合作项目管控管理制度

合作项目管控管理制度做项目管控快十年了，我见过太多原本前景很好的合作项目，因为一开始没定好规则，过程没人盯，最后闹得不欢而散——本来能双赢的事变成了双输，有的甚至还闹上了法庭，连朋友都做不成。所以一套清晰明确、兼顾规则和人情的合作项目管控管理制度，不只是给公司挡风险的防火墙，更是给合作双方搭的共赢平台，让大家都能把精力放在做事上，不用花心思猜来猜去扯闲皮。本文制定的制度，适用于绝大多数类型的合作项目，兼顾专业性和灵活性，目的就是帮大家把合作项目管好，实现长期共赢。1总则1.1制度制定目的制定本制度的核心目的，一是明确合作各方的权利和责任，避免出现问题互相推锅；二是全流程把控项目风险，把问题解决在萌芽状态，不要等出了大问题再救火；三是提高项目执行效率，减少不必要的沟通内耗；四是保障合作各方的合法权益，维护长期稳定的合作关系，最终实现共赢。说白了，就是丑话说在前面，好事放在后面，大家按规则来，谁都不吃亏。1.2制度适用范围本制度适用于公司所有对外与第三方机构、企业、个人开展的合作项目，以及内部跨部门、跨团队的联合合作项目，涵盖联合开发、联合运营、服务外包、资源置换、市场推广等所有类型的合作项目。对于金额极小、周期极短、风险极低的零星合作项目，可以按规定简化管控流程，不用完全照搬本制度的全部环节。1.3项目管控基本原则1.3.1权责利对等原则不管合作对方是大企业还是小团队，是熟人介绍还是新接触的伙伴，大家在合作里都是平等的，享受多少权利，就要承担多少责任，拿多少收益对应担多少风险，不存在哪一方要无条件迁就另一方的情况，这是合作的基础。1.3.2全程可控原则管控不是只签完合同就完事，要覆盖从项目对接、立项、执行到结项复盘的全流程，每个环节都有对应的规则和负责人，不能出现前紧后松或者中间失控的情况。1.3.3公开透明原则项目的进度、资金、风险等关键信息，对所有合作相关方公开，不藏着掖着，避免因为信息不对称产生猜忌和矛盾，我做这么久管控最深的感受就是，很多矛盾本质上都是信息不通畅闹出来的，啥事摊开说就解决一大半了。1.3.4风险前置原则所有可能出现的问题，都要在项目启动前就想到，提前定好应对方案，不能等风险爆发了再想办法，别抱着“先做起来再说”的侥幸心理，我见过太多项目就是因为侥幸，最后把小问题拖成了大灾难。讲清楚了制度制定的基础规则，接下来就是具体的全流程管控内容，这也是整个制度的核心部分。2合作项目全流程管控细则2.1前期立项与准入管控前期工作做不扎实，后面再怎么补都没用，这一步是项目成功的基础，千万不能省步骤。2.1.1合作方准入尽调不管对方吹得有多好，哪怕是老板亲自打招呼的项目，都必须先做尽调。尽调的内容包括对方的经营资质、信用情况、过往类似项目的合作记录、完成项目的技术和人员能力，涉及资金投入的还要核查对方的财务健康状况。尽调必须形成书面的尽调报告，交给项目评审组审核，确认合格之后才能进入下一步，不合格直接淘汰。我之前就碰过一个合作方，吹得自己背景有多硬，项目有多赚钱，结果尽调一查早就被列为失信被执行人了，差点把我们坑进去，所以这一步真的急不得，省不得。2.1.2项目立项评审合作方没问题之后，发起项目的部门要提交完整的立项材料，包括项目可行性报告、初步合作方案、预期收益测算、风险评估报告、初步的权责划分方案，然后由项目管理部、法务部、财务部、对应业务部门组成的评审组共同评审，全员投票超过半数同意才能立项，不同意的要么修改方案重新上报，要么直接终止项目。这么做就是避免“一言堂”，防止拍脑袋上马项目，最后烂尾没人负责。2.1.3合同签署管控所有合作项目必须签署书面正式合同，哪怕是合作了很多次的老伙伴，哪怕是熟人介绍的小项目，都不能搞口头约定，面子是面子，规则是规则，我见过太多熟人合作最后因为没签合同闹掰的，这个教训真的太深刻了。合同里必须写清楚项目范围、交付标准、进度节点、各方权责、资金投入、收益分配方式、风险承担规则、违约条款、争议解决方式，最重要的是一定要写清楚退出机制——很多人签合同的时候不好意思说散伙的事，真做不下去了连怎么抽身都不知道，最后项目僵在那里，两边都套牢，所以退出机制一定要写得明明白白。合同最后必须经过法务部审核确认，没问题才能盖章生效，任何人不能跳过审核直接签合同。前期的准入立项和合同工作做扎实，就给项目打下了好基础，进入执行阶段后，更不能放松管控，具体要求如下。2.2项目执行过程管控2.2.1建立固定对接机制项目启动后3个工作日内，合作双方都要确定项目总负责人，以及每个模块的专项对接人，所有人员的联系方式、负责范围都要整理成书面的项目对接表，发给所有相关人员，做到遇事找得到人，谁负责什么一目了然，绝对不能出现“这事不是我管”的推责情况。要求双方每周至少开一次对接沟通会，同步进度、梳理问题，会议结束后必须出正式的会议纪要，双方对接人签字确认存档，我再啰嗦一句，真的好多矛盾就是因为没留书面记录，你说你提了要求，他说他没听到，扯到最后都没结果，所以纪要这个东西，一定要有，花不了十分钟，能省后面无数事。2.2.2进度与质量管控项目启动前就要把总目标拆解成一个个可落地的小节点，每个节点都明确交付标准、完成时间和负责人，到了约定时间就验收，没完成的必须马上说明原因，拿出整改方案，如果是一方原因导致的拖期，严格按合同约定追究责任，不能一直和稀泥拖着。质量方面，每个交付物都要严格对照合同约定的标准检验，不合格的直接打回去返工，不能睁一只眼闭一只眼凑活，最后凑出来的东西，砸的是双方的牌子，谁都不讨好。2.2.3资金与成本管控财务部必须给每个合作项目单独建立台账，所有的收入支出都要登记清楚，每一笔钱花在了什么地方，有没有对应发票和凭证，都要做到可查可追溯，合作方也可以按合同约定的流程申请查账，做到公开透明，避免对方觉得我们乱花了钱或者藏了收益。所有支出必须严格按预算执行，超出预算的部分必须提交追加申请，说明超支原因，经过评审通过才能追加，不能随便开口子超支。2.2.4风险动态管控每个月都要做一次风险排查，看看项目推进过程中有没有出现新的问题，比如对方资金周转出问题了，或者市场环境、政策变化影响项目了，发现风险马上启动对应的应急预案，能解决的赶紧解决，解决不了的该止损就止损，千万别硬扛，我之前见过一个项目，明明已经发现对方撑不下去了，还想着再等等就能好转，结果最后亏了好几倍，早止损早就没事了，所以该果断的时候真的不能犹豫。项目执行完成不代表管控结束，收尾阶段的规范管控，是给整个项目画上圆满句号的关键，具体要求如下。2.3项目结项与复盘管控2.3.1项目整体验收项目全部完成后，先由双方各自做内部验收，内部验收没问题之后，再共同组织双方的核心负责人做整体验收，对照合同约定和各个节点的交付标准，一条一条核对，所有交付物齐全、符合标准的，双方签署验收合格确认书，项目才算正式完成；如果有不合格的部分，约定好整改时间，整改完成后再重新验收。2.3.2结算与收益分配验收合格之后，财务部要在10个工作日内完成项目结算，核对清楚所有的收支账目，按合同约定的分配比例计算好各方应得的收益，该走流程走流程，该打款打款，绝对不能拖着人家的钱不给，这么多年做下来我一直觉得，做生意做合作，口碑都是一点点攒出来的，该给人家的一分都不能少，这样以后才有机会继续合作。2.3.3项目复盘总结验收结算完成后一个月内，要组织双方的核心成员一起做项目复盘，不管项目是成功还是失败，都必须复盘。成功了就总结哪些做法做对了，哪些经验可以用到以后的项目里；失败了就捋清楚哪里出了问题，责任在哪，以后怎么避免，复盘的时候要敞开了说，不用藏着掖着顾面子，哪怕吵两句都没关系，总比下次再犯同样的错强。复盘结束后要形成正式的复盘报告，存入公司项目档案，给以后的合作项目做参考。全流程管控的落地，离不开清晰的权责划分和完善的争议处理机制，这部分规则如下。3权责划分与争议处理3.1各方权责划分3.1.1我方项目管理部权责项目管理部是合作项目管控的总负责部门，负责组织项目立项评审、全流程进度跟进、对接合作方的管控需求、组织项目验收和复盘、整理保管所有项目资料，协调解决项目推进过程中的跨部门问题。3.1.2我方业务发起部门权责业务发起部门负责项目业务模块的具体执行，把控业务交付质量，及时向项目管理部反馈项目推进过程中的问题，配合项目管理部做好各个环节的管控工作。3.1.3我方法务与财务部门权责法务部负责合作项目的合同审核、法律风险评估、处理项目过程中的法律相关问题；财务部负责项目资金管控、预算审核、结算分配，做好项目账目管理。3.1.4合作方权责合作方需要按合同约定完成自身负责的工作内容，配合我方做好各项管控工作，按时按质交付成果，及时共享项目相关的必要信息，承担合同约定的对应责任。3.2争议处理机制3.2.1优先协商解决合作双方都是为了把项目做好，真出了矛盾分歧，首先由双方项目总负责人坐下来协商，本着实事求是的原则，各退一步解决问题，尽量不伤害合作感情，能协商解决的就不要走下一步程序。3.2.2按规则解决分歧如果协商不成，就严格按合同约定的争议解决方式处理，走调解、仲裁或者诉讼程序都按合同来，不胡搅蛮缠，按规则办事，对双方都公平。其实说实话，只要前期规则定清楚了，绝大多数争议都能协商解决，真走到最后一步的很少，所以前面的工作做足了，后面就省心。有了流程和权责规则，还需要配套的保障机制，同时也要兼顾人性化灵活调整，保障制度既能管得住风险，又能放得开手脚。4管控保障与人性化调整4.1制度落地保障所有参与合作项目的员工，在上岗前都要接受本制度的培训，确保每个人都清楚管控要求和自己的责任。项目管理部每季度会对所有在执行的合作项目做一次制度执行检查，发现不按制度走的，及时提醒整改，屡教不改或者因为违规导致项目出问题的，按公司的规章制度追究对应人员的责任。4.2特殊情况灵活调整我一直觉得，制度是死的人是活的，我们定制度是为了帮大家把事做好，不是为了捆住大家的手脚。对于符合要求的小项目，我们可以简化评审、验收流程，减少不必要的手续，提高效率；项目执行过程中遇到不可抗力，或者市场环境突发变化，大家可以一起协商调整项目方案，不用死抱着原来的计划不放，只要不触碰核