人力资源中心战略规划(ppt 74页).ppt

1、人才中心2010-2012年战略计划、人才现状与分析2010-2012年人才战略计划2010年上半年发展计划、目录、人才现状与分析2010-2012年上半年发展计划、目录、集团人员概况、 此数据到10月31日为止员工的学历结构和年龄结构，统计时间： 2009.10为止的员工总数： 58401人，支部社长的职场状况分析，支部社长信息一览：店铺管理者的学历分布情况，8，店铺管理者的年龄分布情况，店长副店长的30岁以下人数必须控制在15%以内！ 主任副主任必须把25岁以下人员人数控制在15%以内，从人员基本情况分析、重要岗位(副店长以上人员)年龄结构低、管理团队成熟度不足的整体学历水平低，特别是支部

2、总及店长这一重要岗位的学历结构必须提高的支部整体背景来看解决原问题：营业员招聘的学历构成是店管理岗位学历结构改善的关键，新员工的学历比例为本科5%、大专55%、大专以下40%的后续主任/副主任及以上人员选拔，原则上为大专及以上学历加强现有人员的培训和培养，完成重要岗位台阶队伍建设在重要岗位知识技能结构整体必须提高的人员培养过程中引入轮冈制，提高支部的综合管理能力，通过现状分析、方向，改善人员调整，提高管理团队成熟度：店长/副店长-30岁以下的人员比例为15%，主任/副主任-25岁以下的人员比例为15%， 07-09组织与员工人数、07-09离职情况的比较、07-09离职情况的分析离职原因分析、

3、人员流动情况分析、营业员，07年至08年经历了人员增加的高峰，08年下半年由于人员调整，员工人数大幅减少， 优化编制模式：在成本包基础上建立了结合多维定编原则(管理模式和管理幅度、组织规模、收益性、地区特征及人员服务比例等)的各岗位定编模式，从人员离职情况来看，自主离职率明显高于被动离职率。 离职原因主要是报酬福利问题、工作压力问题和发展前景问题。 适当提高报酬福利待遇：将人事费预算分解为各业务单元，通过人员控制，实现合并，通过提高员工收入和业绩评价，实现“多劳多得”，目前不足以以单一编制模式支持支部个性差异，对实际工作的指导作用不强66830、83256、797939、核心骨干概况、 国美九

4、格图Aa级人员原则上是核心中坚ABBA级人员优先核心中坚核心核心核心核心核心核心核心核心核心核心核心核心核心核心核心核心核心核心核心核心核心核心核心核心核心核心核心核心核心核心核心核心核心核心核心核心核心核心核心核心核心核心核心核心核心核心原则上不超过35%， 年度总升学率，5014517426191515269，可可可可可可可可可可可可可可可可可可可可可可每采用100000名蓄水池，可以培养：总监2位经理27位店长38位主管291人， 1000航空、航空、航空、航空653骨干中的晋升者在整体晋升者中占低比例，很多骨干没有机会发展，蓄水池的员工有效地补充了中层管理岗位，但整体出生率低，特别是0

5、5年扩大了蓄水池的员工。坚持蓄水池人才培养方式，通过政策引导促进良性发展的各系统重视推进蓄水池工程，加大SOL教练/导师的管理和评价力度，进行现状分析，改善方向，0709年的销售和人工费分析，9700万%，0709年的人才效率和投入生产分析，0709年的销售和人09年上半年销售额下降时人的效果和投入生产显着增加，人工费管理效果显着，调查结果(样品： 49470人，84.71% )为1，占调查总数82.62%的员工认可日常奖惩的评价方式2，占调查总数的56.81% 3、占调查总数65.92%的员工认为赏罚文件数量多，以09件为例，全国共发行16897件文件，其中就五一活动发行了557件。 4、占

6、调查总数67.53%的员工认为奖惩不合理5，占调查总数59.28%的员工希望今后减少奖惩文件。绩效个别奖惩问卷的结果和分析、绩效个别奖惩的现状和分析、营业员、半数以上的员工日常审查次数过多，奖惩力量不同，引导作用不清楚，通过规范个别奖惩的范围、频率、力量和流程，对个别奖惩的引导意义虽然很多员工都承认日常奖惩的方式和激励作用，但对奖惩执行过程中的合理性的认识度很低。 现状分析、改善方向、07-09士气度调查结果分析、人力资源的现状和分析、营业员、08年比07年士气度得分上升，而09年士气度各项目得分下降。 07-09年的尊重和合作项目得分最低。 创造尊重与合作的工作气氛，提高员工的士气和敬业度，

7、分析现状、改善方向、人才现状和分析2010-2012年人力资源战略计划2010年上半年发展计划、目录、2010-2012年人力资源战略目标，高效HR， 绩效管理的人力成本效率提高绩效体系优化编制模式优化报酬体系优化雇佣形式优化化数量制度优化、文化变革：公司软实力组织变革：组织机构支撑业务发展，关注两个岗位组成团队，继任计划蓄水池工程领带规划员的转变， E-HR信息系统建设共享服务平台和能力发展平台，2010-2012年人力资源战略目标战略目标：组织变革-组织机构支撑业务发展文化变革构建公司软实力，有效的HR、文化组织变革、组织变革组织机构支撑业务发展， 组织机构支持业务发展，通过集权和分权，简

8、化流程，转移到沙漏型组织机构，构建文化变革建立公司软实力，提倡集团力量，迅速落实，提倡有效的平等、开放、坦率的沟通气氛，提倡部门间合作，公司软实力07-09年士气得分的回顾和结论，07-09年的尊重和合作得分总是最低，也是提高员工士气的机会和努力的方向。 建立尊重与合作机制-制度建设建立尊重与合作气氛-企业文化体系建设建立尊重与合作渠道-加强沟通，敬业度反映公司能在多大程度上刺激员工对公司的感情、智慧和承诺。 与员工的士气、满意度密切相关，重点工作1敬业度和管理者的管理风格分析，敬业度与企业业绩和股东收益密切相关。 计划通过敬业度调查和管理者管理风格的分析逐渐提高员工敬业度，提高员工业绩，减少

9、人才流失。重点工作2企业文化系统建设、训练模块、高级、中级、初级、文化模块、体育模块、艺术模块、重点工作3适度提高了员工福利费用，09上半年用于员工沟通的平均费用： 50.7元、员工福利组合、 巧妙适当的福利组合能够发挥长臂杠杆的作用，能够投入高生产率的2010-2012年人力资源战略目标、高效HR、战略目标：优化绩效管理组织的评估，从单人店的产品评估到单人型绩效评估，提高个人人人工费用效率关注财务和非财务指标的平衡，通过差别化实现精细化，重视从重点工作1绩效管理体系的优化、产品评价到单型绩效评价，从个人组织评价到业绩管理的规律性和一贯性，重视业绩过程的交流和反馈， 通过差异化实现精细化，实现

10、差异化，明确评价指标，优化重点工作1业绩管理系统，人员服务比率、管理模式和宽度、业务系统、运营系统、行政系统、财务系统、监督系统、多维定编原则、收益能力、组织规模地区特征， 提高两个重点工作人员的人工费效率优化编制模式，打破现有的一维固定编制体系，建立不同体系的多维组织组合模式。多种报酬结构的组合、菜单式福利计划、报酬调查、报酬构成要素的模块化、复合式报酬战略、职场评价、报酬体系的优化、内部公平、外部公平、重点工作3人的人工费效率的提高-报酬体系的优化、0、4%、1.46% 2%、0、0、0 6.1%， 4.3% 4.3%，97.72% 85%、合同制劳动者派遣实习生的临时劳动者派遣，雇佣形式

11、的优化，0.39% 8%，重点工作的4人的人事费用效率的提高-雇佣形式的优化，标准工数，综合计算工数，不定期工数，b班次，c班次，a班次，工时的优化，通过合理的工时和科学移位的灵活组合，降低雇佣风险和劳动力成本，提高重点工作5人的人工费效率-工时制度的优化，2010-2012年人力资源战略目标， 战略目标：关注两个岗位，组成一个团队的两个岗位：支部社长，提高店长能力及其阶梯团队培养团队(促进推销员转换):具有强销售能力和服务意识的营业员团队，效率HR，人才开发重点工作项目一览，支部总岗位人才发展-继任计划，人才盘点和人才的培养、人才的评价和晋升、利用在线360度评价体系选拔候选人，形成阶梯的候

12、选人名单，使用评价中心二次选拔候选人，得到最终名单，形成发展评价报告，将指导员制度与指导员制度结合，结合在职培养和班级教育，培养效果进行合适人员的晋升和配置，关注总经理的继任计划，关注现支部总经理的稳定、培养，中长期目标评价和离职审计。 “领带”是指，经营干部和主管级职员的优秀核心骨干(具备提升到店长职场的潜力)成对，其管理指导能力、工作方式、工作想法急速提高，1到2年的培养后就能升到店长职场。 进入国美4年的蓄水池工作人员优先获得领带候补资格，对于店长职场的人才发展领带计划，以年度为周期，从2010年开始以店长为目标，在职场选择中层管理的阶梯人员进入“领带计划”，培养店长的阶梯人员，形成店长

13、职场的有效补充。 店长岗位的人才发展就蓄水池工程，针对目前蓄水池职工留级率、出生率低的现状，明确蓄水池的组织机构和发展路径，通过选育用留级4个环节促进蓄水池工程的良性循环。 通过精益培养，沉淀后发展为公司主管部门的蓄水池员工得到了晋升和发展，有效地改善了店长水平的学历和年龄结构。每年招募新蓄水池的员工，通过一年到两年的培养成长为公司的一级管理人员，形成公司一级管理人员台阶队伍的有效补充。 管理通道、专业通道、培训三个月，店长岗位人才发展提高了蓄水池员工在发展路径、培养、人才选拔和招聘过程中人员评价的科学性和可预测性，为高管团队选拔和建设提供了可靠的依据。 通过评价发现被评价者的优势和短板，与训

14、练有效结合，提高培养干部队伍的目的，评价中心系统的数据整合，评价多功能性，多种评价者参加，多种方法的整合，多种评价者参加，客观公正的评价对被评价者未来的工作重点工作1评价中心的建设，评价中心技术的特点和价值重点工作2轮冈制，部门a的传统路线，通过轮冈制培养业务相通的复合型管理团队，A4，A3，A2，A1，B4，B3，B2，部门b的传统路线，重点工作3 教室的训练/E-LEARNING， 部门b的传统路线教练的示范、技能训练、技能评价、讲师的课、教材的阅读、书面测试、高中、SOL培训模式、重点工作的5 SOL建设、重点工作的5 SOL建设、2010-2012年人力资源战略目标、 战略目标： E-

15、HR信息系统建设共享服务平台和能力开发平台建设，高效HR，E-HR信息系统建设，综合信息平台，共享服务平台，能力开发平台，高效HR，人才引进校园招聘头。 的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。 进入离职管理合同管理文件管理。 的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。 绩效评价日常奖励处罚年度评价。 的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。 报酬调查工资计算社会保险的缴纳。 的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。员工教育文化建设领导开发、员工关系、业绩管理、报酬管理、教育与发展、招聘管理、高效HR团队建设、能力开发平台绩效管理模式领导开发能力素质模型评价中心建立了考核模式， 共享服务平台：招聘、退休管理、劳动合同报酬发放、劳动保险

16、、2010-2012年人力资源战略目标高效HR、优化绩效管理、提高人力成本效率、绩效系统优化组织模式优化报酬系统优化雇佣形式优化化工数制度、 文化变革：构建公司软实力组织变革：组织机构支持业务发展，关注两个岗位组成团队，继任规划水库工程领带规划员的转变，E-HR信息系统建设共享服务平台和能力开发平台， 人才现状与分析制定了2010-2012年人才战略计划2010年上半年的发展计划、目录、2010年上半年的重点工作、2010年上半年的人员计划、2010年上半年的人员计划， 推进2010年人员配置2010年经营计划公司过去经营规模的各部门人员分配情况过去各部门人员移动情况的平均效率企业组织模式新业务(电子商务、OEM等)的发展计划，形成了2010年的人员计划，制定了2010年上半年的重点工作， 制定2010上半年人员计划，结合人工成本优化编制，根据2010年各系统人员配置情况鉴定人工费，根据多维度的定编原则确立各部门的定编标准，以成本包为基础构建与多个定编原则结合的各部门的定编模式， 在部分系统和地区进行试验，1000000000航空航空，按照标准对支部长的部门进行评价，通过评价中心确