高效仓储管理与库存控制高级研修班.ppt

1、1,开场,欢迎光临自我介绍安全须知事项课程安排（时间、休息等）注意事项（手机、纪律、提问等）,内部专用讲义，严禁用任何形式复制,2,市场已经变得越来越无情、浮躁！交期短，品种多，批量小，同质化，价格下滑，成本上升，品质严格，操作无序，订单易变，客户挑剔，拖欠货款贸易保护，产权纷争等等，都成了阻碍业务进一步发展的堡垒。那么，在这样日趋严峻的形势面前，企业应该怎么办呢？实施精细化管理，开发蓝海战略；整合优势资源，寻求核心价值；培养员工队伍，积聚创新能力；然后，在此基础上先把自己做强，再谋图做大，应该是关键。,引子,题记,如果只用眼睛和手，你能从沙子中找到铁屑吗？答案是否定的。我们必须使用磁铁，因为

2、它是一种非常便利且有效的工具。两点之间最短的距离是直线，但是，从管理的角度看应该是一条障碍最小的曲线。培训是福利，不是教育；培训需要互动；拥有海一样的知识。,李广泰,现代企管系列,高效仓储管理与库存控制,课程内容提要,生产物料控制,入库管理,出库管理,仓储模式,成本/业绩管理,仓储安全管理,仓储基本功,现代物流,案例分析,自由问答,一、仓储管理基本功,管理制度精准度、及时度、速度、态度流程、规则、效率软件、硬件管理意识、做法、方法、经验物料管理、看管仓库,1企业的仓储与物流,仓储业务模式与企业运作流程,采购/供应,运输/配送,存储,分配/包装,装卸/配发,流通/销售,物流,信息技术,物流策划方

3、案,现代物流,分工精细化、专业化，提高效率，降低成本。企业搞物流与物流企业化控制第一方物流，适应第二方物流，开拓第三方物流,现代企业物流,LOGISTICS（后勤）泛指对物品的供应、存贮、运输、装卸、配发等过程进行系统而全面的统筹、规划，以达到快速反应和成本最低目的而进行的管理活动。与物流密切关联的其他流有：信息流、商流、资金流等。物流运作业务主要是：供应、验收、储存、发放、搬运、分配、装卸；企业物流管理的发展趋势企业物流，外包物流，3PL，供应链（SupplyChain）物流信息系统：MRP、ERP、B2B、B2C、CRM、SCM；物流解决方案：基于快速反应、流程再造、成本控制、个性化服务等

4、方面的具体措施。QR：QuickResponse，快速响应系统，来自Wal-Mart公司。他们利用EDI把零售商店的进货和库存管理职能及其控制权利转移给了供应商。第三方物流（3PL，ThirdPartyLogistics）：相对于企业和顾客之外，为货主提供专业的物流策划、设计方案，并对全过程进行负责的组织所展开的物流形态。如COSCO、TNT、UPS、日通、马士基等。第三方物流的七大功能：制定物流方案、处理订单、制造支持、集中存储、快捷配送、流通加工、国际运输代理；九大特征：快速反应、功能集成、系统服务、作业规范、设施配套、经营网络化、运作市场化、信息现代化、管理专业化。第四方物流：整合供应链

5、综合管理，全面配置各种资源的物流企业。4PL、5PL、6PL、7PL、8PL等。,2、企业的仓库类型,仓储功能、构造，性质、用途仓库属性、所有权、法规要求，库区、库房、库位规划与利用仓库是保管、存储物品的建筑物或场所的总和。按照习惯可分为如下不同的类别：按仓库在过程中所处的领域分为：生产制造仓库、中转仓库和国家储备仓库。按储存物资的种类可分为：综合性仓库和专业性仓库。按照储存物资的保管条件可分为：普通仓库、恒温恒湿仓库、高级精密仓库、冷藏仓库和特殊仓库。按建筑结构特点分为：露天仓库、地面仓库、地下仓库和半地下仓库。按库房设施特点分为：立体仓、自动仓、散仓、区位仓等；6.按法规要求分为：保税仓、

6、普通仓等，配送中心在一定程度上也有存储的功能。,库房管理,建筑条件、结构、用途、限度平库的比例与布局高度因素平库的选择因素：地理位置、计划存储物地势、地形、交通、面积布局配置：流程、流量、搬运器具各种物流方式的配套性管理合理配置装卸器具如货架、叉车、吊车、运输机,3、物料管理方针,安全：安全第一，文明操作，确保生命、财产一个都不能少；迅速：作业时限化，确保快速完成各种仓储业务；准确：不错不乱不丢，帐卡一致，帐物相符，确认再确认，作业零差错；经济：用最小的投入实现最大的效益。,物料管理原则,先进先出：FIFO，FirstInFirstOut，先进先出或先入先出四定管理：定库、定位、定品、定量账物

7、卡一致：账本、实物、物料卡三者的内容一致标示管理：标明或显示被储物品的必要信息，如名称、数量、编号、品质、日期等即时盘点：帐目、数据随时结清五五堆放：五件成行，五五成方、成层、成垛、成排四化原则：操作规范化，保管个性化，堆放立体化，管理科学化四清原则：仓库现场要做到标志清楚、帐目清晰、器具清洁、场地清爽四保原则：确保存储的物品保质（保障品质）、保值（保持价值）、保量（保证数量）、保知（确保知道，不被遗忘）,4、仓储系统的12大流程,库存管控操作系统：接收、立卡、建账、分类、存放储位编码与控制细则：正常编码，异常变位，临时处理物资代码细则：IDNo.条码MRB程序：评价委员会建立与运做进库检验控

8、制系统：先检后进，预进待检，先进再检来件加工控制系统：加工程序，分级，检验，包装，存储动态盘点管制操作系统：收发控制，清点数量存储异常处理细则：异常报告与处理原则呆滞物资处理程序：定性呆滞物资，规定处理途径和方法发出物资管理程序：出库手续，程序，运输接驳退货与报废程序：退货方法，报废标准，责任安全库存管制操作系统：设备安全，物资安全，人身安全,仓储管制流程八步曲,第一步“追”：追踪，跟单第二步“收”：收货，立账第三步“查”：清查，确认第四步“储”：存储，摆放第五步“捡”：搬运，调配第六步“发”：发货，记账第七步“盘”：盘点，结算第八步“退”：退货，核销,5、仓库存储、搬运和输送设备管理,6、信

9、息化管理,線上目錄,電子RFA表格,線上核准,查核預算相關請購加總,線上核准,電子資金轉移帳戶,合約供應商,交付,上公司內部採購網站,SIP,B2B,EDI,CRM,重要单据必须要经过制定、审核和批准三大手续,仓库管理中引入条码技术，对到货检验、入库、出库、调拨、移库、移位、库存盘点等各环节的数据进行自动化采集，保证数据输入效率和准确性，及时准确地掌握库存的信息，有效控制库存量。还对批次、保质期等进行管理。,物资条码管理,案例（IDNo.),电容器的编码是：CES-C-106-002-50-S其内容按如下解释：类别CES：C-电容器、E-电解、S-系列，电解电容器系列产地C：C-中国规格106

10、：106=10000000pF=10F尺寸002：尺寸代号-47mm特性50：耐压-50V小号S：包装式样-连续自动包装,商品条码与编制规范,GB12904、EAN条码、UPC条码、三九条码（GB/T12908-1991）二维码给物资编码就是赋予一种物资一个唯一的、有规律性的号码。因为流通中的物资一般会很多，对于众多的物资不便于用名称或型号去识别。就象人事部门管理人员时要编工号一样，给物资编制一定的号码可以给物字管理带来意想不到的方便。比如下面的一些事项：赋予物资种类一个唯一的号码，以便于在使用中识别；物资流通中需要满足追溯性时，其编码可以提供帮助和依据；实行电算化管理时编码便于运用管理；给供

11、应商发行订单时编码便于准确化管理,ERP的成功要素,MRP、ERP系统对仓储业务的要求ERP系统：建立的必要性，类别多，规格复杂，数量零散。目前来看运作的成效普遍不理想。取得成功的要素主要有：编码准确、表单填写完整清楚、具有追溯性，信息传递及时。促使ERP成功的方法有：1、管理精细化：把各项计划深入到执行的班组。联单法：将计划按日期顺序排列好，并提前一定时间进行发行。系统法：按订单、按流程处理每项业务。2、定期发行计划：于每周固定时间，将要执行的订单整理好，统筹安排，打印成计划报表。3、现场蹲点，实践走动式管理。,7、物料动态管理,动态构成因素，动的本质转移、挪动、接收、转用、配送数据信息变化

12、动态物料状态变动、位置变化,物料静态管理,内部反应，物理、化学变化弹性、塑性，摆放、防护状态环境因素存储、养护等,物资数据管理,P-Q分析物料成本、数量、状态控制，信息沟通与服务数据的收集、统计、报告、保管分析管理决策建议,仓储管理制度,程序文件、SOP纪律制度、奖惩条例1）人员岗位责任制2）安全管理制度3）收发物料细则4）物料养护规定5）人员出入管理制度6）财务与成本控制制度,8、仓储管理评审标准,一、审核对象：中心仓库、车间准备仓、中间仓范围：采购品、外协件、在工品、成品、积压品内容：人员培训考核，岗位职责、权限，仓储区域划分（定置、标识、编号），追溯性，信息传递与数据准确性，货品养护，搬

13、运器具管理，安全、保障措施。二、审核员上级领导、第三方人员、顾客审核三、结果与改善各种问题点、效率、技术指标，定期或限期追踪结果,9、仓管人员角色定位,你是谁,干什么的,要干什么,干了什么,能干什么,?,?,?,?,仓管的任务与使命，业绩考核管理,八种素质与技能,八种能力计划与筹划能力操作与计算能力沟通与协调能力约束与规范能力预测与应变能力承受与忍耐能力感悟与机警能力吃苦与实干能力,八种素质认真的工作态度；细致的作业习惯；求实的办事作风；柔韧的协作方式；讲产品是内行；说价值是专家；活用工具精通流程；坚持原则事实清楚。,工作素质、工作技能，能力、态度,MC,1、根据公司目标，制定自己的工作规划并

14、做好各项组织工作；2、确保团队安全、高效地完成年度工作计划；3、负责生产资料方面的资源、士气、文化和规范管理；4、配合和控制作业流程，跟踪执行情况，保证顺利完成工作任务；5、维护并有效拓展内部部门关系；6、负责与质量、技术、研发、采购等的横向沟通与协作；7、事先把关，避免运作呆滞，及时发现并处理问题；8、妥善处理产品生产投诉，将损失降低到最低点，制定改正预防措施；9、完善物料管理体系，巩固成果，开拓创新，努力生产高品质的产品；10、控制物料成本费用，做到合理规划、使用、控制和管理；11、关注仓储现场环境的不断改善；12、带领、指导、培养新手，打造一支具有一流水平的服务队伍。,MC的职责、职能与

15、工作目标,仓管的任务与使命，业绩考核管理,工作差错率,发生差错是工作素质的反映，责任、培训、管理分派到各实体部门具体执行绩效考核管理机制努力从源头上截止,失效,有名无实,形同虚设,设备器具,规章制度,物流环境,消防设施,物品周转率,制造型企业物流组织构架,副总经理,采购,PMC,品质,生产,市场,购买,外协作,计划,跟单,报关,仓库,各车间,IQC,OQC,材料仓,成品仓,生产计划,物料计划,销售,客服,成本控制,10、跨部门业务协作,订单,销售计划,设计,采购,PMC,生产计划,制造,流通,JIT,LP,ERP,个性化配送服务,CRM,客户,跨越部门利益、打破各自为政,SCM,五项运作准则,

16、掌握核心,抓住一条主线,做好事情,做好两件事：对的事，需要的事,把握方向,三个导向：顾客、过程、结果,坚持原则,全面到位,寻求简单，注重细节，量化目标，重强避弱,落实五大内容（计划、组织、领导、控制、安全）,11、多品种、小批量、短周期、大变化、严要求,市场已经变得越来越无情和浮躁！交期短，品种多，批量小，同质化，价格下滑，成本上升，品质严格，操作无序，订单易变，客户挑剔，拖欠货款、贸易保护，产权纷争等等，都成了阻碍业务进一步发展的堡垒。那么，在这样日趋严峻的形势面前，企业应该怎么办呢？实施精细化管理，开发蓝海战略；整合优势资源，寻求核心价值；培养员工队伍，积聚创新能力；然后，在此基础上先把自

17、己做强，再谋图做大，应该是关键。小批量、多品种、短周期、易变化的环境下的物料管理,跨部门PSI业务管理,呆滞、积压、短缺PSI协调机制生产协调会议会议记录总结报告、改善对策、工作计划,12、保税仓库管理,保税仓：是指经海关批准设立的专门存放保税货物及其他未办结海关手续货物的仓库。海关总署令第105号：海关对保税仓库及所存货物的管理规定保税仓管理要点：海关批准，中国境内独立企业法人经营，按照批准的存放货物范围和商品种类开展保税仓储业务入仓保税的物品管理规定保税仓库应具备的条件和要求保税物品管理操作程序,游戏：杰出管理技法,杰出管理者（经理人）如何开展工作？检验实力，比拼智慧：自己的意识团队合作能

18、力综合评价，距离？,二、生产物料管控,订单,订单清单,生产计划,生产报告,出货报告,物料计划,采购计划,出货计划,制造计划,BOM,Leadtime对冲数据,流程工序,日报稼动,运输计划,运能途程,途程计划,产能计划,日程计划,1、物料管理,交运,预收,检验,接收,存储,出库,信息,审核单据,监卸,外观状态,数量验收,报检,不合格，标识隔离,记账,分类处理,立卡,系统信息,货位规划,三定管理,品质养护,盘点管理,信息,审核单据,备料,复核搬运,不良拒收,处理,入,存,出,1.适当关注订单报价，实施区别管理。你的报价有哪些依据？客户分类报价？(每年工厂将每个机型的成本单价核算出来,再根据每年每个

19、客户的订货多少来衡量,再报出不同的单价)。（市场价、成本价、底价、战略价）2.审单需做以下几点.1)品名规格.2)数量,3)单价、金额.4)交期.5)付款方式6)包装方式.7)出货方式.3、工厂订单呈部门主管审核.给副总以上核准后.盖上公司合约审查章.依据订单评审表给技术、生管、质保、研发等部门签名.然后生效.4.订单下达之后,需登记在订单接单统计表便于统计.将新订单列入订单订单追踪一览表,进行跟踪.“一般比客户给的交期提前一天”的原因（给自己留点余地、保险系数、一般工厂交期不是很准时）,准确处理订单,生产计划的类别有四种：战略、准备、执行、实施性计划计划的要素：排期、产量、担当者产量：日产量

20、、产出量时间：工作时间、班次别、周期产品：型号、批次责任单位：需要细化到制造单位、班组设备的产能：日产能日开机小时小时产能人的产能：日产能日有效工作小时小时产能流水线的产能：日产能日有效工作小时小时产能月产能月工作天数日产能（月工作天数由各企业的“工作日历”决定）,制定生产计划,2、BOM,BOM是物料清单的英文词缩写，意思是指某种产品所包含的所有物料及其用量的明晰表。它的英文词语是：BOM：BillOfMaterials物料清单另外，在有些地方把BOM用P/L代替，P/L是部品清单的意思，内容与BOM基本相同。其英文词语是：P/L：PartsList部品清单,BOM,的形成方式：,产品,类别

21、,规格、型号,组成材料的种类,五金,材料,塑胶,材料,电子,材料,机械,材料,包装,材料,编制,BOM,格式,3、采购与PMC管理,供应商,供应链,采购,商务功能,PMC,物流,强化采购的商务职能努力做到物料采购与物流运作分离,仓储与采购、PMC、销售部门的协作与沟通,PMC功能,PMC,市场鸡肋单,企业执行力,供应链系统,采购方案,PMC：ProductionMaterialControl综合订单、产能与物料的实际状况制定生产计划统计生产结果实施督促、跟催和调控,四个中心,1、订单管理中心：所有订单都需要在这里排队，等待被实施正式管理；2、生产计划中心：订单只反映客户的要求，只有被排成生产计

22、划后才有可能在企业得到实施，这其中需要进行各种协调、变更、批合并或分解等处理。3、物料控制中心：当供不应求时，物料是制约环节，甚至有些关键物料是决定性的，那么，是否需要替代、借用等，在这里可以得到最佳解决。4、出货管理中心：什么时间出货，能出多少，材积如何，需要多大的货柜等，唯有PMC最清楚。,两种控制功能,1、效率控制：主要控制的是企业的运作效率，在现场各部门实施生产计划的基础上，PMC会安排出最合理、大家最满意的运作方式，从而，提高整体效率，同时，也能促进企业内外部的和谐。2、成本控制：产品是钱，物料是钱的平方，当仓库里堆满了各种产品、物料和半成品时，就像积压着现成的钞票，造成双向的损失。

23、而有效运作PMC，就可能改变这一切，进而使生产成本得到控制。,三个工作手段,PMC的作用主要是实施产品实现过程的控制，其常用手段包括如下三点：控制数量，以准确满足生产量的需求；控制进度，以及时满足生产期的需求；控制差补，以落实责任，堵住漏洞，满足核销和结帐的需求。,对跟单员按如下分类：(1)业务跟单：严格说来应该叫“业务跟进”，就是对准客户（即，对本公司服务或产品有购买或享用意向的人群）进行跟进，以缔结业务合同为目标的一系列活动。-对外是业务员或业务员的助理(2)生产跟单：对已接的客户订单进行成品出货送达客户前的生产进度、货运报关跟进，以确保如期出货搭上运输器为目标。-对内是业务经理、生产主管

24、或总经理的特别助理无论是工厂企业里的跟单员，还是贸易公司里的跟单员，其基本职责也都是由这“业务跟单”和“生产跟单”两大部分构成。他们都是卓越PMC的左右臂膀。,设立跟单员,建设供应链,销售物流，Life-CycleCosting，必须关注产品生命周期,供应物流，LeadTime，关键点是提前期,企业为什么要查三代？,企业,顾客,供应商,行业,产业,DRP,MRP,P/O,DRP,采购指标管理,取消IQC100%交货期成本控制及其降低配合（服务）度满意度,采购灰色地带：虚列采购、押金抵物有单无货，涂改单据炒单、回扣、丢失、非法传递业务,内部物流管理,PMC&PSI，BOM、货单、订单、生产单物料

25、需求计划，常备性/专用性物料计划制定MRP系统的运作程序原理，实施方式与问题处理批次/量管理按需定量（Lot-for-Lot），即为满足某一期净需求而按需求发生的频率和数量逐次分别确定物流批量。经济订购批量，即综合各种物流费用（采购、搬运、调整、仓储费用等）后，测算出来的最小批量。周期订购批量，该批量等于事先决定的周期间所有净需求量之和。,案例：两种决定的比较,物料短缺时的措施：计划：RZY产品LOT9的订单共2000台，计划7月12日生产。RZY产品的S/D：2005年7月20日,日产能500台。现状：截止7月11日晚上，除铭牌以外的其他物料全部到齐了。部分物料已派发到生产线。决定：经PMC

26、联络，供应商说由于设计更改的原因，铭牌最早要到7月15日下午才能交货。针对这种情况，生产部门有两种意见和方案：1、缺省铭牌先按计划生产，待铭牌到后安排再作业；2、调整生产计划，把RZY产品LOT9安排在7月16日生产。分析上述方法的优缺点,4、库存控制,存储量管理安全存量：它是为了预防随机性因素造成的缺货而设置的保障性库存量。安全的前提是不会发生停工待料的事故。最低存量：它是订货周期内的需求量与安全存量之和，最低存量是为了满足日常生产的消耗量而设置的。最低的概念是一个具有相对意义的说法，在有的情况下，它也涉及到安全存量。有效存量：它是为了满足生产的有效调整而设置的库存指标，一般是最低存量与估算

27、的机动性宽放存量之和。有效存量是为了满足顾客需求的临时改变而作出的应对，实践证明很很有效。由于变化经常会出现，所以，把变化因素纳入正常的管理渠道是很有必要的。,示意图,最佳订购点与订购量,库存量在预防缺货的同时也大大增加了库存成本。因此，有效的把握订货时机，提高供应商的供货水准和效率，可以有效的降低安全存量，减少库存。高水准的库存掩盖了许多管理中的缺陷，如果让他们持续下去，那就等于在容忍或放纵不良。行船现象。最佳订购点：强调的是时机性，即确保到货的时间恰恰是库存量到达安全存量的时刻。最佳订购量：强调的是足额性，即订购的量与计划用量相吻合，没有数量短缺现象，或发生不合格时有足够的纠正时间的余地。

28、,5、物料库存控制方法,零库存ABC控制/定量控制/定期控制定量控制：数量、用量定期控制：时间、周期,库存ABC管理法是对企业库存的物料、在工品、完成品等，按其重要程度、价值高低、资金占用或消耗数量等进行分类和排序，以分清主次、抓住重点，并施以不同的管理、控制方法的仓库管理手法。实施库存ABC管理法的目的就是有效地控制库存的规模。它把企业的物料分成了3种类别，即：A类物料：关键的少数类物料；B类物料：比较次要且数量较多数类的物料；C类物料：次要的多数类物料。通过找出关键的少数A类物料和次要的多数B、C类物料，然后进行重点控制，以达到有效管理库存量的目的。库存ABC管理法的精髓就是：抓住关键的少

29、数和控制次要的多数,ABC法则,物料分类的依据是物料的价值或其百分比，其计算方法如下：物料的价值=年需要量单价价值的百分比=单元价值总价值品种的百分比=品种数量总的种类量物料的分类的范围即可是全部的物料，也可以是部分区域的物料，可以根据实际需要进行选择。物料的分类的品种可以是单件物料，也可以是组件物料，关键是要看物料的性质和其来料方式，以及实际操作的方便性。物料分类是在物管课长的负责下由物料部门完成的，必要时可邀请技术工程师和采购人员协助。,实施步骤,分类法则,A类物料的库存控制方式：A类物料品种少，价值高，多为生产过程中的关键产品，是库存控制的重点。对这类物料的管理和控制有如下的要求：要确保

30、供应充足，一般不能发生缺货；要严格控制库存的数量，一般不可以产生非必要性积压；要严格控制库存的时间，尽量减少长时间的库存；一般采用连续控制方式，随时检查，及时定货；尽量缩短定货期；订货时要做到：快节奏、多批次、少批量。,管理方式,C类物料的库存控制方式：C类物料品种杂，价值低，多为生产过程中的次要产品。对它的库存控制可以根据场地与资金的情况相对灵活一些。对这类物料的管理和控制有如下的要求：采用一般性管理方式，允许出现少量的临时性缺货；因为占用资金少，所以，一般不严格控制订货量；一般通过减少订货次数降低库存的总成本；对库存时间的控制也不严格，以简化管理，降低库存费用；一般采用较为粗放的定量控制方

31、式；不具体设定订货期；订货时可以：慢节奏、大批量、少批次。B类物料的库存控制方式：对B类物料的库存控制方式介于A和C类之间，订货的间隔期是可以不确定的，但订货的批量应大一些，以减少订货次数。如果有必要时，可以对该类物料再进行一次ABC划分，以便细化管理方式。,ABC分类一般是以库存物料价值为基础的，并不能完全反映库存单元对企业效益的贡献，也不能说明生产、经营对库存单元需求的紧迫性。对物料进行ABC类并不是绝对的，也没有什么固定的原则，而是要根据企业的实际情况进行综合性的处理。比如下面的一些物料就是这样的情况：1、供应期相对比较长的物料；2、受季节变化影响大的物料；3、产品改进时急需的物料；4、

32、市场上比较稀缺的物料；5、保质期很短的产品；6、某些专用的特殊物料。,不宜ABC分类的物料,6、降低库存的方法,零库存协调运作JIT、VMI、呆滞、积压、剩余等异常物资管理安全、保有量,JIT模式,JIT：JustInTime准时制，必须时间管理法TPS系统中的核心方法，以订单需求拉动式的展开工作业务，目的是消除各种形式的过量生产和产品积压，杜绝浪费。企业可以有条件的局部展开JIT。,VMI功用,VMI：VendorManagementInventory供应商存货管理，供应商临界管理。客户不是下订单，而是与供应商共享信息，包括：库存量、上下限、使用量等。开辟某些库容给供应商，让他们事先存储一定

33、数量的产品，等生产车间需要时再按JIT的方式发送。目的是降低企业的库存品管理风险，降低成本。这种方式于JIT有相同的目的，但在做法上要灵活许多，有利于各个层次的企业实施。,合理化搬运,文明与素质异常行为处理措施能否保证消除不良后果合理化搬运的控制内容：制定搬运计划、策划搬运方式、准备4M1E、按程序进行控制、按标准实施搬运、总结结果。,7、越库管理,越库作业：货物到达仓库后经过简短的交叉分装，然后，直接将货物发送至客户。在越库作业中，货物是流经仓库而不是储存起来。可以大幅降低库存水平，降低成本，减少货物损失率、丢失率，加快资金周转。企业能否实施越库作业主要考虑以下几个方面：市场需求情况、供应链

34、各环节之间的协作、信息化程度、通用条形码、供应商质量管理能力及标准化包装的使用情况等。越库作业与传统的仓储库存不同之处在于：传统仓储仓库持有存货，直到客户订单到达后，工作人员依据订单从货架上拣选货物，然后打包运出，其补货策略主要基于仓库存货量来制定；在越库作业中库存极少，在接到客户订单后向上级供应商提货，其补货策略是基于客户订单需求而制定，货物不进行长期储存。,8、异常料的形成原因分析,界定异常料违反运作规则，工作失误、失效根本原因分析，6个为什么现场的处理方法MFT&MRB减少或杜绝的方法,MFT&MRB,MFT：MultilateralFunctionalTeam多功能小组，跨部门小组专门

35、针对那些难以处理的事项制定对策，然后，交给领导裁决。作用是充分发挥集体智慧，在现有条件下找到最佳处理方案。MRB是一个英文缩写词，具体含义是：MRB，MaterialReviewBoard，材料评审委员会。它其实是企业的一个多功能组织，作用就是对即将要报废的材料（包括产品和设备）进行评价并作出相关决定。同时，MRB又是一个松散的组织，它平时不发挥任何作用，只有在相关部门申请报废材料时才由指定的委员长牵头组成。委员长一般由企业副总级别以上的人员担任，具体则成员包括品质、工程、研发、物料、生产、PMC等关联部门的经理、工程师或其他必要的代表。当企业没有建立MRB程序时，那些无法继续使用的物品往往得

36、不到及时处理，要么被搁置一角，占用现场空间；要么露天放置，任其日晒雨淋，自然腐朽。这些都是浪费的表现，而建立MRB的目的就是要有效地解决它们。企业能否建立有效的MRB（或MFT），是反映企业管理能力的一个重要指标。,MRB，预防处理措施,处理,有问题物品,减少库存,加快流通,改善环境,预防措施,MFT&MRB，汇集智慧，能动性、简单地处理问题,处理在库不合格品的流程：,在库不,合格品,隔离,放置,不定期召开检讨会议,决定处,理措施,实施,处理,物料部,品管部,工程部,检,讨,MRB,MRB会议,赋予不良品价值,在库的不合格品是指来源于库存过程中发生的不良品和生产过程中返纳到物料部的作业不良品。

37、所谓返纳的不良品是指物料发到生产部等使用部门后，又发现的不合格物料。因这些物料需要换领，所以叫做返纳物料。具体包括以下两种：自体不良物料：生产部在实际使用中发现的整批合格物料中所包含的不合格品，因这些不良品是属于来料本身的，所以叫做自体不良物料。作业不良物料：生产部在制造过程中自己因操作失误而损坏的材料。,9、预备品管理,如何识别预备品预备品清单规范预备品请购行为与操作程序预备品请购、验收、交付与控制的要点,案例：事故时间考核制度,生产事故时间绩效考核细则一、考核要求为了提高生产效益，促进管理职能平衡，确保生产计划能够按期执行，公司决定开展以生产计划为核心的各部门生产事故时间绩效考核制度，具体

38、要求如下：1、考核项目名称：生产事故时间2、考核依据：利进公司主生产计划3、考核方式：统计影响生产计划正常实施的时间，然后，分摊给各责任部门4、考核周期：以星期为单位，每个星期一公布上一周的考核结果5、考核结果：累积屡次考核的事故时间，作为年度考核指标记给各责任人6、考核内容：记录因人员、机器、材料、工艺和环境（4MIE因素）造成的停工时间，计算单位为分钟，每分钟的参考成本为RMB0.1元7、考核管理单位：PMC部，监管单位：成本控制部8、本制度从2006年8月12日开始实施。二、事故责任划分依据如因4MIE因素造成生产计划不能执行，发生的停工时间按如下分类区分责任，希各部门周知。具体分类如下

39、：1、生产部：人员安排不当，半成品管理不当，机器使用不当2、品质部：因各种品质事务造成影响,3、仓库部：发放不及时或发错物品、材料，造成影响4、采购部：采购物品不到位5、市场部：顾客要求不明确6、工程部：机器、设备、工具、器具等维护和保养不良7、研发部：产品设计事务，工程单问题8、外发部：外发物品不到位9、PMC：各种计划管理不协调，未及时确认三、事故时间划分依据1、绝对事故时间：就是因4MIE因素造成生产计划不能执行或正常生产被中断而直接耗费的工时。计算公式如下：事故时间=（实际停产时间+30分钟）关联人员数2、相对事故时间：就是因4MIE因素不到位或相关承诺失效而导致需要更改生产计划或生产

40、部门转换产品等情况所可能浪费的时间。计算公式如下：事故时间=30分钟（关联人员数2）3、人为事故时间：就是因非人为能克服的因素造成4MIE条件没有落实，而导致需要更改生产计划或生产部门转换产品等情况所可能耽误的时间。具体计算方法参照前两条款进行。但对于不能定性的情况只记录事故时间，不具做体责任归属。4、解释词语1）关联人员：指与事故关联的生产直接人员，不包括组长及其以上的管理者；2）常数30分钟：这是转换产品需要的平均时间。,三、物料接收（入库）管理,物料入库管理规范接收到货信息识别物料、包装标记，入库业务操作规范供方、采购与仓储部门的沟通，杜绝验收中的漏洞供货的准时、准数、准量等精准性问题管

41、理物料品质管理追，溯管理的依据仓储部门的做法将引导供应商对待企业的方式待检、合格、不合格、待处理、特采、挑选、加工,1、物料验收的依据与单证,送货单1,订单2,入库单3,标识用现品表,品检报告,入库手续,财务1、2、3,PMC仓库日报,采购1、2,物资检验与品质保证,供应商,仓库预收,检验,通报结果,进仓,退货,IQC,送货单,来料报告,订单,2、入库验收要求和操作规范,货物验收：准确、及时、规范审核验收凭证：内部和外部凭证入库账务处理：处理规则（权限、时限）任何物品都必须标识清楚,采购部门与仓储部门的信息沟通渠道如何？,五五堆放法：根据各种物料的特性做到“五五成行，五五成方，五五成串，五五成

42、堆，五五成层”使物料叠放整齐，便于点数，盘点和取送。,3、预防隐患与责任追溯,错收数量的责任品质不良的责任保质期限的责任混淆不清的责任,供应商、仓管、IQC,交接过程手续报表、签字、器具,4、包装与防护,包装标志：指包装件在流通过程中使用的各种识别符号，如装卸、搬运、存储、交付过程中应遵守的事项。包装标志应国际化。包装标记：指示和识别包装件性质的符号，如名称、规格数量等。防护功能：物流全过程中最大限度的防护能力。案例：货柜车里的最高码堆限制。,返纳品一般是不良品，已经破坏了原有包装，防护功能消失。生产部返纳不良品时按下面的步骤和方法进行：生产部开具物料返纳单；将返纳单和不良实物一起交品质部IQ

43、C检验；IQC区分不良物料是属于自体不良还是作业不良后签字；生产部领回物料返纳单和不良实物；物料部依据返纳单补发相应的物料给生产部；物料部将自体不良的物料退供应商，作业不良的物料实施报废；将有关数据记录、入帐。,物品不良，容易导致忽视物性！,5、返纳品管理,物料返纳单,部门：,生产线：,区别,担当,检查,确认,产品：,型号：,批号：,批量：,制定日期：,检查日期：,代码,品名,规格,返纳数,不良内容,自体不良,作业不良,备注,返纳方,检查方,TOTAL,6、货物标识与国际标准,仓储货卡标识的设置方法标志、标记图案、形状、符号、色彩国际标准,仓储货卡标识,编号的隐含意义货位编号：五号定位货物标识

44、与目视管理拼装与库位利用,标识，一目了然间隔，安全隔离分类，集中存储摆放，消除隐患,7、物料验收入库控制,物料预收、验收的依据，单证、票据、验收方法、操作规定物料验收差错的预防、责任追溯与索赔程序待检、合格、不合格、待处理、挑选、特采、让步接收、加工处理条形码打印、粘贴、扫描入库操作规范，WMS、条码扫描4、进库管理,8、物料接运与交接,物料接运与交接规范货运交接与货损货差的处理惯例常见问题与防范,四、货物储存与养护技术,库存管理计划和实物运输的多变性大存储量与运作水准不适应进口物料周期长、库存大、有效期短仓库是生产与销售的后勤，但发展规划中的同步性考虑不够管理性质由传统到现代的转换仓管员普遍

45、素质偏低（识别物性、待遇）信息化技术急待完善两个仓管员使一家企业忙活了半年,1、仓储管理规划,现场、制度、流程、人员平面布局图、库位、货位规划与编号方法根据储存货物特点，合理设置货架、立仓、平库的比例按采购时期、物料体积、重量及消耗的特点合理分配库位仓库储存能力规划，确保仓储设施的安全，提高仓库利用率,仓库现场规划,办公点,隔离区,货位,货位,货位,货位,货位,货位,待检区,待处理区,货位,货位,货位,货位,货位,货位,大门,大门,后门,主通道,墙间距,支道,墙间距,高度,2、搬运设备管理,搬运车辆：人力车辆、机动车辆输送机：管道、带式、棍子式起重机：电动、手动葫芦，桥式、门式起重机、专用机升

46、降装置：电梯、升降机装卸码头：活动式、固定式各种设备与设施的配套性、辅助器具管理合理配置货架、叉车、吊车,3、货位编号与货位调整的规范,编号原则：隐含意义强，便于区分、识别、寻找和记忆，做到号货分离货位调整：主要针对货物，少针对布局，拆东墙，补西墙的做法要不得。,五号定位法：按“库号、区位号、货架号、层号、单位号”等五号，对货位进行归类叠放，登记制表，并填制物料分布图便于迅速查找物料。,4、看板、目视管理与6S,看板能公开、透明的传递信息，防止出现缩萎和以讹传讹，并具有竞争性！,目视管理能引导和督促人员的行动，是最直观、最直接的管理方式，实用性很强。,5、库存信息管理,仓库类别：平仓、立体仓、

47、自动仓、场地存储量：最大量、安全量、保有量存储期：周转期、处理期、过期、长期仓库面积：占地面积，建筑面积，使用面积，有效面积仓库容积：有效容积，材积仓储能力：重量、体积、高度（轻货）、负荷压强（重货）传递信息的方式与工具,EDI,第三者網路服務公司,買方的電腦,買方的mailbox,供應廠商的mailbox,供應廠商的電腦,供應廠商的mailbox,買方的mailbox,直接傳送DirectTransmission,間接傳送IndirectTransmission,採購信息的電子傳送,目前，国际上普遍使用的EDI标准是UN/DEIFACT,6、物料储存管理,识别物性，区分保管要求和需求特点进行

48、分区分类储存有效解决产量增加与仓库库容的矛盾存储技法，仓库利用率与存货周转率的评价,DJ,如何提高仓库储存能力,硬件设施，软件设施、管理。有计划性的开展工作：三种计划（生产计划、物料需求计划、配送计划）转换管理观念：业务管理向资源利用；现场指挥向流程运作；提意见向提方案；经验管理向目视化；按部就班向QR；程式运作向信息化。转换操作观念：任务管理向人性化；单项职能向多能化；个人作用向团队化；经验操作向标准化。加快周转：货如轮转。,存货周转率与定额确定,库存周转率=出库数量/库存数量100%库存周转率=出库金额/库存金额100%平均周转期（日）=（期初库存+期末库存）2/（年销售量365）库存周转

49、确定原则：占用资金小、市场风险小，价高货物加快周转；期出库金额越大，占地体积越大，越有必要缩短周转期；需求变化无常、保质期短，技术更新快、专用物资，需要缩短周转期。,常被性物料,订购量亦大,计划性亦弱,管理手法亦粗放,适宜大手笔操作,定额原则控制总量,使用范围广,常规物料管理,专用性物料,专用性物料,订购量亦小,计划性亦强,管理手法亦精细,最适宜精打细算,原则：多批次小批量,使用范围有限,7、盘点管理,盘点的目的和方法核销技术，存储差数的原因、预防与处理盘点实际上是另一种形式的检查确认，通过盘点，即可以发现操作中的失误，又可以确认工作效果。其具体的作用如下：督促作用，即督促物料人员认真工作；检

50、查作用，即检查收发料和搬运过程中产生的错误；确认作用，即确认帐、物的一致性和准确性；订货依据，因盘点的数据最准确，所以，可以作为订货的依据。盘点有封闭式和半封闭式两种，封闭式是指与外界断绝而隔离进行，半封闭式则是局部隔离进行。盘点一般应在仓库主任的主导下按规定或计划实施。,盘点的种类,日常小节,月度盘点,季度盘点,年度总盘,周盘点,盘点的实施步骤示意图：,OK,NG,盘点,查验帐目,清点实物,盘点,结果,制定盘点计划,寻找原因,寻找原因、纠正,建立预防措施,下次盘点确认,保持,兼顾品质及,包装状态,年度盘点的工作内容：,年度,盘点,总的帐、物数量,包装状态,环境、品质状态,安全、放置状态,库存

51、成品,库存不良品,库存材料,库存积压品,盘点,结果,生产计划,/,决策,评价物管效果,评价物控效果,改进,措施,盘点的种类除前面所述的日常、月度和年度盘点外，在一些特殊情况下也需要进行盘点，比如停业、整顿、结帐等盘点。这些盘点往往是随工作进行状态而出现的，可以预见但不便于计划，一般需要在领导的指示下实施。具体的情况如下：停业盘点：指终止某项业务时，对该项业务关联的物料进行盘点，以便完全消除其存在的影响。整顿盘点：日常工作中因某项业务出了问题，领导者为了彻底理清头绪而指示的盘点。结帐盘点：某项工作进行过程中当完成一个段落时，为了给关联人员结帐或顺利开展下一步的工作而进行的前期盘点。突击盘点：一般

52、是针对贵重物料进行的突击检查，目的是为了确保贵重物品的安全。,盘点的督促性不可替代，即使每天都能结清的账务也要盘点！,8、仓库呆料处理的方法,预防并处理呆料和废料,呆料,废料,报废处理,不及时处理,不能有效安置,不能有效利用,9、货物养护技术,固化,通风,密封,除湿,污染,辐射,失效,反应,变形,物性,仓储环境与物料品质变化的诱因,物理因素：体积、形态变化；化学因素：成分、性质变化；环境因素：物流整体运作环境因素。,温湿度原理与控制,温度：激活分子能量；热膨胀冷收缩；湿度：激活微生物，生化反应。控制温湿度是物资养护的主要措施，仓库若能将温湿度始终控制在合适的范围内，则物资养护工作就有了前提保证

53、。温湿度的控制方法主要是通风、除湿、密封。,防潮、防霉、防虫与防锈,防潮：空调、抽湿机、通风机；防霉变：控制温湿度，尤其是湿度；防虫防鼠害：选择适当方法；防锈：特殊存储方法（油浸），严格控制温湿度。,各类物料的物性管理,属性,价值,用法,特点,物料,典型的物料养护技术,预防挤压、限位,第二容器,防静电,有效期,识别各种包装标记和标志,10、特殊物料管理,关联到安全性的物料,明示其危害性,阐述正确的使用方法,告诉异常时的急救措施,MATERIALSAFETYDATASHEET物料安全数据表,物料名称,主要化学成分,危害性,使用方法,急救措施,备注,助焊剂,异丙醇,80-90%,1,、呼吸吸入会导

54、致：,1,、密闭存储；,1,、溅入眼内：立刻用清水,作业者至少每年,头痛、恶心、眼花等；,2,、远离火种；,冲洗至少,30,分钟；,体检一次,2,、皮肤吸收会导致：,3,、防止爆炸；,2,、误吞服后：保持头部低,脱水、干裂或皮炎等；,4,、使用时要注意通风、,于臀部的体位急送医院；,3,、眼睛溅入会导致：,并戴手套和防护眼镜后,3,、过量吸入：转移到通风,过敏、流泪、模糊等；,作业；,良好的处所，必要时供给,4,、吞服后会导致：,5,、废弃物要盛在规定的,氧气或遵守医嘱；,恶心、呕吐、肠胃病。,容器中按污染物处理。,4、必要时检查肾功能。,黄胶水,氯丁橡胶,1,、呼吸吸入会导致：,1,、密闭存

55、储；,1,、溅入眼内：立刻用清水,长期接触者至少每,疲劳、恶心呕吐、头昏眼,2,、远离火种；,冲洗，无效时送医院；,年体检一次,花等；,3,、避免直接日晒；,2,、粘接到皮肤时须用清水,2,、皮肤接触会导致：,4,、勿用手直接使用；,与肥皂清洗；,粘接、撕裂、红肿痛痒或,5,、废弃物要回收后按污,3,、泄露物用吸管吸收后，,损坏等。,染物处理。,再用清水洗干净。,防腐剂,丁醇,1,、大量吸入会导致：,1,、避免阳光直射；,1,、过量吸入：转移到通风,长期接触者至少每,二甲苯,头痛、恶心、眼花等；,2,、在小于,48,下存储；,良好的处所，必要时供给,年体检一次,庚烷异构体,2,、大量皮肤接触会

56、：,3,、使用时要戴口罩；,氧气或遵守医嘱；,灼热痛感、泛红，严重时,4,、保持通风良好；,2,、皮肤接触用清水洗净；,会溃烂。,5,、废弃物要回收后按污,3,、皮肤红肿或溃烂时去医,染物处理。,院救治。,物料安全数据表,MSDS,危险品管理，MSDS,案例：溴泄露以后,溴，Br，一种非金属元素，化工原料，赤褐色液体状，性质很毒，能浸蚀皮肤和黏膜。为什么发生事故？导致哪些后果？处理方式如何，有什么问题？启示：1）包装方式；2）搬运原则，管理原则；3）意外处理。,五、物料发放（出库）控制,出库方式：领料、送料、配发、外发。为保障出库管理的有效性，应对物料出库方式界定范围，确定属于配发的范围，超出

57、此范围时由用料单位领取，并把这些规则编入程序、形成制度。配发材料的范围主要包括：正常生产计划中包含的LOTSIZE（批量）份材料；IQC检验合格的材料；有固定形体的普通零部件，如塑胶件、五金零件等。领取物料的范围包括：非正常生产计划中的生产材料，如临时生产、试产等；因IQC检验不合格而特采的材料；没有固定形体的普通零部件，如油漆、天那水等；贵重的、易损坏的材料，如IC、金、银等。,1、发料管理,一、领料管理：生产车间依据生产计划向仓库领料（被动性）二、送料方式：申请领料后由搬运人员送达三、发料原则：发出得到授权使用的材料。发料时遵循“先进先出”的原则先进先出：FirstInFirstOut（F

58、IFO），先发先进来的材料，后发后进来的材料，确保某些材料不会在库中滞留。执行先进先出时要遵守如下的规定：决定物料“先进来”的依据是物品本身的生产日期，而不是入库日期。这是因为入库日期对于物料来说是一个有变数的相对日期，而生产日期却是绝对的。仓库的物料摆放位置要对实施先进先出具有可操作性。也就是说先放进的物料不能被后放进的物料所阻挡，而导致先放进的物料不先取出来。,及时发料的依据：所谓及时发料就是即不能迟发，也不能早发，而是要准时的发，也就是刚刚要用的时候刚好发到手。配料的时间凭据是周生产计划，为确保发料准时，配料需提前1-2天进行，以有意外问题时有足够的时间处理。发料的时间凭据是日生产计划，为确保发料准时，发料前配料担当要询问生产部的相关主任，看是否有必要发料或有其它改变。一般情况下正常物料的发出的时间应该不会有什么问题，出问题的往往是那些不正常的物料，比如：紧急物料。因物料进库仓促，一些正常手续得不到履行，故容易出现错乱、混淆和遗漏等；返纳的差补材料。因为该过程包含的环节多、存在的不确定性因素大，又不容易被确认，所以，容易出现迟迟得不到解决等。,2、套料配送管理,配料管理（效率性）发出物料的过程包括物料从仓库被拿出到生产车间完成制造前的全部