创业团队日常管理课件2

創業團隊日常管理【理論知識】理論知識一.培訓新入職人員二.激勵團隊成員三.建設企業文化一、培訓新入職人員第一階段:新人入職,讓他知道來幹什麼的(3-7天)第二階段:新人過渡,讓他們知道如何能做好(8-30天)第三階段:讓新員工接受挑戰性任務(31-60天)第四階段:表揚與鼓勵,建立互信關係(61-90)第五階段:讓新員工融入團隊主動完成工作(91-120天)第六階段::賦予員工使命,適度授權(121~179天)第七階段:總結、制訂發展計畫(180天)第八階段:全方位關注下屬成長(每一天)二、激勵團隊成員(一)需要觸發團隊成員的動機

那種認為人們首先需要被激勵,然後才會有行動的觀點是淺顯的。大多數時候,人們採取行動是因為他們覺得他們有責任、有義務這麼做。奧地利著名心理學家維克多·弗蘭克爾研究發現,人之所以能被激勵,是因為“意義”或者是對“意義的追求”。一個人如果找到了意義,或從其他東西中發現了意義,那他就有能力且準備好了創造最高水準的成就,同時也做好了犧牲和放棄的準備。真正的激勵,是確定並且激發“動機”(動機才是人們做出一切行為的原因)。它不應該被表面化地理解為帶來快樂和樂趣、製造快感或刺激的東西。心理學家琳達·彼茲曼研究證實:還有兩個因素決定著人們的行為動機。一個是“習慣”,另一個是“其他人的行為取向”。許多人做出某種行動,不是因為受到了什麼激勵,而是因為自己長久以來習慣並且適應了這種行為,或者僅僅是因為別的人都這麼做。由此可見,責任感、義務感、訓練員工養成良好的行為習慣、構建良性的團隊群體行為才是真正的行為動因,才是真正可以讓員工和企業同心協力、共度時艱的更重要的激勵因數。真正的員工激勵不僅僅關乎錢。甚至可以肯定地說,那些真正能夠激勵員工自發自願、竭盡全力把自己的全部潛能發揮出來的東西,一定不是錢。【經典案例】迪克·克洛斯的激勵技巧

迪克·克洛斯,一個八次扭虧為盈的CEO(克洛斯合夥事業創始人,阿爾斯通資本合營公司的聯合創始人),在《只管去做:運營一個優秀的企業比你想像的更簡單》裏回答說,激勵員工,或者激勵任何人,根本在於一個詞:耐心。一般來說,老闆都想給員工灌輸一種緊迫感。但是想讓人們更快,最好的辦法是,首先讓他們理解為什麼需要加快,然後就是對他們的進度表示出鼓勵和耐心。有多少次,老闆或教練為了想要的結果大喊大叫,甚至語出威脅“否則我就……”,但又有多少次大叫和威脅達到了想要的結果呢?大概少的讓他們都不希望記起來了。這個答案其實不該出人意料。因為我們還是孩子的時候就已經學會遵循這個模式了。所有人,包括孩子,都不喜歡受到威脅。遇到威脅我就要反抗。你揍我,斥責我,把我的檔改動一個字,甚至貶職,也沒法改變我的態度。事實上,你讓我更決心不遵從你。表面上看你壓服我了,可是你絕沒辦法讓我比最低限度多付出哪怕一絲的努力。這就是個大大的問題了,因為最低限度的配合是絕對無法取得偉大的成就的。但如果員工喜歡你對待他們的方式,知道你信任他們,理解要達成什麼目標並且明白其重要性,他們基本上會成就偉大的事業。讓員工願意幫助你的關鍵點,是且只能是:(1)對願景進行展望;(2)關懷員工;(3)對員工所能達到的最大努力歡喜接受。在這些條件下,幾乎所有人都會努力工作。反過來的話,他們就不會如此。沒有比你竭盡所能卻只能讓別人失望更不讓人振奮了。你已經盡力了,可是不管你做了什麼,總還不夠好。最後你就會覺得努力工作不值得。因此,給關心我們的人帶來驚喜,才是最有效的激勵。誰是我們最關心的呢?通常是這樣的人:我們感覺他們最信任我們,以至於我們絕不希望是他們失望,比如媽媽、良師、益友……還有卓越的老闆們。這就是為什麼動力最終源於耐心。保持耐心是讓人們知道“你關心他們”。通過展現耐心和表達對他們的真正信心,你的員工們就會動力十足地找出方法把事情做到讓人驚喜——包括讓他們自己驚喜。那麼該如何使激勵效果延續呢?關鍵就是理解。有時候你的員工們必須緩一緩,以便更有幹勁。讓體力和精神都枯竭的爆發式加速是不值得的,因為那不可持續。可持續的是寬恕一路走來所犯的錯誤,且允許人們弄清楚如何最大限度發揮其潛能的加速,這樣的加速,加上耐心,才會創造出永久的動力。(二)激勵的技巧

等待被別人激勵,往往要忍受苦澀的失望。管理者必須超越普通員工的地方是,他們必須實現從被激勵到自我激勵的跨越。事實上,真正的以人為本,要求管理者不僅要學會自我激勵,而且還要把盡可能多的員工,特別是那些他直接管理的員工,指引到這條道路上來,讓他們學會自我激勵。下麵的激勵技巧可以試試:第一,確定可行的又能被團隊成員道德價值觀認可的任務目標。第二,制定相應的方針、策略、戰略、戰術等實現方式,並儘量獲得大家的認可。第三,按照自己期望員工努力的程度,制訂出具有相應吸引力的工作酬勞等方面的公共享有的待遇方案,以及制訂出按員工業績與努力程度等分層次享有的工作獎勵方案。第四,瞭解員工的各種期望,使他們的期望、能力與創業團隊整體的任務目標統一起來。第五,讓團隊成員感受到信任。信任不是激勵,但它是激勵的前提和基礎。信任缺失的時候,激勵是徒勞的,甚至根本無從談起。很多精心策劃且極具專業性的激勵措施和企業文化專案無法實現預期效果,有的甚至呈現出負面效果,關鍵在於他們幾乎從來沒有預先考證一下信任的基礎是否牢靠。重視和建立信任,真正需要的是堅定持久地從自身做起,從嚴格兌現自己許下的每一個小小諾言做起。【延伸閱讀】如何激勵團隊成員方法一:欣賞欣賞團隊成員的知識和才能(嗨,你的主意真好!);欣賞團隊成員的工作成果(你做得很出色!你做得比我想像的好!)。是金子總會發光的。但金子在暴露出來以前,還需要有人不斷去發現和擦拭,要在還處於提煉時就報以欣賞的目光,否則金子可能會遭到被埋沒的命運。方法二:讚美使用讚美的語言(做得真不錯!你做得很得體……),盡可能地用建議的口吻交代工作,把“拜託了”“辛苦了”“謝謝你”之類的話掛在嘴邊。在職場上聽到領導表揚你或者批評你,很可能領導並非在說一事一物,而是在表達著深層次的一種指導,如果只是以點帶面,可能會辜負領導的一番苦心。方法三:授權授予團隊成員適當的權力,公平公正地對待團隊成員,給團隊成員表現自我的機會,恰當地表彰團隊成員的卓越成績。員工在職業發展的瓶頸期,充分的授權既可以緩解員工所處的尷尬境地,也給予了他們一定自由的發揮空間,可以一舉兩得。方法四:傾聽願意傾聽團隊成員的建議或意見,有事找團隊成員商量,敢於向團隊成員道歉,如“某某問題是我的失誤,真的很抱歉”。一個不會傾聽、不願傾聽的領導,會慢慢地聽不到別人的正確意見。由於你的不願傾聽,可能造成上下級之間的資訊無法傳達,影響決策。而如果這樣的事情發生在公司的重要工作上,就有可能會造成無法彌補的損失。可見,做一個傾聽式的CEO,就要從各個角度完整地來觀察,從而贏在起點。方法五:關懷向團隊成員發出必要的邀請,如一起聚餐、一起娛樂等,與團隊成員懇談,關心團隊成員的進步(祝賀你通過了某某考試!你能告訴我你的下一個目標嗎……)。方法五:關懷向團隊成員發出必要的邀請,如一起聚餐、一起娛樂等,與團隊成員懇談,關心團隊成員的進步(祝賀你通過了某某考試!你能告訴我你的下一個目標嗎……)。方法六:幫助關注團隊成員的心情變化,幫助團隊成員克服困難,必要時給團隊成員一定的經濟援助。特別是對自己缺乏足夠認識、不能正視自己缺點的員工,需要耐心地花時間讓他自己找出自己的問題,只有解開了心結才能真正融入團隊。方法七:慰問表示對團隊成員安全的關切,對團隊成員健康狀況的關切等。對於員工來說,沒有比老闆真誠的鼓勵更重要的了。尤其是對公司有長期貢獻的老員工,他們才是最容易被忽略的群體,反而更需要老闆真誠的鼓勵。方法八:溝通善於使用文字溝通、給團隊成員寫信、發E-mail,多給團隊成員一些鼓勵(我相信你會成功的)。郵件解決不了的問題就要當面直接溝通,即使在移動互聯的時代,“短兵相接”仍然是管理的最好辦法之一。間接溝通經過多人的傳遞可能會造成意思的偏差或者一定程度的失真,而當面溝通不僅保留了人情味,還能夠直接迅速地發現問題,及時解決。方法九:規劃很多企業高管甚至人力資源管理部門的人都認為職業生涯規劃是員工自己的事情,這實際上是一個誤區,因為只有協助員工更好地認清職業規劃的本質,制定個人職業發展目標,並且與企業的發展方向保持一致,才能更好地激發員工的潛能,實現員工與企業的雙贏。現實中不乏這樣的例子,很多人不知道自己該幹什麼就稀裏糊塗地開始了自己的職業生涯,最後發現只是積累了不同行業不同崗位的“不成功”的經驗而已。今天我們常常談“A+”人才,卻忘記了“A+”人才之所以是“A+”人才的前提,是把他放在合適的位置上。如果企業負責人能夠幫助員工制定立足長遠的職業規劃,與公司形成目標協同,可能就真的避免了這些“A+”人才“潛力股”的浪費。這就像我們經常在球場上看到運動員們在那裏高呼“我們很強,我們是最棒的”一樣,雖然簡單,卻能迅速得到回報。正如美國作家馬爾頓所說:“堅定的信心,能使平凡的人們做出驚人的事業。”三、建設企業文化那些成功的公司的企業文化是怎樣的?要全面回答這一問題頗具挑戰性。當我們遇到一家有偉大企業文化的公司時,你能明顯地感受到它的偉大,比如員工隨時準備討論工作,而且他們樂於進行額外的投入,因為他們相信公司的使命。對那些能夠積極工作的員工來說,“work(工作)”不只是簡單的四個英文字母,而是他們每天都非常樂意去做的事情。同樣的,當你發現一家公司的文化有問題時,你也能夠明顯地感受到那些令人感到不舒服或困惑的地方。因此,從創業第一天就應該啟動企業文化建設,創業者需要根據團隊的構成和創業目標制定獨特的企業文化。很多創業者認為,只有公司到了一定的規模才需要企業文化,這種認識是十分錯誤的。今天的創業者,必須清楚地認識到:企業文化對於漫漫創業之路有著深遠影響。企業文化既可以成為一股強大的力量推動創業事業走向成功,也可以成為創業者形形色色的絆腳石。在當下這個快速變遷的商業世界裏,公司的政策、戰略以及商業模式都可能在短期內輕而易舉地被改變,但唯獨企業文化很難在短期內被人為改變,它要經歷漫長的成長與變化。因此,企業文化通常需要創業者加倍關注。(一)企業文化在創業公司發展中的作用【經典案例】“玩”能成為企業文化嗎?

說起這家企業的名字,恐怕沒有幾個人知道,但是只要說起翠湖邊上的“茴香酒館”,但凡玩過昆明夜場的人沒有幾個人不知道。這間聞名全國的酒館的老闆是一個20多歲的帥氣小夥子,他的名字叫李鑫蔚。他在茴香酒館這個平臺上只用了幾年的時間,就將他的茴香企業從酒吧娛樂延展到餐飲美食,整個企業集團經營得像他一樣朝氣蓬勃。探究他的成功之道,我們驚歎於僅能找到一個字來形容——“玩”字。在他的企業裏找不到像那些繁縟的管理制度,有的是那種銳也內斂、藏也鋒芒的讓人大吃一驚的玩性文化,在這“玩”字的背後,是一種不可複製的團隊的心智文化。在他的言行裏,你找不到那些大而空的戰略規劃和華麗辭藻,也沒有賣弄年輕資本的痕跡,更沒有老總威嚴天下的假面孔,只有年輕歲月在他身上駐足的玩性和智慧。進入他的團隊,他會告訴你兩件事:第一件是告訴你,在他的企業裏沒有老闆和打工者之分,只有團隊成員的新老之分;第二件是他會告訴你,怎樣玩得盡興才能工作得徹底的玩性文化。當然他的玩性文化是隨性的、健康的、積極的、時尚的。看看他的個性著裝——身上永遠套著質地上乘的個性休閒服;他的興趣愛好——手邊永遠帶著國內外最新時尚讀本;他的職業素養——從不放棄大師級的工商管理培訓;他的工作狀態——在聊天中完成一個團隊最高長官應該完成的事情……在他看來,生活是一種玩,學習是一種玩,著裝是一種玩,創業是一種玩,經營企業同樣也是一種玩。也許簡單的反而是深奧的。玩,不需要繁文縟節;玩,不需要條條框框的設計。當玩能成為一種生產力的時候,這樣的境界不是誰都能達到的。李鑫蔚用玩經營著企業,在玩性中帶著他的團隊成長。(二)如何建設成功的企業文化

每家公司都有其獨特的企業文化,創業者的目標就是嘗試去培養出這種文化,使其包容公司的每一位員工,並為員工提供工作上的成就感,這無形中為公司的成功提供了一種激勵手段。真正的企業文化,不是公司強加在員工頭上的制度,而是一種合作。商界的墓地裏,充滿了大量創業未成身先死的“壞”公司,它們的失誤就在於做出決策時,沒有考慮與企業文化相銜接。為了創造一種成功的企業文化,創業者或管理團隊應首先向公司做出承諾,這是偉大企業文化的源頭。然而,對於滋潤公司成長壯大的企業文化,它又必須植根於公司的所有員工。一家公司的企業文化很大程度上源於首批進入公司的員工,也就是公司早期的創業團隊。因此,我們要非常重視對這部分員工的聘任,因為是他們奠定了未來公司的發展路徑。如果我們將公司的企業文化建設看作修建一座房子的話,那麼首先應該奠定堅實的基礎,然後大家在這個已經建好的基礎之上增磚添瓦。創業公司的企業文化建設有三條可循的原則:第一原則:創造一種能夠加強公司能力的企業文化。畢竟,追求成功是所有創業者的初衷。第二原則:創造一種使所有人樂於工作的文化。創業者應該自問:你自己工作得是否快樂?如果創始人都不樂於在此工作,那就更不要期待其他人能快樂地工作了。第三原則:企業文化要顯著,每個人都能感知到在這裏工作的價值和使命。若非如此,就無法留下那些有才華的人,因為他們面臨著更多的選擇。擁有正確的企業文化和擁有快樂、敬業的雇員是密切相關的。不論是我們的常識,還是近年來大量的實證研究似乎都在表明,快樂的員工更有可能長期留在一家公司,他們的生產效率也更高。因為人們總是希望具有一種置身其中的主人翁感受。這就是為什麼企業文化對於一家創業公司如此重要。企業文化需要創業者從第一天就去有意識地打造。創業公司的企業文化,必須是真實的、有機的,這樣創業者就有機會不斷地培育它。如果操作恰當,就能幫助公司快速提升,既能提高效率,又能吸引和留住優秀人才。【經典案例】Facebook創業期如何建設企業文化

很多人誤以為Facebook的文化是與生俱來,或者是在公司發展中不由自主地誕生。其實不然,它是Facebook高層精心設計的結果。Facebook在發展過程中也碰到沒有文化、制度很亂的問題。我們來看MollyGraham是如何來解決這個問題的。當MollyGraham在2008年加入Facebook的時候,整個公司仍然顯得比較雜亂。當時Facebook擁有400名員工,但卻需要服務八千萬用戶,所有人都忙著“趕G超A,除舊立新”,一場企業內部的整風運動勢在必行。而這正是MollyGraham的工作,她不僅要為Facebook講一個為世人津津樂道的故事,還要在公司內部為大家樹立一個共同的願景。為此,她提出了兩個重要問題:(1)在做大做強之後,我們要成為一家怎樣的公司?(2)我們如何告訴外界在Facebook工作是怎樣的一番體驗?從那時開始,這兩個問題在Facebook內部掀起了廣泛的討論。最終,他們決定用“駭客(Hacker)”來作為自己的標籤。“駭客”讓Facebook顯得卓爾不群,它標誌著Facebook始終擁有著最先進的生產力,旨在通過不斷地創新和實驗來拉近其與世界的距離。對Facebook和Graham而言,企業文化意味著保持企業建立時的初心,並在高速成長期為員工提供保持創新的動力。為此,她動員了一切可以動員的力量,廣泛聽取員工們的意見,尤其是老員工的意見。她要老員工們用一個詞來形容Facebook,出乎她意料的是,居然沒人提到“駭客”!由於擔心“Hacker”這個詞顯得不夠高大上,公司一度避免使用它。但是用來替代它的“創業家”等詞語又不夠給力,所幸在接下來的兩年時間裏,員工們逐漸習慣了以“Hacker”自居。今天Facebook所在的街道就叫做“HackerWay”,而公司的中心就叫做“HackSquare”關於如何儘早地制定企業文化,Graham給廣大創業者們提供了以下幾種做法。1.公司的文化取決於創始人的氣質和強勢程度企業文化的80%源自其核心領導人。一家公司往往與其創始人極為相似,從它的個性、強項以及弱點裏,都能看到其創始人的影子。作為創業者,在建立企業文化之前,首先得認清你自己。如果你不是創始人,那你就得好好地研究你的CEO及公司裏的老員工。一個狼性的創始人,往往會帶出一個狼性的公司,如任正非和華為;一個喜歡藝術和設計的創始人,他所創的公司往往也以其工業設計而著稱,如喬布斯和蘋果。而如果創始人優柔寡斷,公司就容易錯過發展的關鍵契機而逐漸被淘汰。自我認知是建立企業文化的第一步,創始人是企業文化基因的締造者。在自我認知的過程中,創始人應該考慮以下幾個問題:(1)我的強項是什麼?(2)我在哪些事情上特別強勢?(3)我在哪些方面做得特別突出?(4)我的朋友們都有哪些相似之處?(5)別人身上的哪些東西讓我覺得特別好?(6)我是怎樣做出好決定的?(7)我在哪些方面做得還不夠好?這些問題將會直接幫助你制定公司的企業文化。越早分析出你過人的方面,包括技能、態度等,你就能越早地將它們運用到商業實戰中。同樣,朋友們身上的那些你所欣賞的優點將會在招聘的過程中讓你有的放矢。你可以問自己:我怎樣才能在其他人身上發現這些優點,或者你也可以直接淘汰掉那些你認為“不合適”的人,然後聘用剩下的。知道自己的不足是制定企業文化過程中不可或缺的一環。例如,如果你覺得自己不善用人,那你就應該雇傭一個知人善任的人。對於你的任何缺點,你都應該想方設法找相應的人才來彌補。如果現在你的公司還很小,你又沒有時間和精力來經營企業文化的話,那麼就抽時間把以上幾個問題的答案寫下來,等到時機成熟時再把它們拿出來使用。2.定義和反復強調企業的文化到現在你應該有了一系列描述你公司個性的辭彙,明確了公司的長處和短處、需要改進的地方,以及你所青睞的人才類型。那接下來就是你該如何利用它們來指導公司的發展?亞馬遜開發產品的策略是在作出產品原型之前就把媒體發佈會的報告寫好,因此他們從一開始就明確在產品發佈時應該傳達怎樣的資訊及如何向公眾解釋這款產品。類似地,就企業文化而言,你現在就應該思考