非财务人员的财务管理培训ppt.ppt

1、一、非财务人员财务管理策略与方法，王靖江，北京拓中管理咨询有限公司总经理，中国注册会计师，中国企业联合会，北京同道会计师事务所合伙人，国家会计学院客座教授，世界税务联合会财税研究员，中国税务通信网客座教授，首都经济研究会理事，一、二、王靖江，中国注册会计师，总经理首席管理顾问： 著名财务、税务和管理咨询专家、专业培训师、中国注册会计师、北京拓中管理咨询有限公司总经理兼首席管理顾问、北京同道会计师事务所合伙人、北京新永中和会计师事务所高级顾问。 目前，他是世界税务联合会的金融研究员、首都经济研究协会理事、中国企业发展研究中心、中国企业联合会、国家经济贸易委员会培训中心、国家会计学院和中国税务网的

2、客座教授。何军创投、清华大学外汇中心、远景咨询中心、新加坡华电东、新加坡管理研究院、亚信、迅通程心、上海亿德等十多家大型企业的几十名高级培训师和高级顾问。他曾是普华永道会计师事务所的高级顾问，以及普华永道会计师事务所、安德森会计师事务所和德勤国际会计公司的客座教授。北京注册会计师协会客座教授、考试委员会委员、北京新永中和会计师事务所有限公司高级管理咨询经理，为中国数十家大中型企业提供财务和税务咨询，为数百家企业提供内部培训服务，在中国数百场高级财务和税务研讨会上发表演讲，为中国大型企业首席会计师培训课程做主旨发言，为全国注册会计师考试辅导做主旨发言，为多家机构的卫星广播课程做主旨发言。a，3，

3、内容，协调业务和财务关系，借助预算管理业务活动，企业的关键财务指标和财务规律，关键点的财务控制方法，事半功倍，a，4，1。在分析业务和财务冲突时，菲利普科特勒还详细分析了营销管理中营销部门和财务、会计、信贷部门意见冲突的具体情况：但在营销费用方面，他们变得无精打采。营销副总经理需要一大笔预算来支付广告、促销活动和促销人员的费用，但要保证这笔钱能增加多少销售额是不可能的。财务副总经理怀疑营销人员的预算是为他们自己制定的。他们认为营销人员没有花足够的时间认真考虑营销支出和销售之间的关系，也没有认真考虑更有利可图方面的预算。他们认为营销人员轻率地为订单讨价还价，但不考虑如何通过定价获利。”“就营销副

4、总经理而言，他们经常认为财务人员把钱包扣得太紧，拒绝把钱花在长期市场开发投资上。财务部门的人员似乎过于保守和回避风险，以致他们错过了许多宝贵的机会。“冲突现象，a、5、l市场部和会计部”会计人员认为市场部提交的销售报告延迟且不及时。他们对销售人员和客户的特殊条款交易非常反感，因为这种交易需要特殊的会计程序。营销人员不喜欢在会计部门的产品线中的产品之间分摊固定成本的做法。品牌经理可能会觉得他们产品的实际利润高于账面利润，因为会计部门给他们分配了更多的管理费用。他们还希望会计部门提供关于各种销售渠道、销售区域和各种订单的销售和盈利能力的特别报告。“市场部和信贷部”信贷部的工作人员负责检查营销人员经

5、常觉得信用标准定得太高；他们认为“根本没有坏账”的想法实际上会导致公司在销售和利润方面遭受很多损失。他们觉得他们已经花了很大的努力去寻找客户，但是他们听到的流言是这些客户不是好的销售目标。a，6，冲突原因，a，7，a，8，2，财务目标和财务制度，财务目标，a，9，财务制度，a，10，过渡变量，一个中心：企业价值最大化，两个基本点：公司治理，财务管理，三个到位：经营管理，投融资活动五项改革：绩效评估，财务导向，财务报表，风险管理，母公司和子公司，六个周期：预算，报告，收入，支出，资本，评估，企业财务管理改革，a，11，3。中高层领导的财务管理导向，a，12，业务视角延伸，战略-行动计划-计价活动

6、的衡量指标-预算管理关注战略、计划、活动和非财务指标。物流、人流、资金流和信息流是脱节的。他们只注重过程，而不是结果。战略-目标-预算-衡量指标-行动计划-开票活动、扩展和融合。4.商务和财务沟通，a，13，关系协调，a，a，自1999年以来，该公司一直处于破产边缘，亏损15亿元，拖欠银行债务25亿元。上市前，公司利用虚假的返利、减费、跨期费用核算，虚增利润1908万元，并出具虚假的上市申请材料；上市三年后，公司采用虚假返利、费用挂账、无基础冲减成本费用、跨期核算费用等方式，累计虚假利润1.439亿元。郑特地成立了一个假会计小组。其中一个主要手段就是让厂家给郑一张以回扣形式的欠条欠条，然后虚增

7、应收账款。推广所谓的“产、货、行”运作模式：银行在采购商品时，会向厂商开具承兑汇票，郑在销售商品后会向银行还款。郑在全国设立了40多家分公司，并实行高额奖励制度：凡完成1亿元销售的，可享受集团公司副总裁待遇，并可自行购车。一年内，销售额将达到70多亿元(通过倒买倒卖的方式)。2001年，亚信首席财务官韩颖被评为亚洲最佳首席财务官，2002年，韩颖被评为中国十大职业经理人。目前，韩颖是中国个人价值最高的首席财务官。亚信已成为美国资本市场上最有价值的公司之一。韩颖通过对亚信中高级管理人员的财务培训，就财务的重要性达成共识。帮助亚信员工结算财务账目，改善会计系统；引入价值管理的思想和管理体系；建立利

8、润计划和全面预算管理体系；在美国股票市场成功上市和融资；完善财务控制体系防范财务风险。a，16，内容，业务和财务关系的协调，通过预算管理业务活动，企业的关键财务指标和财务法律，关键财务控制方法与一半的努力，a，17，1。企业扩张与财务资源，扩张面临的问题，a，18，财务资源，a，19，编制单位：2000财务结构，长期资产，永久流动资产，不稳定流动资产，短期融资，长期融资，稳健财务结构，a，21，速动资产，存货及待摊费用，固定资产长期投资，无形资产递延资产，资产构成，权益构成，流动负债，长期负债，股东权益。1.长期资产：流动资产。总负债比率2。不良资产比率。流动资产：流动负债。有形资产与外国投资

9、资产的比率。速动资产：流动负债，营运资本，a，22，财务平衡的关键，编制单位：a公司截至2003年12月31日，金额单位：人民币10，000元，资产负债表，说明：假设分析：上述公司的财务结构不合理。一，23，案例：“亚洲超级扩张的失败郑州亚洲商场的兴衰是进取型企业的典型发展轨迹。1989年5月6日，营业面积12万平方米的亚洲购物中心正式开业，王随州以其与众不同的领导能力使亚洲迅速取得成功。亚洲以新鲜的形象和周到的服务改变了旧的商业模式，提出了“微笑服务”和“顾客就是上帝”的服务理念，成立了化妆品部、玩具部和时装部，领先于当时的国内同行。1990年，亚洲的营业额达到1.86亿元，在全国大型商场中

10、排名第35位。在接下来的三年里，营业额每年增长30%以上。然而，在胜利进步的表象下，亚洲的管理总是隐藏着问题。从1989年到1998年，亚洲没有进行全面审计，中高级管理人员的更换也没有进行离任审计。商场长期拖欠供应商营运资金，与供应商的关系紧张。薄弱的管理能力使得亚洲的净利润在顶峰时不到1000万元，这为后来的破产埋下了伏笔。当它扩大规模时，它忽视了自己的力量和其他地方的客观环境。从1993年开始的三到五年里，它以惊人的速度发展，每四个月开一家大型连锁店。这些远离总部的“钱村百货店”(郑州亚洲其他省市连锁店的总称)，往往一出来就被当地商家“包抄”和“攻击”，低估了外国商圈的速度和实力。此外，他

11、们负债累累，成本高昂，这“摧毁”了实力不强的郑州亚洲。亚洲从诞生到繁荣，然后从繁荣到衰落，只经历了10年。典型情况，a，24，2。利润水平和利润模型，利润形成，a，25，续，a，26，a，27，盈利能力，a，28，a，29，利润的关键，a，30，企业利润模型的例子，a，31，企业利润模型的比较分析。第三层业务：创建可行的业务，A，33，典型案例，A，34、100、0、20、40、60、80、销售7%，利润率，组件10%，计算机制造14%，系统集成早期业务，A，35，3。资本周转率与管理效率，资本周转率分析，a，36，a，37，管理关键，a，38，4。偿付能力和财务风险，偿付能力分析，a，39，

12、a，40，控制关键，风险识别，风险分析，风险控制和风险报告战略和政策，风险管理过程，人员，管理报告，方法，系统和数据，过程不能实现战略，人员不能执行过程，不能有效反馈信息，不能有效分析信息，不能获得报告信息，a，42，a，43，典型案例，巨人集团：巨人公司成立于1991年，注册资本15万元，主要从事1992年更名为珠海巨人高科技集团公司，注册资本1.19亿元，当年实现利润3500万元。自1994年以来，巨人集团投资12亿元建设巨人大厦，进入生物工程行业。由于生物工程业务积累了大量的资本，加上分公司的财务亏损，巨人集团陷入财务危机，最终宣告破产。秦池酒厂：1996年11月8日下午，央视传来一条震

13、惊全国的消息：知名度不高的秦池酒厂以3.2亿元的天价收购了央视黄金时段的广告，成为连任的耀眼“国王”。1995年，该厂以人民币6666万元荣获“标王”。在中标一个多月后，秦池签订了一份4亿元的销售合同；前两个月，秦池的销售收入达到2.18亿元，实现利税6800万元，相当于秦池酒厂成立55年的总和。到6月底，订单已经在年底下了。1996年，秦池酒厂的销售额从1995年的7500万元猛增至9.5亿元。1998年，秦池的生产经营陷入困境，亏损已成定局。a，44，5。关键绩效分析与改进、股权利润率、股权利润率：股权利润率=营业利润/股东权益100%=营业利润率总资产周转率乘以股权乘数100%=利润/营

14、业收入/总资产余额总资产余额/股东权益余额100%案例分析：初步预测数据的计算结果如下：股权利润率：636/6100100%=10.43% 636/5325100% 5325/10195 101919存货周转率，供应和付款条件，财产价格，固定资产利润率，1。零售空间的合理布局。选择合适的商品，3。严格的供应商管理。商品的合理摆放。有效的季节性管理。如何提高股东价值、价值增值、自由现金流、折现率、债务、成长期、资本成本、运营、投资、融资、销售增长利润的边际收益。营运资本投资、固定资本投资、对外投资、股息、股票价格收入、乘法、减法、股东价值、a、47、预测期内的自由现金流量可通过以下公式计算：预测

15、期内的自由现金流量=上年销售额* (1销售增长率)*销售利润率*(1-所得税率)-上年销售额*销售增长率*固定资本和营运资本投资增长率。例如，甲公司预计未来6年的相关数据为：预测期前一年的销售额为150万元，年增长率为8%，第六年的销售额与第五年持平。固定资本和营运资本的增长率分别为17%和4%，加权平均资本成本为11%。第六年，固定资本和流动资本没有增加；公司负债80万元。a公司自由现金流的计算过程见表1-6，公司价值=1.82/(1.11%)1.97/(1.11%)2.13/(1.11%)2.30/(1.11%)a，48/(1.11%)5.91/(1.11%)=10.942(万元)股东客户满意度，产品和服务属性，形象和声誉，客户关系，价格，=，独特性，功能质量，价格时间，品牌资产，便利性和市场反应的信任度，形象和声誉使公司能够在顾客面前积极地定义自己；客户关系包括向客户交付产品或服务，包括市场反应、交付时间和客户对在公司购买商品的感受。如何提高顾客价值，股东价值，a，49，顾客满意度的一般绩效指标(美国营销协会)，a，50，激励/晋升，努力，绩效，满