管理学原理 组织.ppt

1、第一、第三章组织，大纲要求：了解管理水平和管理范围、集中和分权、确定部门化类型、专业分工的优缺点、直线和参谋关系、授权的基本过程和原则；了解组织结构的基本类型和优缺点，了解灵活结构和刚性结构，了解组织设计的权重因素。把握组织变化的类型、变化的阻力、克服，了解组织变化的动机、变化趋势。本章重点介绍：基本组织结构。克服变化阻力和本章中的困难，直线和员工；集中和权力下放组织设计的加权因素，第2章、第3章组织，第1设计2变更，第3章组织设计：工作中分工和协作关系的部署和计划流程。组织结构：描述组织的框架结构，它是反映一个组织内组织目标特征的网络形式，表示平行和垂直的每个组件或各个部分之间建立的正式权限

2、关系，是一个组织的整体模式。协同效应(112):具有共同使命，为了共同的目的，通过特定的生产方式，实现每个个人的力量不能简单汇总的统一效果。1设计，4，(1)分工和专业化1，专业化分工：将组织的工作分成较小的部分，个人专注于特定部分的活动，而不是整个活动。专业化分工的目的是提高劳动生产率。一、有利于结构设计基础，五、(一)发挥个人手艺；(2)有助于缩短时间。(3)有助于降低教育成本。(4)有利于特殊设备的使用。(5)有利于实现复合目标。(6)有利于机械设备的改进。2，分工和专业化的优点：案例：蒸汽机的改进，6，1)工作单调化；2)阻碍员工流动。3)助长内部矛盾。3，分工和专业化的缺点，7，(2

3、)管理水平和管理水平，1，管理水平和管理阶段的关系，(1)管理阶段：指明由一位经理直接有效地指挥和监督的下属人数。据管理人员调查，高层组织的有效管理范围为4-9人，基层一般为8-12人。(2)主管层：表示企业命令系统分层管理的分层设置。在给定的规模条件下，管理级别与管理阶段成反比。8，方案：操作员4096规模。比较分析：简化2层和780名管理员。如果管理层的平均年薪为3.5万美元，就可以节约2730万美元。通用电气公司管理范围为10-12人，比10多年前增加了一倍。14166425610244096管理跨度4，管理跨度8，6层1365人，4层585人，9，(1)工作能

4、力；(二)工作的性质和内容；(三)工作条件；(4)工作环境。2，影响管理阶段的因素，10，(3)直线与参谋，1，直线与参谋的关系：直线：表示直接对组织目标实现做出贡献的人或部门。分部、工厂、生产工厂等。职权形成指挥链，遵循统一指挥的原则。参谋：是指帮助直达，在直线上帮助服务和咨询活动的人或部门。技术部、人力资源部、财政部、质量检验部、预算处、审计员、发展部、后勤部等。两者之间的关系如下：(1)分割标准：根据角色分为直线和参谋。(2)参谋机关对直线机关的关系通常是一种参谋职权关系，但在某些情况下，直线监督可以赋予参谋职能(对直觉直接下达命令)。(3)参谋机关内部人员管理本质上是直线的职权关系。2

5、、直线与员工冲突年龄和教育的差异；威胁职权。对知识的依赖观念不同。3、如何正确发挥参谋的作用(1)明确直线与参谋的关系；(2)赋予参谋机构必要的职权，(3)直觉为参谋人员提供必要的信息。传统参谋权事前协商权事后咨询权功能权，参谋权，13，(4)集中和地方分权，1，概念中央集权：将决策权集中到上级，下级部门和机关只能按照上级的决定和指示行动。分权：由上级向下级部门和机关分配决策权，允许自己解决问题。14，2、集中权力下放水平(1)调查决策范围的方法；(2)决策的频率；(3)决策的重要性；(4)决策的控制程度。15、集中优势：政策和行动的一致性形成；减少信息和技术不足的下属错误，从而减少损失。在总

6、部充分综合利用拥有特殊技术的专家。有利于加强控制。缺点：降低决策质量。降低组织的适应能力。降低组织成员的工作热情。案例共同权力下放，3，集中和权力下放的优缺点，16，问题：那些权力应该集中，那些权力应该分散吗？集中：公司长期计划的批准权、主要人力资源权、公司技术改革和技术进步发展方向的确定、重要监管体系的确定、机构设置、变更和取消的决定权、公司主要措施和主要环节的执行的检查权。处理广泛敏感情况的奖惩处分权，对其他事情的整体问题的决定权。4、影响集中和分权的因素(1)工作的重要性；(2)准则的统一性；(三)经营规模；(四)组织的工作特点；(5)组织历史；(六)管理人员的数量和质量；(七)行政长官

7、的管理水平和控制能力；(8)企业外部环境。18，(5)权限，1，权限：经理将自己的部分权限授予下属，使下属在一定的监督下拥有相当大的行动自主权，并将其作为下属完成任务所需的客观手段。19，2，授权的重要性：(1)改善组织结构和组织关系；(2)减轻高级管理人员的负担。(3)发挥下属的专业知识，培养人才。(4)提高下属的积极性，提高效率。20，(1)明确的目标；(2)权限和责任相当。(三)责任的绝对性；(四)命令统一；(5)正确选择下级。(6)控制的必要性。3，授权的一般原则，21，(6)部门化，1，部门化是根据一定的逻辑将组织的活动划分为多个管理单位。2、一般部门化类型功能部门、用户部门化、产品

8、部门化、区域部门化、流程部门化等。3、部门化方法及其优缺点，实际上，大多数大型组织都同时使用这五种方法。实例：black和decker的每个部门内部按功能组织，制造单位按工序组织，销售按地理区域细分，每个区域的销售单位进一步细分为多个客户组。有些部门化或多部门化的组合往往取决于多种类型的优缺点。高层管理人员的经验和判断对这种决定有很大的作用。24，2，组织结构类型和优缺点，1，直选(简单结构)特征：简单，无功能，决策权集中在所有者或管理者手中。优点：反应快、灵活、运营成本低、责任明确。缺点：普通人才难找，领导忽视了这边。适用：小型企业。25，2，直线功能制(直线参谋制，集中)，特点：专业化，附

9、加参谋功能部门。优点：具有专业化规模的经济优势。领导集中、负责、有序的工作效率。缺点：各部门之间相互协调和信息联系的困难，各部门之间因维护利益而发生冲突；职能部门对最终结果的责任不明确，不利于部门目标和组织目标的统一。由于等级过多，高水平的决策过程缓慢，反应缓慢。狭窄的视野不利于首席执行官的训练。适用：面临更稳定环境的中小企业。大公司的部门、分支机构、生产某种基本产品或服务的组织以及运行纵向集成的组织。27，3，业务部门制(斯隆模型，分权)，特征：集中决策，分布式管理。优点：作为利润中心的部门，有明确的责任，充分的战略和运营决策权，有利于部门的扩张和内部协调；上级领导班子调整问题少，可以着重长期计划和多样化经营。有利于综合高级管理人才的培养。缺点：部门经理的质量要求高。重复配置资源(人员、设备、设施、市场部门)，增加成本。各部门之间很难进行不良竞争和调整，损害了整个组织的利益。总部和事业部之间的集中和分权关系处理面临困难。适用：规模大、品种多、生产技术复杂、市场环境变化快的企业。29，案例：ABB公司组织结构，30，4，矩阵组织结构(双重领导)，特性：水平职能部门和垂直部门垂直和垂直部门交叉，密切关系。优点：资源的灵活分配；良好的内部沟通，快速的信息传递，应用不断变化的环境要求，有利于员工技术培训。缺点：需要双重领导