管理学完整(中南大学)ppt课件

1、.,1,管 理 学 MANAGEMENT,禹智潭,中南大学商学院 Tel:E-mail: znyzt,.,2,管理的重要性,只懂技术不懂管理的人才是三流人才 只懂管理不懂技术的人才是二流人才 既懂管理又懂技术的人才是一流人才 好的管理能够变草为金,美国前国防部长麦克纳马拉：美国经济的领先地位三分靠技术，七分靠管理。,.,3,课程内容,管理概述 计划与决策 组织 领导 控制,.,4,第一篇 管理概述,管理和管理学 管理主要思想与理论 管理和环境,.,5,1、什么是管理,管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术.,管理就是计划,组织,指挥,协调,

2、控制.,美国管理协会的定义,管理是通过他人的努力来达到目标.,法约尔的定义,泰勒的定义,.,6,所谓管理，就是通过计划、组织、领导和控制等工作，尽可能合理而有效地利用组织所拥有的资源，以实现组织目标的过程。 计划、组织、领导和控制等工作是管理的五大职能。 管理的对象是组织所拥有的资源，包括人、财、物、信息、时间。 管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过程。 管理任务：效率和效果,一般定义,.,7,管理的性质,管理的二重性 自然属性：与生产力相联系的自然属性 社会属性：与生产关系、社会文化相联系的社会属性 管理的科学性与艺术性 科学性：推动和促进管理实践、提炼科学知识体系 艺

3、术性：直觉、经验和洞察力的运用，需要创造性,不能机械照搬,.,8,管理的职能工作、要素或步骤,泰罗： 管理就是计划 法约尔： 计划、组织、指挥、协调、控制 一般表述： 计划：行动之前对目标和方案作出安排 组织：组织人、资源等执行计划 领导(指挥、协调）：指导监督下属完成任务 控制：对照目标、纠正偏差,.,9,管理的作用,（1） 维持组织的存在。 （2） 提高组织的效率。 （3） 具有整体推动作用。 （4）经济社会发展的两个轮子之一。,.,10,管理者角色（明茨伯格提出的管理者在做什么的分类框架）,管理者扮演着10种不同的,但却是高度相关的角色（三类）,人际关系方面 1）挂名首脑 2）领导者 3

4、）联络者,信息传递方面 1）监听者 2）传播者 3）发言人,决策制定方面 1）创业者 2）混乱驾驭者 3）资源分配者 4）谈判者,.,11,管理者的技能,高层,中层管理者,基层管理者,技术技能,人际技能,概念技能,运用工艺、技术、知识的能力,与组织内外的人打交道的能力,分析、判断、作出决策的能力,.,12,管理学研究对象和内容,管理学是一门系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。 其研究对象是：管理活动和管理过程。,.,13,管理学学科特点,管理学是一门综合性学科。 管理学是一门应用性学科。 管理学是一门不精确的学科。 给定条件下能够得到确定结果的学科称之为精确的学科。管理则不同

5、，在已知条件完全一致的情况下，可能产生截然相反的结果。原因在于影响管理效果的因素太多，许多因素无法预知，造成了管理结果的多样性。在这样复杂的情况下，我们还没找出有效定量方法使管理本身精确化，只能借助定性办法或统计学原理来研究管理。因此，我们说它是一门不精确的学科。,.,14,管理学的研究方法,案例调查法： 案例、实验 归纳演绎法： 个别到一般，一般到个别 比较研究法 不同国家、部门、单位管理活动进行比较 协同研究法,.,15,第2章 管理科学发展史,早期管理思想与实践（1911年以前） 古典管理理论时期（19111932） 代表人物：泰勒和法约尔 新古典管理理论时期（19321945） 代表人

6、物：梅奥和巴纳德 现代管理理论时期（1945） 代表人物：孔茨、西蒙和德鲁克 中国管理思想与实践,.,16,早期管理思想与实践,1911年以前 历史悠久，与人类历史同步（如原始人共同打猎），以蒸汽机的发明为界分为两阶段,.,17,产业革命以前(1765年以前）,古埃及(胡夫金字塔230万块,上万斤,10万劳力,30年) 古巴比伦(公元前2000法典：个人财产保护、工资标准) 古希腊(公元前370年希腊学者瑟诺芬“劳动分工”思想) 中国(孙子兵法) ,.,18,产业革命以后,1765年瓦特发明蒸汽机 亚当斯密：国富论（1776） “劳动分工”制针业 增加技术熟练程度 节省转换工作时间 发明先进机

7、器工具 巴比奇：1832论制造业的节约 补充两点： 节省了学习期间耗材 肌肉得到锻炼不易疲劳,.,19,古典管理理论时期（1911-1932）,泰罗的科学管理原理 法约尔的工业管理和一般管理 泰罗的其它追随者 甘特 福特 吉尔布雷斯夫妇,.,20,泰罗其人,泰罗(Frederick Taylor),泰勒,美国人 从哈佛大学辍学 清教徒 工人 工头 工程师 总工程师 “科学管理之父” 主要著作 1895 1903 1911古典管理理论产生标志,.,21,科学管理原理主要内容,科学管理的中心问题是提高劳动生产率,.,22,有差别的计件工资制,完成100件,每件1元,共100元 完成80件,每件0.

8、9元,共72元 完成120件,每件1.25元,共160元,.,23,工作定额原理为提高劳动生产率，应制定有科学依据的工作定额。,搬动生铁实验 实验背景 原来每个工人每天搬运量: 12T（115美元） 弯腰和直腰配合、劳动和休息搭配 实验后每个工人每天搬运量:47.5T（185美元）,.,24,标准化原理,标准动作 标准工具(铁锹实验) 实验前:干不同的活（煤和铁矿石）拿同样的锹铲，不同的东西每锹重量不一样； 应当有一个效率最高的重量 实验发现22P时效率最高 铲不同的东西拿不同的锹生产效率得到提高,22p,.,25,能力与工作适应原理 “一流工人”（有能力并且愿意）,.,26,计划与执行相分离

9、,成立专门的计划部门 工人只负责执行,.,27,实行职能工长制,计划工长 执行工长 质量工长 工艺工长 每人都承担一项管理职能,分配工作 工长,工作速度 工长,质量检查 工长,工 人,.,28,工人与雇主两方面进行一场“精神革命”,双方不再把盈余的分配当做头等大事，而把注意力转到增加盈余量上来。,.,29,对泰勒制的评价,贡献： 使管理由经验上升为科学 主张劳资双方的精神革命 缺陷： “经济人”，忽视人的社会方面 重视技术、强调个别作业效率，忽视企业的整体功能,.,30,法约尔的一般管理,法约尔其人 法约尔(Fayol,1841-1925), 法国人 1888年当公司总经理 1910以后开始普

10、及和宣传管理理论 1908 管理的一般原则 1916 工业管理和一般管理 1923 国家管理理论,.,31,一般管理主要内容,企业的六项活动 财务活动:筹资,投资 技术活动:生产,制造 商业活动:购买,销售 会计活动:记帐,盘点 安全活动：设备与人员安全保护 管理活动:计划,组织,控制,.,32,管理的十四项原则,分工 职权与职责 纪律 统一指挥 统一领导 个人服务集体 合理报酬,集中 等级链与跳板 秩序 公平 人员稳定 首创精神 集体精神,.,33,管理的五大职能,计划 组织 控制 指挥 协调,管理,.,34,法约尔一般管理理论的评价,系统性、理论性更强，为管理学提供了一套科学的理论框架 强

11、调管理的一般性，适用于许多领域。 实践与研究证明法约尔提出的管理原则是正确的，仍为许多人所推崇。 缺陷：管理原则过于僵硬，忽视人性研究、过分强调内部管理,.,35,马克斯.韦伯的理想行政组织体系,组织理论之父，德国人 社会与经济组织理论 存在三种纯粹形态的权力 传统权力：世袭而来 超凡的权力：带感情色彩 理性合法的权力：依规章制度 （理想组织的基础） 理性合法的权力特点 明确的分工、自上而下的等级系统； 人员的考评与教育、职业管理人员、遵守规则和纪律、人员关系以理性准则为指导,.,36,新古典管理理论 (1932-1945),梅奥：澳大利亚人，哈佛教授，策划了霍桑实验 结论集中在工业文明的人类

12、问题（1933）、工业文明的社会问题（1945） 梅奥的人际关系学说,.,37,霍桑实验（ The Hawthorne Studies),实验的背景 霍桑:美国西方电气公司下属的位于芝加哥附近的工厂名. 实验时间:1924-1932年 实验起因:待遇很好,效率很低 为什么?,.,38,霍桑实验的内容,1照明实验,试验组,对照组,专家,专家,照明强度(劳动条件)与劳动生产效率,工人得到专家的尊重，形成良好的人际关系，调动了工人的劳动积极性,.,39,2继电器装配实验(福利试验),梅奥(Mayo)参与 了解待遇、工作条件变动对生产效率的影响 挑选了六名女工 改变福利待遇（工作条件，休息条件和奖励办

13、法） 产量不断地增加 什么原因? 参加实验的光荣感调动了积极性；成员良好的人际关系和得到专家的尊重,.,40,3大规模的调查,调查方法:问卷和访谈（不满和意见） 时间:1929-1932 对象:两万多个西方电器公司的工人 访谈期间产量大幅度提高 结论: 工人对管理制度与方法不满无处发泄，访谈使其有发泄机会，发泄后心情舒畅、士气提高、产量提高,.,41,4电话线圈装配工实验（团体试验）,I1,I2,14名女工：3名绕线工与1焊工组成一组，两名检验工,工人们心目中的“合理日工作量”低于管理当局拟定的 存在正式组织和非正式组织,.,42,霍桑实验的结论,提高工作效率的关键是提高工人的工作态度以及他与

14、周围人的关系，而非工作条件、工资报酬 人是“社会人”而不是“经济人” 企业中存在“非正式组织” 提高生产效率的途径是提高工人的满足度（安全、归属、友谊）,.,43,巴纳德的系统组织理论,社会系统学派创始人，贝尔电话公司总经理 经理人员的职能1938 组织与管理1948,.,44,巴纳德组织理论的主要内容,组织是一个合作系统 组织存在有三个基本条件：明确的目标、协作的意愿、良好的沟通 组织效力与组织效率原则：组织实现其目标的能力与程度；组织满足个人目标的能力和程度 权威接受论,.,45,现代管理理论 (1945-),学派林立 孔茨: 管理理论丛林 管理程序学派 行为科学学派 决策理论学派 系统管

15、理理论学派 权变理论学派 管理科学学派 经验主义学派,.,46,第3章 管理与环境,管理坏境：指存在于组织内部与外部的影响管理实施和管理功能的力量、条件和因素的总和。包括内部坏境和外部坏境。 内部坏境：组织履行其职能所需的各种内部资源状况、管理水平、组织文化等因素。,.,47,外部环境,组织外部的各种自然和社会条件与因素。 包括： 一般环境 具体环境,也叫宏观环境，所有组织共同面临的一些环境因素包括：政治与法律环境、社会文化环境、技术环境、经济环境、自然环境,也叫微观环境或任务环境，某个组织在完成特定任务时所面临的环境因素，包括竞争对手、用户、供应商、特殊利益群体（工会、消协）,.,48,管理

16、与环境的关系,对应关系。组织的管理与环境之间存在着相互对应的关系。 交换关系。组织与环境之间不断进行着物质、能量和信息的交换。 影响关系。外部环境决定和制约组织，组织反作用于外部环境。,.,49,环境研究的意义,1 环境是企业生存和发展的土壤。 宏观上讲，政府为解决本国的政治、经济和社会问题，总会制定和推行一系列方针、政策，企业应顺应潮流，才能发展壮大，否则被动，甚至破产。 微观上讲，企业经营的一切要素（劳动力、资金、原材料、信息等）都要从外部环境获得，离开外部环境，企业就会成为无源之水、无本之木。,.,50,环境研究的意义,2 外部环境影响企业内部管理。 3 外部环境影响企业经营管理的特色。

17、 4 环境对组织的作用具有两面性。,.,51,宏观环境分析的PEST模型,P（Politics）政治及法律环境 把握政治法律环境及其发展趋势，捕捉有利时机，确定限制条件。 E（Economy）经济环境 考察居民收入水平、通货膨胀走势、货币供应量与利率、产业结构的变化、原材料和能源供应。 S（Society）社会与文化环境 可从人口、消费行为、价值观、风俗习惯、信仰等方面考察 T（Technology）技术环境,.,52,环境的不确定性分析,不确定性是指环境变动难以预先确知。一是因为环境变动是多种因素作用的结果，可能有规律也可能无规律；二是组织成员认识能力的有限性。,.,53,环境评价矩阵（从环

18、境变化程度与复杂程度分析）,简单 环境复杂性 复杂,稳定 环境动态性 不稳定,不确定性分析意义？ 一方面要求管理者积极适应环境，寻求和把握生存和发展的机会，避开环境可能造成的威胁； 另一方面，组织不能被动适应环境，要主动选择环境，改变甚至创造适合组织发展的新环境。,.,54,行业成长性分析,行业生命周期图,.,55,行业生命周期各阶段特点,1、幼稚期：这一时期的市场增长率较高，需求增长较快；技术变动较大，有很大的不确定性 ；对行业特点、行业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多，企业进入壁垒较低；在产品、市场、服务等策略上有很大的余地 。 2、成长期：这一时期的市场增长率很高，需求高速增长；技

19、术渐趋定型；行业特点、行业竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒提高；产品品种及竞争者数量增多。,.,56,行业生命周期各阶段特点,3、成熟期：这一时期的市场增长率不高，需求增长率不高；技术上已经成熟；行业特点、行业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定，买方市场形成，行业盈利能力下降，行业进入壁垒很高；新产品和产品的新用途开发更为困难。 4、衰退期：这一时期的市场增长率下降，需求下降；产品品种及竞争者数目减少。从衰退的原因来看，可能有四种类型的衰退，它们分别是：（1）资源型衰退、（2）效率型衰退、（3）收入低弹性衰退、（4）聚集过度性衰退。,.,57,微观环境的竞争性分析,竞争者的情况、实力和

20、发展方向分析 供应商从供货能力、讨价还价能力、其它供货渠道可能性进行分析 顾客从需求、讨价还价能力进行分析 潜在者进入特定行业可能分析 确定哪些是可能造成威胁的替代品,潜在进入者的威胁,同业间的竞争,顾客议价力量,供货商议价力量,波特的“五力分析模型”,替代品的威胁,.,58,企业内部环境分析,企业内部环境分析指企业对内部资源和能力的现状及其变动趋势进行分析。 包括企业资源分析和企业能力分析。,.,59,企业资源分析,企业资源泛指企业从事生产经营活动所需的人、财、物的总和。包括： 有形资源：实物资源和财务资源 无形资源：自然科学技术、信誉、专利、商标 人力资源：企业人员的数量和质量,.,60,

21、企业能力分析,企业能力指企业的各种资源经过有机整合而形成的经济力量。 按职能分：决策能力、管理能力、监督能力、改善能力 核心能力：指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。 核心能力的特征： 价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性、难替代性,.,61,企业伦理,伦理： 指处理“己”、“人”关系的准则，包括人与他人、人与人类、人与国家、人与自然等关系处理的准则。 企业伦理： 也称商业伦理，指蕴含在企业生产、经营、管理及生活中的伦理关系、伦理意识、伦理准则与伦理活动的总和。,.,62,管理与伦理结合的原因,1 人性发展的要求。 自由自觉的创造性

22、活动是人的本质特征。要求管理者在组织生产、提高生产率的同时，考虑员工的主体性，促进工人全面发展。 2 竞争加剧。 企业竞争加剧，信誉是其成为优秀企业的重要环节，建立信誉的法宝就是考虑社会与利益相关者的利益。 3 社会压力增加。 对更高尚的精神文明生活越来越渴望迫使企业避免不道德行为；信息革命更容易使经营丑闻曝光，增加了不道德行为成本；法律和执法的完善迫使不道德与违法行为付出高昂的代价。,.,63,管理与伦理的关系,1 管理活动离不开伦理准则。 协调的本质是利益关系的调整，如何处理利益关系涉及到伦理准则； 正确决策除了经济利益分析，还必须进行伦理分析，遵守伦理准则； 管理的重心是对人的管理，尊重

23、人、关心人、融洽人与人之间的关系都与伦理相关。 2 伦理具有特殊的管理功能。 伦理从主观意识上控制和引导人们的行为，使人作出行为前考虑行为是否符合伦理道德； 在客观上制约着人们的行为，行为发生后，周围人群会按现行伦理准则对其加以衡量和评价。,.,64,管理和伦理结合带来经营理念和管理模式变革,1 从追求利润最大化到通过合乎法律和伦理的方式增进社会福利； 2 从所有者为中心到注重利益相关者； 与利益相关者协作可以获得“赢赢” 3 从手段人到目的人； 应该把他人看做目的，而不要把他人看做实现自身目的的手段,.,65,4 从遵守法律到法律与道德并重； 仅仅守法是不够的，法律存在着一些不足（滞后性、范

24、围有限、公益行为不积极），需要道德弥补 5 从注重目标、战略、结构、制度到强调企业价值观； 除目标、战略、结构、制度外，企业要取得成功，还需要健全的信念，即企业核心价值观 6从玩弄技巧到注重修养。 玩弄技巧急于求成，终将被人识破；真正的管理者要做到处事公正、尊重人、为他人着想,.,66,企业伦理建设的主要内容,1 制定伦理准则； 企业管理伦理建设的基础，包括目标、原则、人等三方面 2 加强组织建设； 企业组织设计中加强企业管理伦理建设，如设置公司伦理官员 3 领导率先示范； 上级伦理示范传递的信息比公司伦理声明中的信息要明确得多 4 进行伦理教育。 采用课堂讲授、案例分析、角色扮演多种方法对进行伦理教育,.,67,企业社会责任,企业社会责任是指企业在经营过程中追求利润最大化的同时对社会应承担的责任或应尽的义务。 具体表现在进行决策时，除了考虑企业本身的利益外，还应适当考虑其他利益群体及社会的利益。,.,68,企业社会责任理解的两个误区,1 推行企业社会责任就是回到“企业办社会”的模式中。 两者含义不同 2 把企业社会责任等同于国际劳工标准、跨国公司的企业社会责任守则、SA8000认证，或将其等同于企业捐赠或企业所作的公益事业。 不全面，社会责任包含基本的和高层的社会责任,.,69,企业社会责任的本质,是经济全球化背景