量（3）确定市场细分变量的离散类别（4）绘制与组合二维市场细分矩阵（5）绘制产业细分矩阵（6）描述各细分产业的竞争状况。2．目标细分产业的选取在根据以上步骤进行产业细分以后，接下来的任务就是选择企业的目标细分产业。不同细分产业对企业的吸引力不同，企业应根据以下指标衡量与评价各细分产业，并最终选取所欲进入的细分产业。（1）细分产业的市场规模与增长率。（2）细分产业的竞争状况。（3）企业的资源与能力。（4）细分产业间的关联。从本质上来说，采取聚焦战略的企业在独特的细分市场为顾客创造价值。因此，只有选择适合的细分产业，并针对这个细分产业的特点培育相对应的竞争优势，企业才能确保聚焦战略的成功。三、聚焦战略的风险1．竞争领域过于宽广或过于狭小过于宽广的竞争领域，无法淋漓尽致地体现聚焦战略的优势。另外，宽广的产业细分，为其他企业进行第二次细分留有余地。一旦其他企业成功地实现第二次细分，本企业将腹背受敌，受到大范围提供服务的企业和在更小范围内经营的竞争对手的同时攻击。过于狭小的竞争领域，难以为企业提供广阔的发展空间。聚焦战略目标市场总具有一定的特殊性，目标市场独立性越强，与整体市场份额的差距就越大。实行聚焦战略的企业总是处于独特性与市场份额的矛盾之中，选择不恰当就可能造成战略的失败。2．企业对环境变化适应能力差实行聚焦战略的企业往往是依赖特殊市场而生存和发展的，一旦出现有极强替代能力的产品或者市场发生变化时，这些企业容易遭受巨大损失。如目标市场突然变化，价格猛跌，购买者兴趣转移等，企业就有可能陷入困境。又或者被模仿被超越，企业的产品或服务的市场萎缩，企业就会面临困境。3．技术会影响或改变产业细分模式新技术，尤其是新兴信息技术，为聚焦战略创造着机会并孕育着威胁。譬如，信息技术提高了制造、后勤、销售及其他价值活动的灵活性，有利于目标聚焦企业降低成本或提高服务，但同时，也可能导致竞争对手企业能够经济地向不同细分市场提供针对性的产品与服务。顾客需求在不断变化。一旦顾客需求特点趋于一致，任何意义上的产业细分将意味着画蛇添足。5利基战略一、利基战略的含义利基是“niche”的译文，最初是指用于放置蜡烛、雕像或者花瓶等物的较小的墙壁凹处，这些凹处虽然不大但是自有精妙。利基战略指小企业通过专业化经营来占领小众市场，从而最大限度的获取收益所采取的策略。利基战略是适用于弱者、小企业的成功战略，凝聚了以下战略思想与原则：

（1）避实击虚——不与大企业/强者展开硬碰硬的直接竞争，而是选择其忽视、不愿做或不会全力去做的业务范围为“战场”。

（2）局部优势——坚持“单位空间内高兵力比”原则，集中全力于某个狭窄的业务范围内，在这个局部形成相对于强大者的优势，努力成为第一。一、利基战略的含义

（3）集中原则——分散是战略的大忌，利基战略要求集中于利基业务，集中于战略目标，集中于建造壁垒。

（4）根据地原则——在某地域市场获取第一并巩固之后，再向其它地域市场扩展，集中全力成为第一之后再扩展，如此持续下去，最终由各地的根据地组成一个大的根据地。二、长尾理论与利基战略长尾理论揭示了“富足经济”状态下利基市场的存在价值，对实施利基战略有重要的启示：扎根满足消费者个性化的利基市场。企业不能看到什么产品走俏而盲目投资生产，同时也不可能满足众多消费者的所有需要。为了避免白热化的市场竞争，企业要独辟路径，根据利基市场特殊的顾客需求，开发具有独特性能或专门化的产品满足顾客的需要，不断地进行技术创新，开发新产品或新功能，满足利基市场发展的需要。如多数时间无人问津的五金店铺就是典型的利基市场；拼多多也是借助长尾理论聚焦被其他电商平台遗忘的下沉市场，进而聚合小众需求实现平台规模经济。同时，基于长尾理论的利基战略和第五章基于企业家创新理论的蓝海战略较容易混淆，需要进行区分。比较项目利基战略蓝海战略理论核心聚沙成塔价值创新理论基础长尾理论企业家创新理论战略手段创造市场规模创造规则，重塑市场边界客户服务满足个性化、小众需求超越现有需求企业愿景扩大利基市场，获得规模效应远离红海，创造蓝海二、长尾理论与利基战略三、利基战略实施的关键1．实施前调研实施利基战略前需要进行市场调研，确立五方面的市场信息：（1）该市场具有足够的规模和购买力，能够盈利；（2）该市场具备发展的潜力；（3）强大的竞争者对该市场不屑一顾；（4）公司具备所必需的能力和资源以对这个市场提供优质的服务；（5）公司已在顾客中建立了良好的声誉，能够以此抵挡强大竞争者的入侵。2．利基战略的专业化定位市场利基的关键步骤是专业化，通过专业化来体现集中化，可供市场利基者选择的专业化定位有：（1）最终用户专业化。公司可以专门为某一类型的最终用户提供服务。如淘宝上的五金小店，为专门进行安装、维修的用户提供特殊的产品和服务。（2）垂直专业化。公司可以专门为处于生产与分销循环周期的某些垂直层次提供服务。如新疆德隆投资控股并整合的电动工具产业链，以低成本领先优势在国内生产，然后收购美国电动工具分销渠道实现市场全球化之目的。（3）小顾客专业化。很多大公司遵循80։20法则，集中80%的精力满足20%的重量级客户，对盈利贡献较低的小客户视而不见，我们可以反其道而行之，集中100%的精力去满足那些大公司看不上的小客户群体。如海尔率先打入美国市场的小容量冰箱正好满足了美国大学生的需求。（4）特殊顾客专业化。公司可以专门向一个或几个大客户销售产品。如湖南外贸嘉利公司整合国内柠檬酸生产基地，按照高标准的品质要求重点供应宝洁美国总部对柠檬酸原料的需求，成为不景气的外贸企业中的一枝独秀。（5）产品或产品线专业化。公司只经营某一种产品或某一类产品线。比如在实验设备行公司在日本经销27个不同种类的家庭自制甜点——都是小批量生产，并且按照配方与当地风味特点相结合来创作。（6）加工专业化。这类公司只为订购客户生产特制产品。例如，3D打印婚纱，价格高昂，但是剪裁合体，需要客户专业定制。（7）服务专业化。该公司向大众提供一种或数种其他公司所没有的服务。例如，四川航空为乘客提供很多四川的特色美食：串串，水煮牛肉，小炒肉，大盘鸡应有尽有。（8）销售渠道专业化。这类公司只为一类销售渠道提供服务。例如，某家软饮料公司决定只向加油站提供一种大容量包装的软饮料。2．利基战略的专业化3．创造利基机会（1）捕捉消费者的烦恼点。营销的关键在于正确确定目标顾客的需要和欲望，并且比竞争对手更有效、更有利地传送目标顾客所期望的产品或服务，这些产品或服务是满足消费者的需要或解决他们所面临问题的工具。若一家理发店老板想顺应O2O创业潮，想抓住“上门理发”这个利基机会，你觉得可行吗？其实，上门理发是个伪需求，绝大数居民小区附近都有理发店，去一趟很方便。剪头发最大的痛点不是去理发店麻烦，而是担心找不到合适的理发师，剪出来的发型不满意。而上门理发不但不能解决这个痛点，还会额外造成打扫卫生的麻烦和安全隐患，不是一个好的商机。（2）瞄准竞争对手的弱点。美国著名的企业战略学家波特教授通过严密的竞争者分析后，得出结论：“最好的战场是那些竞争对手尚未准备充分、尚未适应、竞争力较弱的细分市场。”4．扩大利基份额一旦成功地切入某个利基市场，也就是说找到了市场立足点，“宜将剩勇追穷寇”，就要开始致力于扩大市场份额。让消费者成为你的忠诚顾客，不断地消费你的产品，或老顾客带来新顾客，而企业可能在同一个顾客身上赚取更多的利润。5．保护利基市场（1）建立差别优势。如果说传统竞争的主要武器是规模经济的话，那么现代竞争的主要武器则为“差别优势”。所谓“差别优势”有二个基本含义：一是“差别”，即与竞争者不同的，有差异的地方，这突出强调了企业的个性，要求企业在产品质量、价格或者服务、促销等一切竞争手段上选择较少的几项，开发具有特色的长时期利基，这是企业寻求竞争优势，构造竞争堡垒的基础。二是“优势”，即不仅要与竞争者形成差别，而且还需要使这种差别成为我之竞争优势。这要求企业所选择的差别一定是有竞争价值、且有资源能力可以实现的。差别是体现集中的方法，而优势是集中的目的。（2）以技术创新构筑竞争壁垒。以市场潜在需求为导向，针对国际市场目标顾客的利益关注点的变化，将技术创新紧贴市场需求，在顾客最重视的方面寻找质量改进的突破口。四、理想利基市场及利基战略的风险1．理想利基市场利基者是指专门服务于某一细分的、被其他企业所忽略的市场的企业,与市场领先者、挑战者及追随者相对应