国际证券行业经纪业务客户关系管理

1、,客户关系管理,国际证券行业经纪业务 实践中主要的CRM概念 2001年11月16日,Copyright by Deloitte Consulting 2000, 2001. This report is solely for the use of client personnel. No part of it may be circulated, quoted, or reproduced for distribution outside of the client organization without prior written approval from Deloitte Consu

2、lting.,-1-,美林金融顾问案例 更少即更多,某个金融顾问共拥有631个帐户，管理资产4千8百万美元，收入42万2千美元。他想挣更多的钱，但是他已经精疲力竭了，收入也稳定在这一水平。 他检查了他所有的客户，发现： 上一年他从500个帐户收取了佣金或费用，这意味着有131个帐户（占总数的16%）实际上是闲置的。 他收入的90%来自与13%的帐户。 他根据顾客的收入、资产、赢利状况、将来的增长机会和其他一些条件将顾客区分开来，找出了最好的33个顾客（100个帐户）。他的收入有91%来自这些顾客。 减少83%的帐户的成本只是减少9%的收入。想想如果这些顾客不是他的客户，他将会有多么高的效率。

3、所以他礼貌地但是坚决地把那83%的顾客转给了美林的金融服务中心（差异化的关系模式）。 他去找余下的33位顾客，告诉他们他所做的事情，并请他们介绍45位满足他条件的新顾客。他告诉那些顾客他将来只会为78位顾客提供服务。 他每年要与每位顾客联系12次。 每年审核4次每个顾客的投资情况。 与每个顾客待在一起一整天。 现在，他管理资产达到了1亿美元，顾客数量只不过50个，但是收入达到了一百万美元。,-2-,美林发现更好地将顾客按模式区分能够增加收入并降低成本,直到1999年，美林还只有两种服务模式：呼叫中心和金融顾问。 每个顾客都由一位金融顾问负责向其提供服务。 呼叫中心提供工作时间外的支持。 199

4、9年，美林引入了在线渠道，这主要是一种为了防止那些折扣经纪商（E*Trade和嘉信理财）从美林抢走客户的策略。 2000年美林开始使用金融服务中心（Financial Advisory Center）向资产少于一百万美元的顾客提供服务。 这样使金融顾问们能够专注于服务更加富裕的顾客。 金融服务中心专注于服务那些净资产较低的顾客，并且成功地增加了从这些顾客获得的收入。 因此，美林希望能通过有效的模式（在线、呼叫中心、金融服务中心和金融顾问）为每个细分的顾客群提供服务来提高利润（增加收入并降低成本）。 美林目前拥有2万5千名金融顾问和销售助理 这个数字将大幅减少。 那些主要依靠 “股票消息” 和交

5、易佣金的金融顾问将逐渐消失，而专注于资产管理的顾问们将仍然存在。,-3-,不仅仅是美林，其他所有主要的公司都通过投资CRM提高利润。,金融服务行业竞争极度激烈。 随着互联网的发展，顾客对财务方面更加敏感。他们的要求变得更加高，同时更愿意转换公司。 仅仅通过收取交易佣金来增加收入越来越难。 交易佣金逐渐趋向于零。 交易量显著下降。 公司们意识到不同的细分顾客群有不同的需要和不同的收入潜力。 通过更深入的顾客细分，他们可以 1）更深入地理解每个细分顾客群的需求，2）确定哪个细分的顾客群是他们想针对的，3）根据每个目标细分顾客群开发适合的产品和服务，4）确定每个细分顾客群使用哪种服务手段最有效。 良

6、好的顾客细分还允许公司成功地进行交叉销售和同类销售。 这方面能够成功的公司将提高市场份额和赢利能力。,-4-,客户关系管理（CRM）并不是一件一劳永逸的事，而是一个持续的、重复的过程，需要不断地更加深入了解你们的顾客并重新明确公司的定位以满足顾客的需要。,怎样建立可扩展的、灵活的、有效的技术？ 怎样优化我们的流程？ 采用什么类型的组织结构、业务模型和奖励手段？,怎样才能最好地、持续地保持有价值的定位？,顾客的需求是什么？ 怎样进行顾客细分？ 要针对的是哪一个细分顾客群？,将提供什么样的产品或服务？ 最适合每个目标细分市场的产品或服务是什么？,顾客需要些什么？,我们有价值的定位是什么？,我们的品

7、牌策略是什么？ 我们怎样提高市场份额？ 我们怎样增加收入？,我们的市场策略是什么？,顾客需求随时间逐渐转变 一个顾客的经济状况 / 需求改变会导致其转移到不同的细分顾客群。 当顾客们变得更加敏感 / 知识更加丰富，某个细分的市场会逐渐改变。 外部环境的变化将影响到顾客的需求 / 期望、价值定位、市场策略和服务策略 政府管制的变化 WTO 竞争对手的行动 技术革新 经济状况变化,-5-,股票方面的建议只不过是富裕人群的一部分需求,0%,10%,20%,30%,40%,选择股票,评估退休金额,信托和不动产方案,资产分配,管理收入/资本所得税,选择外国投资,管理退休帐户,综合的金融服务方案,选择退休

8、计划,管理将来的医疗费用,管理意外损失,将来的健康计划,子女教育,总的富裕人群市场,HNW 市场,需要建议的领域,大部分顾客真正需要的是能够帮助他们全面理解他们的处境、他们的选择、他们的目标，以及他们应该采取什么行动的建议 即使他们可能并不能清楚表达自己的需要。,1999年富裕人群的服务收入,抵押和贷款 ($152BB),存款 ($31BB),设计和建议 ($56BB),经纪业务和互助基金 ($69BB),保险和养老金 ($75BB),信托 ($10BB),投资相关的,传统产品,资料来源： Competitive 2000 Challenges,-6-,为了更好地理解并服务于这些需求，公司需要

9、根据一些喜好或需求 而不是管理的资产额（AUM）- 来进行顾客细分,所有有着相同AUM的顾客有相同的需求吗？ 公司可能知道一个顾客的AUM总额是多少吗？ 大多数只知道公司管理的AUM数目 即使是这个数字也只是“帐户层次”的，而不是“个人层次”的或“家庭层次”的。 AUM越高，公司向单个顾客提供的服务就越多 但是高的AUM数目就必然和高利润率联系在一起吗？,AUM是一个容易衡量的标准 但是是一个好的标准吗？,对公司的终生价值（“潜在赢利能力”） 忠诚度状况 需求 / 参数 生活方式、生活阶段、对风险的态度、依靠关系、敏感度、如何对待建议（有自己想法的人、思考建议的人、委托代理的人）等。,证券公司

10、需要确定哪种顾客细分最能发挥自己的优势，并最大化利润,独立的研究机构也确认了有必须进行更好的细分,“到2005年，没有将顾客在多个方面细分的金融服务供应商将无法大幅增加收入或提高顾客的赢利率，面临顾客满意度迅速下降的风险，并大量失去顾客 顾客转移到了那些完成了细分的供应商那里。” “到2003年，超过60%的金融服务供应商将挣扎于如何有效地使用新出现的细分技术这样导致他们面临极高的风险。” Gartner Research: FSP Customer Segmentation Techniques Meet Concerns, 2001年5月,“公司必须能够给予潜在赢利和目前的赢利同样的重视。

11、简单地关注一个顾客目前的价值会导致忽略非常有潜在价值但在这家公司只有很少的一部分资产的顾客。” Tower Group: Customer Segmentation Strategies: One Size No Longer Fits All, 2001年6月,-7-,顾客细分示例,顾客细分示例,领薪的职员”,中,“投机者”,“计划人生者”,目前价值高 终生价值低,目前价值中 终生价值高,特征,整体价值,中低收入的工作者 对风险的承受能力小 只需很小努力“维护” 委托代理的人,对市场投机感兴趣 对价格敏感 有自己的想法,受教育程度高 / 敏感 有创造精神 计划人生者 思考建议的人,大致状况,

12、银行产品 退休计划 股票 / 固定收益,所有的投资产品 市场数据 / 研究,大范围的产品（保险、银行产品、投资） 金融计划建议,产品,终生收入,低,高,忠诚度状况,喜好的复杂程度,服务成本,终生收入,低,高,忠诚度状况,喜好的复杂程度,服务成本,终生收入,低,高,忠诚度状况,喜好的复杂程度,服务成本,-8-,为了满足不同细分顾客群的需求，公司需要提供的产品范围必须很广（银行产品、保险、投资）,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,90%,礼宾服务,银行业务,其它,保险 / 风险管理,抵押 / 信贷,借贷,课税,税务计划,记帐和帐单支付,信托,不动产计划,金融计划

13、,资产分配,% 的公司,资料来源： Competitive 2000 Challenges,提供的服务,极少的公司提供完整的一系列产品,历史上政府管制将银行、证券和保险业务分开 内部的产品组合（运作的、业务和技术）不允许有效的跨市场的产品和服务 无效的顾客细分 不能够将他们业务中“制造”和“分销”的概念区别开来,潜在原因,公司将需要加强分销力量并建立一个“开放的”产品架构，这样就能够销售别的公司（甚至是竞争对手的）产品和服务。 收入将从制造逐渐转向分销 制造商将愿意为其业务向分销商付款。,60%的富裕人群选择2-3家公司,顾问的使用 供应商的数量,整体富裕人群市场,HNW 市场,Source:

14、 Spectrum Group,0%,5%,10%,15%,20%,25%,30%,35%,40%,只有一个,只有两个,只有三个,只有四个,只有五个,六个或更多,-9-,除了产品和服务，公司也需要确定最适合每个细分顾客群且利润最大的业务模式,差异化关系模式,与一些金融 / 投资顾问接触，并开始开发专门的联系,成本较低，收入较高 可以提供非常有限的个性化,关系经理“单元”模式,从一些专家中按需求找出专门的关系经理,提供个性化服务 提供服务的成本高 / 很难扩展 经理拥有客户关系,业务模式,描述,正面和反面观点,服务中心模式,与一些金融 / 投资顾问接触（没有专门的联系）,成本低，收入高 容易扩展 服务质量难以控制,顾客团队“荚”模式,与一个专门的金融 / 投资专家的团队接触,更多的交叉销售的能力 可提供高级的顾客服务 要求内部高度协作,-10-,总之，公司必须克服各种挑战才能最终成功,多渠道整合 通过各种渠道（在线和非在线）提供无缝的客户经验 建立网络策略来提高整体价值定位。 从不同的来源挖掘数据以增加交叉销售。 高效业务模式 对业务模式进行修改，使之能最好地满足顾客细分的要求，并且有利可图 开发一种能不引起顾客或销售人员反感就能完成顾客跨业务模式的转移的策略。 业务模式应该能够支持保留转