初期流动管理

1、株洲齿轮有限责任公司 Zhuzhou Gear Co., Ltd.,欧格瑞传动股份有限公司 初期流动管理, 2013 ZhuZhou Gear,1,PSW 承认,正规工程确认,初期流动活动,计划,正规模具零部件,SOP 供应商,解除 判断基准,PSW,SOP零部件 发交,一、初期流动管理的时机,2,初期流动管理的时机,量产（初期管理）阶段（QG1520）,虽然工序准备和量产试行（HVPT）时，进行了一定数量的生产；但是还远不能了解真正大批量生产时会发生什么事。因此，设定一定的期间，进行检查项目、确认频度等方面的特别管理，也就是所谓的初期管理。,日程,优先度,方法, 初期管理, 初期管理实施的要

2、点,是否很好地建立了品质管理体制？ 计划中确定的目标项目（工序能力、产品质量等）是否都达到了？ 通过产品这个最终结果，客观判断本工序保证的有效性。 使产品质量早期稳定化，建立波动少的工序！,初期流动管理的时机,4,二、初期流动管理的背景及方法,初流管理背景： 在量产初期，随着产量连续快速提升，暴露工程内存在不稳定性，还会发生在试制期间没有发生的新问题或容易发生各种故障 ； 初流管理方法： 供应商要在投产初期实施重点管理活动，如到货检查体制的强化，及时发现外购件的问题， 明确快速对应的体制、强化讯息的传递，发生问题后即刻分析即刻对策，防止不良率居高不下，加强流出防止体制，防止不良流出； 经过不断

3、的改善，使制程品质趋于稳定，达成设定的管理目标，从而解除特别的管理活动，依照正常的量产管理方式进行管理（只有在约定期限内，所要初流指标达成并取得客户认可后方可解除相关活动）。,5,三、初期流动管理的内容,1、初期流动管理架构的构建,高层推动、全工程参与、组织明确化,6,2、信息的处理流程明确化,7,8,3、解除条件,（三）零件面特管做法（新）：,1、 特管目标设定： 2、特管实施； 3、初期管理解除相关 初期管理的解除需要向MMC提出申请、并获得认可 解除必要条件 初期管理目标达成、品质已安定。 手续 初期流动管理解除通知书 必要事项 特别检查结果 工程内不良推移、对策状况 信赖性实验结果 流

4、出不良的原因、对策、效果 工程能力 量产初期指摘事项的改善结果 零件、工程监查结果 在库数量推移 标准类的修改结果 量产后的4M变更内容,四、V5初期管理案例,严密规划 认真执行 确保品质,（一）特管规划总体说明： 1、成车特管时间段及台数： （1）时间：生产流程特管时段：12/8/初-12/9/22，市场特管时间段：12/8/初-13/1/14。 （2）台数：以展示车需求为BASE台数,特管运作至各项特管品质目标达成为止(N 980台展示车)； 2、零件特管时间段及台数： （1）、时间：月1个月 （2）、台数：预计约1000台 3、主要特管目标制定：,四、V5初期管理案例,严密规划 认真执行

5、 确保品质,1、零品：零件依AQL加严抽检划记；出货检查记录表维护；视问题点状况安排重点厂商入厂说明； 2、物管：量产前厂商4M+Q确认，防误、防磕碰管理，成台份管理； 3、冲压：依据频次进行相应生产过程特检，内容含ASSY外观、强度、扭力、补胶、漏件、精度、自主评价； 4、焊装：防误组、补胶、打点数及位置、CO2长度及焊接品质、焊接强度、后工程锁付孔位置、建付品质、重点部位溢胶处理、毛刺处理、P TRY问题点改善状况确认及F/U 5、涂装：依据涂装检查基准进行涂装品质目标管控，按频次进行补胶间隙段差、钣金外观不良点、补胶漏水重点部位确认、黑框贴纸边角贴合确认、涂装性能及外观管控（含合色状况）

6、 6、装配：全车扭力及配线配管监察、防误组、重点部位碰刮伤低减、内外观污管理、油液充填量及浓度管理、自主评价及自主建付确保； 7、车品：展示车全数定置特检、PDI特管、机能监察1台/1天； 8、评价：PP 4台/日评价，MP1-2周4台/日评价，3-4周3台/日评价,目标达成，2台/日特管评价 9、品保：初期试乘试驾车使用状况跟踪及处理；10/14网络IQS新车调查问卷收集、制定各阶段目标（按周），每日召集相关单位检讨问题改善进度；12/14特管品质DLR巡回活动品管相关单位前往各主要DRL，进行品情巡回服务；13/1/14 市场特管总结； 10、售服：V5索赔资料提前转档反馈（旧车型：1次/

7、月，V5：1次/3天），PQR问题点区分重要度并确实确认不良现象后反馈品管，上市服务关怀（上市1个月，CALLCENTER接收问题点反馈调查；上市3个月，巡回服务了解DLR反应；上市初期会同技术部门成立技术支援TEAM针对DLR反馈疑难问题就地解决。,（二）依据生产流程特管重点做法说明：,四、V5初期管理案例,严密规划 认真执行 确保品质,推动做法：,推动方式如下：,四、V5初期管理案例,严密规划 认真执行 确保品质,严密规划 认真执行 确保品质,四、V5初期管理案例,对象部品 V5所有新开发件 量产件但颜色、工法、工程、 件号有变更的部品 存在风险的量产件(生产数量较多导致模具老旧及量产品质

8、稳定性较差等)请与对应SQA检讨.,严密规划 认真执行 确保品质,四、V5初期管理案例,初期管理计划书内容要包含： 1.对象部品 2.生产线 3.制造场所 4.实施期间 5.品质目标：分厂商工程内不良，客户端不良 6.管理体制 7.实施项目 8.特管解除基准 初期流动管理计划书样板：初期流动管理计划书（样本）.xlsx,初期流动管理计划书： 8/3提出,严密规划 认真执行 确保品质,四、V5初期管理案例,初期管理实施的期间 从PP开始至少一个月 若是量产开始后有设变或工变，初期流动管理的期间则为变更实施后一个月 初期特管判定有问题，则可把特管时间延长,严密规划 认真执行 确保品质,四、V5初期

9、管理案例,初期管理目标的设定 区分为： 厂商侧制程不良率 客户侧不良率或不良件数 可订定分段式目标:,严密规划 认真执行 确保品质,四、V5初期管理案例,初期特管的实施作法 特别检查的实施 在制造的工序内及最终检查里，依照计划书实施特别检查 制程内需特别检查的站别要明确 保安工程一定要特别检查,严密规划 认真执行 确保品质,四、V5初期管理案例,2.信赖性实验：初期特管期间至少一次的信赖性实验 依据配套厂商品质保证手册4.6要求:原则上特管期间至少要做一次以上的信赖性实验; 实验样件数n:高单价品及耐久/费用高的实验，n取1；短期/低费用实验，n取3；具体的实验样件及n的取值,请与SEM对应的

10、SQA检讨。 具体要验证的实验项目，请参照D表的要求，与SEM对应的SQA进行检讨确认 3、工程能力调查：把握工程内的制程能力，选择关键尺寸进行PPK/CKP管理；,严密规划 认真执行 确保品质,四、V5初期管理案例,工程能力管理值：,1.保安零件的重要品质特性：实施设备全数计测或全数检查,2.关键尺寸： Cpk1.33 or Ppk1.67全数检查或实施设备全数计测,3.关键尺寸 ：Cpk1.00 or Ppk1.33全数检查或实施设备全数计测,严密规划 认真执行 确保品质,四、V5初期管理案例,4.部品及工程监查：自工程的工程检证及TIER 2的工程监查计划与实施 实施自主工程监查，并确认

11、初期特管活动能够落实实施, (含零件总成检验频度及零件的生产的工程监查,确保各项特管活动实施) 监查要包括二阶以下的重要厂商； （排定计划并确保落实执行） 必要时SEM SQA共同立会监查；,严密规划 认真执行 确保品质,四、V5初期管理案例,22,5.特管点记要求,明确规定特管点记标识：绿色点记 或圆标,标识须清析明确,且装车后 不能影响外观； (不同零件有不同的注意事项,请与 SEM 对应SQA检讨) 特管点记请于特管工位进行标识。 请配套厂商将特管点记列管作为物料放行条件之一，无特管点记的物料,SEM品管将不予收料。SEM特管记号.xlsx,零件特管记号及位置（照片标示）-8/3前提供S

12、EM对应承办,严密规划 认真执行 确保品质,四、V5初期管理案例,6.标准的重新确认，修正： 结合量初特管实际执行情况，修订规范类资料: 作业标准， 检查基准书， PFMEA,QC工程表等，过渡到日常管理。,若有修订结果，检查基准书，QC工程表，请把修订版资料提供给对应SQA承认。,严密规划 认真执行 确保品质,四、V5初期管理案例,7.发生品质不良时的处理 SEM制程不良： 发生品质不良时，不良件入手后 需要于一个工作日作出有效对策， 并提报配套厂商品质保证责任者; 配套厂商制程不良： 配套厂商内部制程问题点需要作好统计分析，在工程内不良率的推移及对策上留下记录。列入特管日报提报。 问题点对

13、策实施时请关注半成品，在途物料/中间仓及纳入SEM厂内物料。,严密规划 认真执行 确保品质,四、V5初期管理案例,25,生产区域,特 管 看 板,为达到特管效果,请各配套厂商规划必要的特管区域. 在特管区域进行相关特管活动(实施部份特管检验项目,特管问题点对策检讨及特管看板维护),特管区域,8.特管区域规划,严密规划 认真执行 确保品质,四、V5初期管理案例,9.特管组织、活动及联络方式： 特管的运作组织 每日开会的时间 星取表的使用: 试装问题点，量产问题点的每日追踪及检讨 人员联络窗口的设定： 紧急联络人 品管对应窗口 生管对应窗口,早中班皆要设定,严密规划 认真执行 确保品质,四、V5初期管理案例,10.初期管理的延长及解除条件 特管未达预期效果，请配套厂商主动与SQA检讨补救方案，延长特管期。 厂商在原定的特管时间终了时,须向SEM提出特管解除申请书,SEM