管理三板斧之建团队

1、,建团队,在团队建设中经常遇到的问题,1.目标不清晰 2.员工技能提升慢 3.团队成员间不信任 4.团队凝聚力不高 5.团队成员融合困难 6.员工主动性欠缺 7.主管和员工信任感弱 8.高P难管理,在团队建设中经常遇到的问题,9.与团队成员更好沟通 10.如何提升执行力 11.老树如何开新花 12.丑话如何当先 13.人心不稳，如何引导员工 ,团队的特质,共同的目标 协同的机制 共同的土壤-团队文化 具备知识、技能的员工,“团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。”,目录,课程总揽 定目标把团队目标升华成团队理想 建机制丑

2、话当先，协同有力 树文化共同的特质将我们凝结在一起 养人才不同的钥匙开不同的锁,管理者“修己”,管理者分三类： 会自我燃烧的 要靠别人点燃的 永远都无法点燃的 管理别人之前要先找到自己 是什么给你勇气，让你面对各种不确定性？ 我需要做些什么，才能提高自己，带领队伍向前走 对于组织内发生的事情以及它所处的环境，我了解多少,有一颗美丽的心灵是最重要的 一个人，只有有灵魂、有情感、有胸怀才能潜力无限 用“爱”来代替管理 “触动人心的做事方式” “不能投入情感的激励无效” “以身作则” 威信和感情是建立在点滴事情的处理上； 关键事件的处理；,管理者“修己”,定目标：把团队目标升华成团队梦想,永不放弃,

3、案 例,第一阶段： 60万、满意度、YY模式与YY人 最会销售、最懂客户、最懂电子商务 第二阶段： 青春宝 客情 客户行为触发 KISS、有梦想、敢突破 敢于 Say No 第三阶段： 效率、效能、客单价；销售转型探索，运营，线上,定团队目标方法论,1、修己，先燃烧自己； 2、形成团队梦想； 3、与个人理想结合，点燃别人； 4、Sell梦想并分阶段有成就感；,目录,课程总揽 定目标把团队目标升华成团队理想 建机制丑话当先，协同有力 树文化共同的特质将我们凝结在一起 养人才不同的钥匙开不同的锁,团队内有哪些可称为“机制”,以业务团队为例： 1）策略/项目决策机制 2）策略落地及check机制 3

4、）信息沟通及反馈机制 4）业务管理机制（向上及向下） 5）内外部协作机制 6）人员成长机制 7）赏罚机制（员工&管理者）,你的答案是？,明确规则 横平坚直的“游戏”规则讲清楚 批评不隔夜 365天绩效管理，及时反馈 对事不对人 就事论事，借事修人 No surprise 事先达成共识,持续互动,愿赌服输,让沟通更简单、更直接、更高效,沟通的原则：丑话当先,管理的沟通机制很关键,新主管“丑话当先”的难点,1、不知道为什么要这样做？ 2、不好意思这样做？ 3、对评判标准不清楚？ 4、会让下属觉得自己“官大一级压死人”？ 5、对管理者是孤独者理解不清？ 5、应该如何去做？ - 对他好还是为他好 -

5、提升自我判断力,案例：口头沟通规则,一位主管对员工 的沟通要求,案例分析,某客服主管团队有12个人，其中有4个女生走的特别近，4个女生中有1个 是部门的2类员工A，为人率真勤奋。有一个是7+员工B，是4个人重点主 心骨比较有想法和领导力，是其中的灵魂人物，其他3个人特别听她的， 而她又有点负面情绪。另外2个都是7类员工CD，比较听B的话； 这4个人平时在部门和团队里走的特别近。团队出去春游走苏堤玩，他们4 个单独行动，最后其他人都等他们；并且4个人取名4人帮，建立了小群， 每天沟通的频率较高；团队总共7个女生，其他3个根本没法打入其中，感 觉被孤立在外面；该主管针对这种情况， 采取的方法是：部

6、门有2个业务 团队，将他们平均分到2个团队不扎堆，绩效谈话上也对4个人分别有旁敲 侧击，但是任然无法阻止；目前4个人在团队的业务还算不错，表面上没 有特别明显的负面影响，但是因为小团队扎堆，团队其他人也有和我反应 过他们过度亲密的事情。现在的困惑是：一个团队有这样的小团队到底是 好是坏，该让这样的团体以怎样的形式存在或者平时该采取怎么样的方法 进行管理；求解！,目录,课程总揽 定目标把团队目标升华成团队理想 建机制丑话当先，协同有力 树文化共同的特质将我们凝结在一起 养人才不同的钥匙开不同的锁,树文化三步曲,信任度打造 主管和员工间信任 员工和员工间信任 确定团队共同的价值观 团队文化就是老板

7、文化 大家都认同的价值观统一 团队凝聚力打造：荣誉感和责任感,管理者忘掉“本我”展示“真我”,信任度打造1：主管与员工间信任,真诚帮助、用心爱上他们-看优点还是缺点 一对一深入沟通-不要工作工作工作 恰当的时间/地点/方式- 星巴克 图书馆 将欲取之，必先予之-授权 授能 把握住一个个契机-每次辅导及谈话,信任度打造2：员工与员工间信任,说说破冰-很黄很暴力?流程/问题/氛围 团队活动-自愿/频率/内容/不带目的/家属 点滴渗透-小事见真情 家的文化-取绰号、排号 欣赏与包容,影响信任的四大禁忌,待人不真诚，虚伪 处事不公，资源分配不公平 情绪化影响 沟通问题引发矛盾,确定团队共同的价值观,管

8、理者的“普世”价值观 群策群力的核心精神 成为团队leader口头禅 虚的事情实着做-义卖义演、母亲节 把握住逆境的机会了吗？ 滴水穿石,团队荣誉感和责任感的形成,阶段性荣誉感-团队目标完成了吗 赋予他成就与责任-封官 不要吝啬你的表扬和批评-方与圆,案例：一封员工的周报,3月底的时候，一个老熟人找到我，表达了希望我能够考虑转岗到他们部门的想法，说实话，我很心动，所以我没有回绝，我只是说，给我点时间让我仔细考虑一下。 我突然想review一下自己。我似乎已经不记得什么时候起，我从那种郁闷的情绪中走出来，开始喜欢跟大家分享我的快乐和难过；不记得什么时候起，我在团队里有了新的朋友，我们一起吃饭一起

9、游泳一起嬉笑怒骂；不记得什么时候起，跟其他部门的同事share自己的想法而不再畏畏缩缩；不记得什么时候起，别人问起我们在做什么，我也能从客户角度来谈我们的价值；不记得什么时候起，我对这个团队充满了深深地感情，很享受为这个团队以及团队里面的人做一些力所能及的事情，哪怕这些事情不在我工作范围内而且会占用大量时间 所以，之前一直很犹豫很东西的问题，这个时候豁然开朗， 终于在昨天，我找到他，对他说了我的决定，我的原话如下：,目录,课程总揽 定目标把团队目标升华成团队理想 建机制丑话当先，协同有力 树文化共同的特质将我们凝结在一起 养人才不同的钥匙开不同的锁,养人才核心,辅导 日常点滴，以事管人，16字

10、方针 用好绩效管理 情境管理 梯队意识 象限管理,员工辅导六部曲,挑选（挑选需要重点辅导的员工） 分析（每个人的状态都有形成的原因，抓到痛处，才能对症下药） 激活心灵扳机（通过面谈、分享、表扬等方式激活员工） 提出目标和要求，建立共识（任何的目标都是员工自己的目标，不是别人的） 跟进细节，review成果（表扬&指出问题） 刺激员工自己追逐进步,员工辅导,用好绩效管理,象限管理,员工象限图,能力,低 高,意愿态度,高,1明星员工,4烂苹果型,3老油条型,1.明星员工：能力高，意愿高； 2.老黄牛：能力低，意愿高： 3.老油条：能力高，意愿低： 4. 烂苹果：能力低，意愿低：,2老黄牛型,新员工

11、激励,案例1：慢性格员工的烦恼 案例2：员工无晋升机会如何培养,引入合作伙伴，提高资讯的数量和质量；,典型案例讨论,案例1：慢性格员工的烦恼,之前带人的时候，碰到有A同学思路是比较清晰的，而且也能看出产品和业务的问题所在，但就是他做事的节奏太慢，嘴上说这个是关键点，但做起来就是另一回事了，感觉好像是：这个是关键点，但我就是悠闲的做事方式。 每次去催，或者盯着做的时候就快一点，回头又变回去了。 我感觉与这位同学的性格有一定的关系，平时也是话不多，很少参与部门内的讨论，包括群里聊天也比较少，也跟他沟通过多次，但每次沟通的时候都表示能意识到问题，应该去改进，沟通完都变化不大。 至今仍然困惑，而且他现

12、任leader对他也遇到类似的问题 不知道对于这样的员工有怎么样好的方式和方法去管理？,案例2：员工无晋升机会如何培养,团队内小A是个有能力，有潜力的员工，在日常的工作中，带领两个团队成员很好的完成了上级交给的任务，也能在平时各种工作中找到问题点积极解决，也认真地给于两个团队成员很多辅导，但小A一直有这么个概念：自已做的是一个主管的工作，却还不是一个主管，平时也经常会去和其他同事比，总觉得别人比他做的工作少，却在工资或者级别上比自已高，觉得不公平。 你会如何来培养这样的员工？,不同类不同类型员工的辅导方式型员工的激励,我带团队逻辑,先聚心，再成事,自己与组员间的信任 信服：能力 了解：全面 帮助：真心 包容：真诚,组员信任 文化 了解 互助 包容,技能系统性 自我技能总结分享 辅导能力