培训讲义(人力资源培训体系)

人力资源培训体系

现在企业的竞争，己从物质资源、信息资源转向人力资源的竞争。而培训作为提高员工综合素质，提高企

业运行效率，提升企业竞争力的有效途径，被越来越多的企业所器重。企业对培训的投入也越来越大。但

如何设计有效的培训体系，让培训真正产生高绩效，是每一位企业管理者、培训者都非常关心的问题。籍

此体系设计，为读者提供一些参考和借鉴。

培训管理的流程

企业的培训流程通常遵循以下四个步骤：

效

需

计

课

果

求

划

程

评

分

制

实♦

估

析

定

施

需求分析：

（一）需求分析途径

培训的必要性：在企业的培训设计中，首先要确定培训是否必要，培训是不是止确解决问题的有效途

径，区分企业需求，是经营战略问题、组织结构问题、管理制度问题，还是企业的各种条件、设备、工艺

等问题，还是真正的员工素质问题。事实证明，只有知识的缺乏可以通过培训手段来解决，由于其他原因导

致企业出现问题，光靠培训来解决是于事无补的。

培训需求分类：培训需求类别各种各样，从受众上有普遍需求、个别需求。从时间上分长期需求、短

期需求，从发展上来说，有未来需求和现实需求。具体可从组织、人员和工作等方面具体分析。

培训需求分析表：

培训需求原因评估内容有哪些需求评估结果

法规受训者要学些什麽

基本技能欠缺谁接受培训

州织分析

工作业绩差培训类型

企业战略

新技术的应用需要哪培训次数

、企业目标

客户要求=＞购买或自行开发培

新产品_/些培训训的决策

高绩效标准广借助培训还是选择

新的工作（人员分析工作分析其他人力资源管理

现有评估工作描述方式，如甄选或工

未来预测任职资格作重新设计

谁需要培训

组织分析♦：指的是培训计划要符合组织的整体目标和战略要求，它反映的是某•企业员工在整体上是

否需要进行培训。通过对企业经营环境的分析，明确公司面临的机会和威胁，同时对人员、技术和财力方

面的优势和劣势进行内部分析，确定为达到经营目标职员所需具备的知识和技能。关键是发现组织目标及

培训需求之间的联系。其中，高层的重视和投入是培训成功及否的重要决定因素。

人员分析：（1）弄清工作绩效不令人满意的原因是缘于知识、技术、能力的欠缺（及培训有关的事宜）

还是属于个人动机或工作设计方面的问题。（2）了解职员的现有工作能力，并及工作标准比较，找出差距,

明确培训要求。（3）明确谁接受培训，让员工做好接受培训的准备。

工作分析：这一层面分析需求确定培训的内容，即员工要达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能

力，这一层面分析包括系统的收集反映工作特性的数据，并以这些数据为依据，制定每个岗位工作标准。

同时要明确员工有效的工作行为所需要的知识、技能和其他特性。工作分析、绩效评价、质量控制报告和

顾客反映等都为这种培训需求评估提供了重要的信息。

企业经营战略自测表

业务人力资源

我们从事的是什么业务？业务中我们需要什么样的人？

我们的目标是什么？为了达到目标我们需要什么样的组织？

这些强项和弱项及我们的人力资源能力关联的程度

我们的强项、机会和弱势如何？我们有哪些机会可以培养和促动我们的员

是什么？二？在诸如技能缺乏和留住主要员工等方面的危胁

是什么?

我们的业务所面临的主要这些问题在多大程度上包含了组织方面和人力资源

战略问题是什么？方面的考虑？

我们完成任务的重要成功下列因素将怎样帮助或阻碍业务上的成功：

因素有哪些？质量、服务、和员工态度？

质量、服务、和员工态度？

(-)培训评估方法：

常用的培训需求评估方法有任务分析法、绩效分析法、访谈法、问卷法、

1.任务分析法：对于比较低层次的工作，这时可使用任务分析的方法来决定工作中需要的各种技能。常

用的任务分析法是工作盘点法，它列出了员工需要从事的各项活动内容、各项工作的重要性以及执行时需

要花费的时间。

(1)任务分析四步骤：

(2)选择待分析的工作岗位

(3)列出工作岗位所需要执行的各项任务的基本清单。

(4)确保任务基本清单的可靠性和有效性，让专门人员(专家、在职人员、经理等)以开会或书面

调查的形式回答有关各项工作任务的问题。包括：执行该任务的频率、时间、对业绩影响、难

度及对员工的标准等。

任务确定下来后，明确任务所需的知识、技术或能力。根据工作的执行频率、重要性和难度等按照先后次

序有针对性的进行培训。如图电工调查表

对电工进行的任务分析调皆问卷中的样题

工作：电子维修工人

任务执行等级评定

任务/S任务描述执行频率重要性难度

199-264换灯沟012345012345012345

199-265换插座012345012345012345

199-266装灯座012345012345012345

199-267换电灯开关012345012345012345

安装新的

199-268012345012345012345

断路开关

执行次数重要性难度

0=从来没有1=可忽略1=非常容易

5=经常5=非营重要5=非常难

（I）2.绩效分析法：考察员工目前绩效及理想目标绩效之间是否存在偏差，然后决定是否可以通过

培训来矫正偏差。这一过程需要完成以下几项工作，开展绩效评估，发现绩效偏差。进行成本

-价值分析，确定投入时间和努力来祢补这一绩效偏差是否值得。认定“能不能”和“肯不肯”

的问题，这需要回答以下问题：

（2）员工是否了解工作的内容和绩效标准

（3）员工工如果肯做，是否能胜任？

（4）员工是否肯做。

通过对绩效分析，可以确定员工是否是因能力还是态度问题未完成工作。能力不足可以有针对性的进

行培训，态度的改变就需要通过改变奖惩等薪酬政策和工作设计等其他方法来实现。

绩效分析表

任务清单绩效标准绩效及标准差距的原因差距程培训的

之差不能做不愿做度的判选择

质RR

数其组织组织断

量

量他原因原因

职货1

任务1.1

职责n

任务nJ

3.访谈法：有个别访谈法和集体访谈法。访谈具有双向性交流的特点，具有较高的准确性和有效

性，通过对访谈分析，可以得出企业培训需求的第一手资料。

个别访谈主要指对企、业领导及员工个人访谈，常见的领导访谈问题有：

（1）:您单位目前存在的主要问题是什麽？哪些闰题影响着您单位目前的发展及进

问

卷

步？（2）:为了改善您单位目前的情况，您准备采取哪些改进措施，具体行动计划有哪调

查

法•

些？（3）:最近的将来，您单位将增减哪些机构，添置什麽设备，改进什麽工艺、流程、•

比

采取哪些技术革新措施等等（4）:针对上述问题和措施，您打算在哪些方面，采取哪些是

常

较

培训措施？的

用

种

集体访谈：如果对某问题表示意见的员工过多.或者抱怨比较普遍.且面谈的问题不一

涉及个人隐私，这时可用集体访谈，它具有集思广益和高效率的特点。常见的访谈问题方

法

有：。

具

优

是

访谈典型问题包括：点

节

省

职位：你怎样描述你的T.作？你当前的努力目标是什么？你工作的中心活动是什么？

W凤

业务：你部门的业务是怎样启动的？你主要接触哪些人？对你的工作结果有何

可

针

对

影响？你完成任务的主要问题是什么？很

多

奖励：你工作中采用的是什么衡量标准？你怎样得到有关你工作结果的反馈？如果人

实

你工作出色，会为此得到工资、提升、个人表扬之类的奖励吗？胸

所

获

问题和变化：完成工年时你认为主要的问题和阴碍是什么？在未来I至2年中你期望资

料

来

的工作发生怎样变化，为什么？你认为你的工作会提高吗？源

厂

培训：你接受过哪些培训？有用吗？为了更好地或更满意地工作，你认为你需要学些汨

缺

点

什么？

是

结

果

培训：你接受过哪些涪训？有用吗？为了更好地或更满意地工作，你认为你需要学些间

接

什么？获

得

，

培训：你接受过哪些培训？有用吗？为了更好地或更满意地工作，你认为你需要学利

不

进

些什么？于

步

培训：你接受过哪些培训？有用吗？为了更好地或更满意地工作，你认为你需要学些一

研

什么？究

。

调查问卷必须有专家和专业人员主持进行，否则将会造成结果的偏差和不真实性，影响需求分析的客

观性。

问卷沙分管理者调查问卷，客户调查问卷和员工自我诊断表等种种形式，下面例举两种。

XX公司培训需求分析客户调杳问卷

公司（单位）：非常感谢贵公司对我公司的一贯支持。为了全面提高我公司业务人员的整体素质，提

高为您服务的质量，树立企业形象，我们决定实施一项新的培训计划。这次针对全体业务人员的培训计划

将全面考虑广大客户的意见，贯彻提高顾客满意度的信条，为此需要您在下面的选项中标明您的选择。本

次调杳不记名，不会产牛仟何对您不利的后果，只会提高我们的服务品质。

占用了您的宝贵时间，向您致以深切的谢意！

XX公司培训及发展部

XX年XX月XX日

填表说明：请您在每个选荐前的口里打“号

1、及拜访贵公司的其他公司的业务人员相比，我们的业务人员：

□差□一般□好口优

2.我们的业务人员在人际沟通方面：

口差□一般□好口优

3.我们的业务人员的业务熟练程度：

□差□一般□好□优

4.我们的业务人员的敬业精神：

□差□一般□好口优

5.我们的业务人员的工作态度：

口差□一般口好口优

6.我们的业人员技能水平：

□差□一般□好口优

7.我们的业务人员英语口语的熟练程度：

□差□一般口好口优

8.我们的业务人员在知识面上：

□差□一般□好口优

9.我们的业务人员在售后服务上：

□差□一般□好口优

10.我们的业务人员的团队协作精神：

口差□一般口好口优

11.您认为，为您服务的优异的业务人员应该具备哪些素质？我们的差距在哪里？

员工需求自我诊断表

力

能

目

项对我的事也对我的自我

当前水平

述

描的重要性实现的重要性

责任感无中高无中高低中良优

计划能力

实行能力

统率能力

判断能力

沟通能力

应用能力

管理知识

指导能力

积极性

工作态度

分析能力

创造能力

开拓精神

个人品德

工作压力

预见性

条理性

工作质量

工作效率

4.前瞻性培训需求分析：随着企业经营环境的变化，战略目标的调整，企业生命周期的演进或员工个

人在组织中个人成长的需要，针对适应未来变化的培训需求也就会产生。另外，根据个人职业生涯规

划，设计有针对性的培训，将更能提高培训的有效性。

前瞻性培训需求分析模型。

满竟的「作绩效

为工作明1-转做-准备----~工作要求变化------为-晋升I做1准备

预期的工作技能要求

不充分的员工技能<——►充分的员工技能

I~~I

培训解决方案非培训解决方案

个人职业生涯设计及培训

阶段关注内容培训开发方向

早期职业1尽快承担起组织分派的工作、完1了解岗位职责和必备能力

生涯成任务、承担责任2了解如何及上级、同事搞好关系的技能、技

2学会处理和调整日常工作中遇到的各巧

种麻烦3开发某一方面或更多方面的专门知识和技能

3做出改变职业和工作单位的决定4学会评价组织、职业的各种信息

中期职业1确定专业和组织1开发更广阔的职业及组织

生涯2决定能承担责任、义务的程度2了解妇何自我评价的信息和方法

3不断确定前进的进程和目标3了解如何正确解决工作、家庭、同事间利益

4在几种供选择的成功方案中做出选择冲突的方法

后期职业1承担更大责任或在某一方面缩减责任1扩大或加深最有用的能力的掌握深度

生涯2培养、提携关键性的下属职员2了解及之相关的综合性成果

3为退休做好心理、实际准备3了解如何安排生活、避免被工作所控

4开发兴趣点，平稳进入退休生活

4开发兴趣点，平稳进入退休生活

另外，还存在很多评估方法，如观察法、多重因素分析法、评估过去项目等。不同的培训需求评估方

法对培训效果有不同的影响，而培训效果可以通过被培训对象的参及程度、培训所需要的时间和成本以及

用量化指标衡量培训结果的难易程度等方面来衡量。被培训对象的参及有助于提高他们的内在动力和参加

培训的责任感，是培训计划成功的重要基础。

培训计划制定

企业的培训计划通常包含以下内容，如下图所示:

培

训6WIH

（培训对象）

计Whom

划When（什麽时间）

培训目标：

培训目标是指培训结束后，希望学员能达到的能力和结果。目标关注的重点是学员应该掌握什麽，而

不是培训的过程。明确培训目标可以增强学员的学习动力，也为考核提供了标准,通常情况下，目标包括

三个要素：操作,它描述了参训人员在培训后要会做什麽。条件，即学员要达到目标要求，需要哪些条件。

标淮，规定明确的测量培训标准C目标很大时，可按轻重缓急和主次分成几个小目标依次培训。使学员在

培训中不断有成就感。

课程内容：培训课程内容首先要按照企业需求（组织、工作、人员需求）确定内容，二要突出能力提

高.选择培训的内容，要以“必须”和“够用”为原则，“精讲多练”。

企业的培训通常分为共同性培训和专业性培训。共同性培训课程包括管理人员培训和一般人员培训。

主要有知识、技能、态度培训。专业培训包括营销培训、技术培训、财务培训、质量培训等专项培训。

根据人员的层次性，培训体系也要针对不同的人员设计不同的内容。常见的有新员工培训、基层员工培训I、

管理者培训和高层决策者培训。越是低层次的领导越强调能力、技巧，中层领导偏重思维，高层领导强调

谋略。

•新员工上岗的导向培训

-公司文化:组织结构,理念,价值观

-政策和规章制度

-报酬和福利待遇

-安全及健康

-工作场所的介绍

-质量观念

•基层干部培训

-详细的规章制度及应用

-领导力

-沟通的技巧

一面试技巧

-绩效管理

-员工关系

高层干部培训

基础理论教育

内12345678910111213141516171819

企企本同企就经本本主经企商企企职企应企

业业年行业业营企企要销业品业业工业酬业

目历度业机规业业业产业劳管财劳工内、其

容的史企竞构则务经产品务动理务动资部接他

、、业争设、概营品生概保及概保报报待制

使沿经情置考况品知产要险运要险酬告度

命革营况、勤种识工制送制制规

、方制及艺度保度度定

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营状、业织户

方、工处系情

针木作境统况

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长务管管务务务务产产售务购务务务务务务

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本主以企商商工经总采财劳工生应津

企要组业品品场销务购务动资产酬贴

业竞织产分特业科业管保、指招、

大争机品类性施务的务理险福令待补

事对构销、参范作的制利技助

记手系售特用观围用内资度工巧

分统流性途及容金的退作及作

列析表程分说其等内休的要息

举、简析明他措容金告求时

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说面明物的理旅门

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企困示系法报联

业难销系

业

绩

根据企业的部门差别、专业类别和职务等级，甄别缺项按需培训，明确培训的起点，使不同层次、等级、

水平的人员按不同的速度去掌握知识和技能，这样，部门、人员芍自己相应的计划，避免良莠不齐的人员一

起培训，对培训课程和讲课深度无法把握，其他人被迫“陪读”情况，这样可大大提高培训的效率和效果。

培训项目的设计要确保培训要求及被培训者的学习能力相互匹配，如果内容过于简单或复杂都会损害

培训效果。培训前对培训对象进行测试，除对学习能力进行甄选外，还从职员的学习动力角度进行考察。

培训对象：培训对象包括企业各级人员。管理者：高层、中层、基层，具体分职能管理者、技术管理者、

业务管理者。员工：包括新员工、老员工。按职业分为技术人员、销售/市场人员、客户服务人员、行政职

能人员。在企业进行培训时，尤其是外派人员学习时，需特别注意。

首先是选最需要学的人，他们包括：一是通过必备技能缺项测评，确实需要补充单项技能的人：二是

因组织需要，要提拔、要转岗、要晋升，或因新技术、新工艺、新设备，新流程要推广，要使用而需要培

养的人；三是或因组织，或因个人长远发展的需要，要培养的人。

二是在最需要的时候学：选人的关键在于及时，急学先用，即先培训后上岗，先培训，后使用，先培

训：后提拔。

阶层

高层经营战略＜M)中层指导监督＜S)低层作业操作(J)

新职工

等级

教育培训J-9级8级7级J-6级5级4级J-3级2级1级

/\\

OJTOJT

、节)

按《个别粽戌作翅行

科长候补者新职工

骨干职工

接川斯有

科长教育培教育培训

部长教育培班组长培训

战略研究会中层管理干部轮训

生产

'新工艺新技术/产品质量教向培犷L1安全教育〕

技术教仔培训

研究开发教行专业技术培训生产制造技术培训

销售营销策略培训丁推销技巧培训

管理定期管理理论研讨班)

财务

财务管理培训-------------［财会轮川|

.］作业计划培训(L-

计划部门计划培训］

自我开发

自费进修休假制度

第二阶只第一阶

取得国家各种资格证书的奖励制段开

图书、资料的送发制度

各种资格、文凭结业证书的审核定制度始

谙书)I

其它援助、资助制度

图5-7教育培训体系示竟图

年度在职培训计划表

培训培训项课程参加培训培训预算主办

项次讲师备注

单位

课程目编号人数期间日数时数地点费用

教

会

核人育

计

事培

部

示部训

部

定教师：培训教师的的选择对培训内容有宜•接的影响，教师是培训是否成功的保证。教师选择要根据

以下原则：理论造诣要高，要紧密联系实际;熟悉成人认知心理，熟悉学员的不同学习模式;具有挑战性，包

括对授课目标的针对性，对教学方法的创新性等。教师的选聘原则，有外部聘请和内部培养。

公司各级管理人员，由了他们具有相当层次的完整教育，掌握一定程度的学科理论，再加上他们丰富

的实践经验，对初级人员的培训I,在职人员的现场辅导，公司战略及规章制度等，管理人员是最好的培训

者.其缺点是可能部分理论知识欠缺，缺乏全局观念，企业可有选择的储备、培养一批管理培训人员，作为

企业内部培训师。

院校的

专职教

师理

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其缺点

是部分

教师实

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课

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。

同时这

骨干职工课程

分类对象目的内容形式时间

1.骨干职工的任务及作用

骨

2.骨干职工的成本意识和盈利

训干对骨干职工的基

工龄为意识

练职本要求，为管理3.'=作的合理化、效率化讲座小组讨

3—5年6小时

课工队伍培养后备军论案例研究

的职工4.对新职工的指导

程基

5.对经营管理者的辅佐及协助

础

5、对经营管理者的辅佐及协助

骨

1.基本素质要求

干

业

工龄为2.指令、汇报规则

职

务骨干职工、初级

5—7年3.会议的组织讲座授课

课

工管理者的实际业6小时

的骨干4.对新职工的指导实际演练

程

实务能力培养

职工骨干职工的自我开发

际5.

5、骨干职工的自我开发

领

导

工龄为1.如何提高领导能力

能

3—7年2.指令、汇报的基本规则

力

的管理提高领导能务基3.领导者的条件讲座授课

培6小时

干部、本方法及途径4.如何调动下属积极性小组讨论

养

新任管5.领导者自我开发

课

理干部5、领导者自我开发

程

能

解1.问题的出现及原因分析

力

决培训管理者分析2.信息收集、加工、使用

6-12

课

问同上问题及解决问题3.解决问题的方法讲座演练

小时

程

题的能力4.解决问题的过程

4、解决问题的过程

培

创1.思维转换

造

养2.控掘潜力

提高培训者的主讲座

力

课同上3.提高创造力6小时

动性及创造力小组讨论

程4.自我开发及创造力

4、自我开发及创造力

开

1.管理者用及职责

拓

培

2.管理者工作内容

创

养提高领导能力培讲座

管理者3.管理者的素质要求

新

课养创新精神、提小组讨论4天

监督者4.管理者的业务知识

程

能高企业活动授课

企业目标及领导能力

力5.

5、企业目标及领导能力

课程名

管理、监督者课程

分类对象目的内容形式时间

管

用

的作