《管理学基础》 第十四章 行为的基础

1、 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,行为的基础,第14章, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,142,要点概览,为什么要了解个体行为? 解释为什么组织犹如一座冰山的概念对于理解组织行为是重要的。 描述组织行为学关注的焦点和组织行为的目的 定义管理者想要解释、预测和施加影响的六种重要的雇员行为。 态度 描述态度的三种构成成分。 详述与工作有关的三种态度。 描述工作满意度对雇员行为的影响。 解释个人如何调解态度和行为之间的矛盾。, 2007 Prentice Hall, Inc. A

2、ll rights reserved.,143,要点概览,人格 比较迈尔斯布瑞格斯类型指标和大五人格模型。 描述已被证明的在解释组织中的个人行为方面最有力的五种人格特质。 解释情绪和情绪智力如何影响行为。 知觉 解释对知觉的了解如何帮助管理者更好地理解个人行为。 描述归因理论的主要因素。 详述基本归因错误和自我服务偏见是如何歪曲原因的。 举出三个判断他人时的捷径。, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,144,要点概览,学习 解释操作性条件反射如何帮助管理者理解、预测行为并对其施加影响。 描述管理工作人员的社会学习理论的含义 详述管理者如

3、何塑造行为 当前组织行为学的问题 描述管理者在管理Y一代工人时面临的挑战 届时管理者能为处理工作场所中的不当行为作些什么, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,145,为什么要了解个人行为?,组织行为学 (OB) 关注人们在工作中的活动 组织行为学关注的焦点 个体行为 态度、人格、认知、学习和激励 群体行为 规范、角色、团队建设、领导和冲突 组织行为的目的 为了解释、预测和影响行为, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,146,图表 14.1 组织犹如一座冰山, 2007 Prent

4、ice Hall, Inc. All rights reserved.,147,重要的员工行为,员工生产率 员工生产率是对员工工作效果和效率的测量。 缺勤率 未能如期进行工作的概率。 离职率率 自愿地或不自愿地长期退出一个组织的概率。, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,148,重要的员工行为,组织公民行为 (OCB) 不包括在员工正式工作要求中的员工自由决定的行为，但是同样可以促进组织的有效性。 工作满意度 员工对自己工作的总体态度, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,149,

5、重要的员工行为,工作场所不当行为 会对组织或组织中的成员产生负面影响的员工的故意行为。 不当行为的类型 偏差 攻击行为 反社会行为 暴力, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1410,影响员工行为的心理因素,态度 人格 认知 学习,员工生产率 缺勤率 离职率 组织公民 工作满意度 工作场所不当行为, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1411,心理因素,态度 评价性陈述无论是赞同还是不赞同关于物体、人和事件 态度的组成成分 认知成分: 一个人拥有的信念、观点、知识或信息 情感成分

6、: 态度中的情绪或感受部分 行为成分: 个人以某种方式对某人或事做出行动的意向, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1412,心理因素,工作满意度 工作满意度受到收入水平和工作类型的影响 工作满意度和生产率 对个人来说，生产率可以看作带来了满意度 对组织来说，高满意度的工人的效率要高于地满意度工人的, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1413,心理因素,工作满意度与缺勤率 工作满意度高的员工倾向于较低水平的缺勤率 工作满意度与离职率 工作满意的员工离职率较低；工作不满意的员工离

7、职率较高 离职率受到员工绩效水平的影响 往往优厚的福利只提供给优秀的员工，这就使得满意度在预测员工离职决策时处于次要地位, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1414,心理因素,工作满意度与顾客满意度 一线员工的满意度水平有助于顾客满意度和忠诚度的提升 不满意的顾客会助长员工工作满意度的降低 对于负责顾客服务的员工，提升他们的工作满意度的方法: 雇用乐观的和友善的员工 奖励提供优秀的顾客服务的员工 提供积极向上的工作氛围 使用意见调查法了解员工满意度, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserv

8、ed.,1415,心理因素,工作满意度与工作场所不当行为 但雇员对他们的工作感到不满意时，他们会采取某种方式做出反应 要想准确地预测雇员的反应是不容易的, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1416,心理因素,工作参与 工作参与是指员工对他/她的工作的认同度、积极参与的程度，以及认为他/她工作绩效对自我价值的实现的重要程度 高参与水平与低缺勤和低辞职率密切相关, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1417,心理因素,组织承诺 组织承诺指员工对于特定组织及其目标的认同并且希望保持组

9、织成员身份的程度 组织承诺能带来低缺勤和低辞职率 随着员工离职率的不断增长，组织承诺将成为一种过时的措施, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1418,心理因素,组织支持感 组织支持感是指雇员大体上相信组织重视他们的贡献，并关心他们的健康 组织支持感代表了组织对雇员的承诺 研究表明，高水平的组织支持感有助于工作满意度的增加和辞职率的降低, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1419,态度和一致性,人们通过两种途径寻求一致性: 态度之间的一致性 态度与行为之间的一致性 如果存在不一

10、致，人们会： 改变他们的态度 或者 改变他们的行为 或者 为这种不一致找到合理化的理由, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1420,认知失调理论,认知失调 认知失调是指态度之间以及态度与行为之间存在的任何不协调或不一致 任何形式的不一致都会令人感到不舒服，因此个体会努力减少这种不一致 减少失调的欲望强度由三种因素决定: 造成失调的因素的重要程度 个体相信自己对这些因素影响的程度 失调涉及的奖励, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1421,态度调查,态度调查 态度调查包括一系列

11、的问题，用于了解员工对自己的工作、工作小组、上级主管部门或组织的感受 态度调查为管理者提供员工对组织和他们的工作的任职的反馈, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1422,图表 14.2 态度调查样例,Source: Based on T. Lammers, “The Essential Employee Survey,” Inc., December 1992, pp. 159161., 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1423,态度的重要性,对管理者的意义 态度是对潜在的行

12、为问题的一种预警: 管理者应该在激发员工积极的工作态度方面有所作为，因为这样可以降低缺勤率和辞职率 态度影响员工的行为: 管理者应该关注于帮助提高员工的工作热情，从而提升工作满意度 员工将试图减少失调，除非: 管理者能够找到造成这种失调的外部来源 管理者能够为这种失调提供奖赏作为补偿, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1424,人格,人格 人格是指影响其对他人的反应方式和交往方式的独特的情感、思维和行为模式的总和, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1425,对人格特性分类,迈

13、尔斯布瑞格斯类型指标 (MBTI) 一种得到最广泛使用的人格测评工具。通过测评，它将个体的人格分为四类: 社交倾向: 外向型或内向型 (E or I) 资料收集: 领悟型或自觉型 (S or N) 决策偏好: 情感型或思维型 (F or T) 决策风格: 感知型或判断型 (P or J), 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1426,图表 14.3 MBTI人格类型的范例,Source: Based on I. Briggs-Myers, Introduction to Type (Palo Alto, CA: Consulting P

14、sychologists Press, 1980), pp. 78., 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1427,大五人格模型,外倾性 喜爱社交、善于言谈、武断自信 随和性 性情随和、与人合作、值得信任 责任意识 富有责任感、可靠、始终如一、成就取向,情绪稳定性 平和、热情、安全，或紧张、焦虑、失望、不安全 经验的开放性 富于幻想、具有艺术方面的敏感性及聪慧性, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1428,其他有关人格特质的见解,控制点 内控型:他们相信掌握着自己的命运 外控型

15、: 他们认为自己身边发生的事情具有运气或偶然性（外部不可控因素的影响） 马基雅维里主义 它讲求现实，对人保持着情感的距离，相信结果能替手段辩护, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1429,其他有关人格特质的见解,自尊 (SE) 人们喜爱或不喜爱自己的程度 高自尊者 充满自信，渴望成功 敢于冒险，勇于使用非传统的方法 相对于低自尊者，对工作具有更高的满意度 低自尊者 更易受到外部影响 需要从别人那里得到正面的评价 更倾向于遵循德高望重者的信念和行为从事, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reser

16、ved.,1430,其他有关人格特质的见解,自我监控 自我监控是指个体根据外部情境因素调整自己行为的能力 高自我监控者 对外部环境十分敏感，根据不同的环境采取不同的行为 能使公开的角色与私人的自我之间存在极大差异 低自我监控者 不能根据情境变化调整自己的行为 公开的角色与私人的自我之间在行为上存在一致性, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1431,其他有关人格特质的见解,冒险性 风险偏好 高冒险性的管理者比低冒险性的管理者决策更为迅速，做选择时使用的信息量更少 当管理者将其冒险取向与具体的工作要求相匹配时，组织的效率将实现最大化, 2

17、007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1432,情绪,情绪 情绪是一种强烈的情感，它直接指向人或物 基本的情绪: 愤怒 害怕 悲伤 快乐 厌恶 惊奇, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1433,情绪智力,情绪智力 (EI) 情绪智力指察觉和管理情绪线索和信息的能力 情绪智力的五个维度: 自我意识:体会自我情绪的能力 自我管理: 管理自己的情绪和冲动的能力 自我激励: 面对挫折和失败依然坚持不懈的能力 感同身受: 体会他人情感的能力 社会技能: 处理他人情绪的能力, 2007 Pren

18、tice Hall, Inc. All rights reserved.,1434,对管理者意义,员工招聘 有助于理解员工的行为 通过理解他人的行为，可以更好地与他人合作, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1435,理解个性差异,人格工作匹配理论 (霍兰德) 员工的工作满意度和离职的可能性，取决于个体的人格特点与职业环境的匹配程度 该理论的主要观点: 存在不同的人格类型 存在不同类型的工作 工作满意度和离职率与人格和工作的匹配程度有关, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,143

19、6,图表 14.4 霍兰德的人格类型与职业范例,Source: Based on J. L. Holland, Making Vocational Choices: A Theory of Vocational Personalities and Work Environments (Odessa, FL: Psychological Assessment Resources, 1997)., 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1437,知觉,知觉 知觉是指个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和理解自己的感觉印象的过程 影响知觉的因素

20、: 知觉者的个性特征兴趣、偏见、期望 目标的特征独特性、可比性和相似性 情景因素地点、时间、场所影响知觉者对目标注意力的转移, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1438,图表 14.5 知觉任务: 你看到了什么?, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1439,对人的知觉,归因理论 个体行为如何被他人感知依赖于我们为这一行为赋予何种解释 内因行为: 受到个体控制 外因行为: 由外部因素引起 判断行为的原由: 区别性: 在不同情境下表现不同的行为 一致性: 在同一情景下不同个体表现

21、出相似的行为 一贯性: 不同时点表现出同一行为的规律性, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1440,图表 14.6 归因理论, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1441,对人的知觉,归因理论 错误与偏见 基本归因错误 基本归因错误是指低估外部因素的影响，并高估内部或个人因素的影响 自我服务偏见 自我服务偏见是指把自己的成功归因于内部因素，而把自己的失败归因于外部因素, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1442,判断他

22、人时常走的捷径,假设相似性 假设相似性是指观察者对他人的认知更多受到观察者自身特点而不是观察客体的特点的影响 刻板印象 刻板印象是指我们在对他人进行判断时，是基于我们对他人所在的群体的认知 晕轮效应 晕轮效应是指我们只根据他人的某一特性而产生对他的总体印象, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1443,对管理者意义,管理者需要认识到，员工是根据他们的知觉而不是客观事实作出反应 要时刻注意员工对他们的工作和管理活动的知觉, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1444,学习,学习 学

23、习是指在经验的作用下，行为中出现的比较持久的改变 几乎所有复杂的行为都是学习得来的 学习是一个连续的、长期的过程 学习的原理可以用来定义行为 学习的理论: 操作性条件反射 社会学习, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1445,学习,操作性条件反射 (B.F. 斯金纳) 该理论认为，行为是其结果的函数；行为是通过经验而被学习的 操作性行为: 主动的或习得的行为 行为是通过持续强化而被学习的 受到正面强化的行为更可能被重复 受到惩罚或被忽略的行为很难被重复, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1446,学习,社会学习 该理论认为，个体可以通过对他人的观察和直接的经验而进行学习 影响学习的榜样特征: 注意过程: 榜样的吸引力或相似性 保持过程: 个体对榜样活动的记忆程度 动力复制过程: 榜样的行为能够被复制的程度 强化过程: 激发个体学习榜样的行为的激励因素, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1447,行为塑造: 一项管理工具,行为塑造 管理者常常需要通过循序渐进的方式指导个体的学习，塑造个体的行为 行为塑造的方法: 积极强化: 但期望的行为出现时，给予奖励 消极强化: 但期望的行为出现时，消除不愉快的