清华-人力资源管理教程-绩效考核课件

1、清华-人力资源管理教程-绩效评估，1，人力资源管理，第七章绩效评估性能评估，清华-人力资源管理教程-绩效评估，2，案例讨论，m银行年末评估，清华-人力资源管理教程绩效评价的理论基础绩效评价的方法绩效评价系统的设计绩效反馈绩效评价(Performance Appraisal )，清华-人力资源管理教程-绩效评价，4，绩效评价(PE 绩效评价的理论基础，清华-人力资源管理教程-绩效评价，5，绩效评价：困难很多，约65%的公司对他们的评价制度有一定程度的不满。 80%以上的公司对评价制度不满意。 戴明：业绩评价过程是管理的七种致命疾病之一。 清华-人力资源管理教程-绩效评价，6，绩效评价困难，难以评

2、价想法价值的团队在工作中的个人价值评价方法本身需要不断提高，主管对评价有负面影响的员工， 清华-人力资源管理教程-绩效评估，7 .收集、分析、评估和传达有关某人在工作场所的工作行为表达和工作结果的信息状况的过程，他们觉得自己不受公平的评估和待遇评估过程很容易受到外部因素的影响。 绩效评价，清华-人才管理教程-绩效评价，8，绩效概念，工作行为？ 工作的结果是什么？ 工作行动和工作结果的结合是什么？ 折中？ 关于人们所做的组织目标，具有可观测、可评价因素的行为对个人和组织的效率具有积极或消极的作用。 清华-人力资源管理教程-绩效评价，9，评价和评价差异，清华-人力资源管理教程-绩效评价，10，评价

3、，人员招聘，人员培训，报酬确定，人员激励，绩效评价的重要性，人员配置，人才招聘， 清华-人力资源管理教程-绩效评价，11，绩效差异：高水平和平均水平，清华-人力资源管理教程-绩效评价，12，绩效评价内容，德能工作业绩个人特征？ 行动的特征是？ 结果的特征是？ 清华-人力资源管理教程-业绩评价，13，评价标准，绝对标准-绝对评价(绝对评价)人与工作的比较标准-相对评价(相对评价)人与人的比较，清华-人力资源管理教程-业绩评价，14，相对评价标准的弊端，无法比较的因素很多“具体的人”变成“抽象的人”，偏离了评价的本来目的。“永远的先进”成为一个特殊层次，清华-人才管理教程-基于绩效评价、15、评价

4、标准有效的8个特点，众所周知的标准是能够按工作而不是按工作达成的标准，尽量具体， 并且测量标准必须具有时间限制标准，清华-人才管理教程-绩效评价16，评价原则，公开：评价标准明确，评价过程公开依据：实例， 数据取代抽象语言的双向和双赢反馈和修改记录：评价流程和结果的定期化、制度化、清华-人力资源管理教程-业绩评价、17、业绩评价步骤、清华-人力资源管理教程-业绩评价、18性能评价(performa 绩效评价方法，清华-人力资源管理教程-绩效评价，19，评价方法-1，配对比较法的比较： N(N-1)/2次为优先顺序，清华-人力资源管理教程-绩效评价，20，评价方法-1， 清华-人力资源管理教程-

5、绩效评价，21评价方法-1，优点精度高的缺点者绝对评价很有可能循环，清华-人力资源管理教程-绩效评价，22，评价方法-2，等差图形法/图形评价尺度(graphi 的两个要素评价项目评分等，清华-人力资源管理教程-绩效评价，23审查的方法-2，工作质量，粗糙度，不准确，几乎准确，最准确，完成工作数量，任务差，超额完成，完成任务极差得分：得分：清华-人力资源管理教程-业绩审查、24、考核方法-2好处评价内容全面评价等级的许多缺点受主观因素的影响不加权，清华-人力资源管理教程-绩效评价、 清华-人力资源管理教程-绩效评价，26，评价方法-3，要素评价法(点要素法)基于GPS改进的加权明确指标之间的关

6、系，清华-人力资源管理教程-绩效评价，27，评价方法-3清华-人力资源管理教程评价的方法-3、优点全面强调的缺点仍然是主观评价，清华-人力资源管理教程-绩效评价、29、评价的方法-4、行为观察尺度有时是明确工作所需的行为， 为了评价目的，为了采取相反的行为，可以将这些行为按行为频率进行分类并给分数，清华-人力资源管理教程-性能评价，30，评价方法-4，清华-人力资源管理教程-性能评价，31，评价方法-4， 优点不是用个人特征来评价，而是根据行动在评价结果中正确反映性能的缺点，这是一种通过定量和主观的判断来观察的行为设计复杂、容易怀疑正确性的清华-人力资源管理教程-性能评价32、评价方法-5、

7、行动锚评价法(hebearchiveanchorratingscales，BARS )整合重要事件法和行动评价法等优点，避免缺点。 每个职务的每个评价维度都有一个典型的评价尺度行为描述，确定分数等级，以向被评价者展示明确的改善目标，客观地评价清华-人力资源管理课-业绩评价，33，评价方法-5，大学教授的课程评价知识传授维度，清华-人力资源管理课-业绩评价，34，评价方法-5好处评价结果。 公正，明确地改善目标的缺点评价方法设计成本非常高可以参照的行为的有限性，清华-人力资源管理教程-业绩评价，35，评价方法-6，重要事件法/欧德伟法根据反映业绩的重要事件进行评分， 根据基点加分和减分的应用实例

8、80分升为70分退休的清华-人力资源管理教程-绩效评价、评价方法-6、清华-人力资源管理教程-绩效评价、37、评价方法-6、重要事件记录的注意事项评价记录不是基准，而是从收集的事实需要以员工理解工作需求，发展员工的潜力为原则。收集的事件资料容易明确观察，与业绩的好坏直接相关。 必须全面地考虑所有的事实。 重要事件的记录时间极其重要。 清华-人力资源管理教程-绩效评价，38，评价方法-6，优点在于，根据主观因素的影响评价结果的努力行为和结果，很难根据评价结果明确地决定改善方向的缺点工作量的项目和幅度， 清华-人力资源管理教程-绩效评价，39，评价方法-7强制选择法，从配对的描述中，用“投影”法评

9、价与被评价员工行为最接近的描述，清华-人力资源管理教程-业绩评价，40，评价方法-7，清华-人力资源评价的方法-7，优点是排除主观倾向是特征，行动和结果的缺点缺乏直觉性，设计过程复杂，难以理解成本高的清华-人力资源管理教程-绩效评价，42，评价方法-8平衡计分卡， 全面理解部门评价的意义员工的义务部门指导的绩效指标财务结果客户内部业务的创新和学习，清华-人力资源管理教程-绩效评价，43，评价方法总结，基于特征的方法(Trait based ) :比较法等差图表法点要素法欧德伟法级分配法行为基础：重要的事件记录法行为锚定评价法基于结果的方法(Result based ) :产量评价目标管理，清华

10、-人力资源管理课程-绩效评价，44，绩效评价系统的设计， 清华-人力资源管理课程-绩效评价，45，绩效评价系统的设计，绩效评价的内容vs .评价方法的选择绩效评价的执行者绩效评价期间清华-人力资源管理教程-绩效评价，三种评价方法的重点， 清华-人力资源管理教程-绩效评价，47，三种评价方法的优缺点比较，清华-人力资源管理教程-绩效评价，48，绩效评价结果控制， 强制“两端小“中间大”性能最高15%性能最高20%性能一般30%性能要求级别20%性能低15%性能，清华-人力资源管理教程-性能评价，4 影响绩效评价执行者选择的因素，企业员工资质企业文化/企业气候评价的重点工作特性，清华-人力资源管理

11、教程-绩效评价，50，评价执行者360评价：直接上级同事下属的客户外部专家，直接上级、 清华-人力资源管理教程-绩效评价，51，360评价建议- 1，360评价并不是决策，而是只向员工说明这种情况，告诉员工帮助行动计划的个人领导处理其中的不正确信息，清华-人力资源管理教程所有评价者不得定期执行360个评价体系本身的有效性，包括评价中的目标设定，清华-人才管理课程-业绩评价，53，增强评价期限，日常评价，清华-人才管理课程-业绩评价，54绩效评价(performan 绩效反馈，清华-人力资源管理教程-绩效评估，55，评估的生命线：双向交流，评估初期：评估标准和评估方法的审查审查期间：建立、维护和

12、及时交流意见的审查后：审查者清华-人力资源管理教程-绩效评价，56，绩效评价面试工作，准备阶段，心理准备决定面试时间，最佳地点的集中资料计划前置计划采用的方式决定画面面试的结果：具体行动计划，清华-人力资源管理教程-绩效做好绩效评估面试工作，尽量把握员工的“诚实”回答，尽量与他们信任，直接与员工见面，向员工进行评估是暂时的摘要点，在采访中，清华-人才管理教程-绩效评估，58，评估采访清华-人力资源管理教程-绩效评价，59，评价面谈：您选择哪里？ 办公室：认真、重要的房子：亲切、平等的道路、室外：随意的公园、林荫道：平等、非正式、清华-人力资源管理教程-绩效评价，60，评价面谈：坐多长时间？ 人的空间距离，与地中海国家、法国、南美人接近，文化低，地位低，外向愉快的人女性(同性间)远：北欧、英国、北美人文化高，内向不愉快的人男性(同性间) 女性间： 84cm男性间： 106cm女性在陌生男性前： 134cm男性在女性前： 88cm，清华-人才管理教程-绩效评价，61，评价采访：坐在哪里？ 清华-人力资源管理教程-绩效评价，62， 绩效评价可能失败的10个原因管理者缺乏关于员工业绩的信息评价员工业绩的标准不明确管理者没有认真执行评价系统的管理者和员工在评价过程中管理者不诚实的管理者缺乏评价技能的员工得到了及时的评价反馈没