bi 清华大学《现代企业管理》课件(11个PPT)-第2章企业战略管理

1、第二章企业战略管理、现代企业管理理念、方法、技术吴适融主编、21世纪高等学校管理学主干课程系列套装课件(2006年1月版)、本章关键词企业战略(BusinessStrategy )战略管理(StrategicManagement )远景(Vision 特派团核心竞争力基本竞争战略价值链价值链VC SWOT分析，五力模型(FSW analysis )。SWOTAnalysis 波士顿矩阵(BCG矩阵) ge矩阵(generalelectricmatrix/mckinsematrix ) ge矩阵)平衡计分卡(BalancedScorecard，BSC )战略制定战略实施由于战略评价、互联网资料、

2、战略不足中国企业的普遍痛苦，国内许多上市公司因为成长性和不成熟性，面临着变革和变革的问题。 处于衰退产业的企业和主要企业不清楚，甚至自己的股票已经成为垃圾股的企业，把产业变革看作救命稻草，不断改变企业的发展战略。 但是，变革和变革并不是简单地进入技术含量高、竞争力强的高科技领域。 1998年股票市场烧毁了电脑行业，大量家电企业流入了电脑行业，迄今为止成功者较少的1999年作为生物工程学产业流行，近100家上市公司进入了生物产业，许多败退归来的2000年是网络热潮，上市公司的千军万马成为new 但是，这种情况正在发生变化。 2001年9月，中央电视台“经济半小时”栏和国际会计师事务所普华永道公司

3、采用上市公司总面对面调查方式，联合进行的国内“受人尊敬的上市公司和受人尊敬的上市公司领导”调查显示，战略已经成为我国上市公司普遍追求的目标。 在调查的100名上市公司老总中，成为最受尊敬的上市公司最重要的属性之一，是对企业的业务发展战略有积极的持续性，短期的投机性行为少。 资料来源：胡游：中国企业战略不足(中)，经济观察新闻电子版，2002年12月10日，下载到2.1企业战略管理概要，2.1.1战略和企业战略1战略这个词来源于军事，指的是战争整体计划和策略。 2企业战略企业战略是决定企业从事什么事业，以及从事那个事业。 企业战略的四个组成部分，经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，反映了企业

4、与其外部环境的相互作用程度，反映了企业计划和外部环境的作用。 资源配置是指企业过去和现在的资源和技能配置的水平和模式，资源配置的好坏对企业实现自己目标的程度有很大影响，是企业现实生产经营活动的支点。 竞争优势是指企业通过确定其资源配置模式和经营范围，与市场形成的竞争对手不同的竞争地位。 协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决定中求出的各种共同努力的效果，也就是分力之和比分力之和更简单地相加后的结果。 完整的企业战略可以分为企业整体战略、经营单位战略和功能战略三个水平。 企业总体战略：确定和公布企业的愿景、使命和目标，确定企业的重大方针和计划、企业经营业务类型和企业组织类型、企业对用户、员工和

5、社会的贡献。 经营单位战略：在整体战略的指导下，解决企业如何选择经营行业，如何在一个行业中选择竞争地位的问题。 职能战略：为了实现整体战略和经营单位战略，对企业内部各重要职能活动进行具体调整。表2-1战略管理的三个层次的特征比较，表2-2传统企业管理和企业战略管理的比较，2.1.2企业战略管理的作用美国的管理学者格林利教授是战略计划改善公司的运营书，战略管理显示了以下四个方面的利益：战略管理考虑机会的鉴定， 战略管理使反对条件和变化带来的影响最小，战略管理创造了成员间的协调交流框架，战略管理以积极的态度对待难题和机会。 战略管理决定着企业的发展，而战略管理具有基于企业各级领导(特别是上级管理者

6、)的战略素质。 眼前素养随机应变的能力开拓进取的品格丰富的想象力有一定过激的形态，2.1.3企业远景和战略目标、远景是组织内部成员制定的，通过团队讨论，取得组织一致的共识形成的，共同全力以赴的未来方向1企业远景是企业未来的2战略目标战略目标是企业为了完成使命必须在一定期间内达成的特定业绩目标。 表2-3企业远景和使命的差异和实例德鲁克在管理实践书中有8个重要领域的目标(1)市场目标(2)技术改善和发展目标(3)生产性提高目标(4)物资和金融资源目标(5)利益目标(6)人力资源目标(7)员工积极性发挥目标(8)社会责任目标， 2.1.4企业文化和企业战略、企业文化是企业在长期生存和发展中形成的企

7、业众多成员共同遵循的基本信念、价值标准和行为，图2-1企业文化的层次结构、企业文化对企业的影响：()企业文化影响了环境因素和自己的资源能力的评价。 ()企业文化影响了战略方案的选择。 ()企业文化影响了企业战略的实施。 决策参考了中国通信终端第一品牌TCL通信设备(惠州)有限公司的企业文化战略目标：建立全球中国企业TCL集团的发展目标是2010年实现1500亿美元的销售额，TCL通信产业集团的目标是达到750亿美元。 公司预计2006年销售额将达到50亿元。 战略方向：通信公司立足于维持通信终端的强品牌，在完善和强化电话机产品的基础上，逐渐开拓以个人、家庭、小型办公室、通信运营商为主要目标，结

8、合附加值、高科技含量的语音和数据的宽带有线(无线)终端产品，促进消费者的深入发展。 核心战略：开发最好的产品，提供最好的服务，打造最好的品牌。 TCL通信立足于电话机系列产品，面向与3C技术密切结合的个人、家庭和事务通信终端的高科技产品开展，在同行业确立产品力量优势的同时，公司扩大了目标客户范围，重视长期利益，加快各种产品市场份额的高速增长，提高TCL品牌价值。 企业使命：共享创新技术、生活企业理念：一流管理、一流服务、一流团队企业精神：敬业、诚信、团队、创新企业宗旨：为客户创造价值，为员工创造机会，为社会创造利益资源： TCL通信设备(惠州)有限公司(2.2企业的核心竞争力， 2.2.1核心

9、竞争力和评价的核心能力扎根于企业组织内部，是获得超额收益，在竞争优势地位上建立自己的能力，其实是企业的巨大战略资源。要想使某种能力成为企业的核心竞争力，就必须“从客户的角度，有价值是不可替代的”，从竞争对手的角度来看，是独特而不可模仿的”。 具体来说，有价值的能力的核心竞争力是有市场价值的，给消费者带来价值创造和价值增加的稀少能力是指很少的现有或潜在的竞争对手所具有的能力，不能代替其他企业难以建立的能力是指没有战略对等资源的能力，企业价值活动是指通常，企业的核心竞争力可以从市场、技术和管理三个水平来评价。 市场水平。 主要包括核心业务和核心产品两个方面。 技术水平。 主要指创造核心技术或核心技

10、术的能力。 管理水平。 主要指企业发展核心竞争力的能力，即企业的成长能力。 2.2.2创新和培养企业核心竞争力，企业核心竞争力来自创新，具体有技术创新、管理创新、文化创新三种方法。 技术创新对提高企业核心竞争力有三大效果：一是自我催化效果。 二是低成本扩张和收益效应。 三是提高企业整体实力效果。 管理革新可以从以下方面进行。 一是管理理念的创新。 二是组织创新。 三是控制工作创新。 四是战略创新。 五是人力资源管理创新。 通过文化创新构筑企业的核心竞争力。 企业内部生活的要素是人。 企业文化的企业内部资源整合，最重要的是人才整合，形成了企业员工的精神。 通过企业文化创新，可以发现、选择和利用外

11、部资源。 企业文化创新要从建设开放合作的文化、学习型文化、适应性和能动性重叠的文化等开始。 2.2.3企业竞争战略的选择，波特认为战略是唯一有价值的市场定位，企业创造产业中超过平均经营业绩水平的三个基本战略，是成本领导战略、差异化战略和特异化战略。 实施成功的三个基本战略需要不同的资源和技能，具体要求见表2-5。 表2-5的基本竞争战略框架上的差异在于，Wiseman、Earl等人推进波特理论，获得战略推进模式(StrategicThrustModel )，并进行了模型设定和分析：差异化：企业选择几个对顾客有价值的需求，自己的优势能力竞争优势以降低成本为主要手段进行创新：新产品、服务或创新工作

12、流程的发展：利用销售、规模、市场、产品范围的扩大和提高来创建和维持优势联盟：企业双方(或很多人)为了实现战略目标而构成的长期正式的伙伴关系，战略SOG )，图2-3SOG模型，管理指标是企业的核心竞争力，坦率地说，你在做什么，特别是在做什么？ 这是行动层的核心竞争力。 核心竞争力本身必须向远景的方向逐渐转移，认为某事是核心竞争力，不能永远咬住它。 中关村有几家公司，1984年与联想一起成立时，它们的产品很好，当时特别受欢迎。 但是，在市场环境发生变化后，一些企业如果不及时开发新产品，就会被动。 杨元庆总裁领导下的联想集团目前的核心竞争力主要表现在三个方面：第一，市场开拓能力和渠道控制能力。 二

13、是物流发挥作用。 三是终端产品的设计。 资料来源：联想控股有限公司社长柳传志在2003年经理世界年会上发言的企业战略管理的主要技术、企业竞争分析方法、企业竞争分析方法，即五力模型。 企业竞争战略的选择由两个中心问题组成。第一个问题是产业的长期收益性及其影响因素决定的产业魅力。 第二个中心问题是决定产业内相对竞争地位的因素，2.3.2企业内外部环境分析技术，企业战略决策人在企业内战略环境中列举了具体影响战略管理行的重要因素，按以下步骤编制IFE矩阵：列举了内部分析过程中决定的重要因素。 对每个元素进行从0.0 (不重要)到1.0 (非常重要)的数值范围的加权。 按照企业现在的战略评价各要素。 将

14、每个元素的权重乘以其分数，得到每个元素的权重分数。 把所有要素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。 2.3.3战略匹配分析技术、SWOT分析总体上分为两个部分。 第一部分是SW分析(Strength和Weakness )，主要用于分析内部条件的第二部分是OT分析(Opportunity和Threat )，主要分析外部环境。 SWOT分析的步骤：第一步是列举企业的优势和缺点、可能的机会和威胁。第二步是组合优势、劣势和机会、威胁，形成SO、ST、WO、WT战略的第三步是筛选选择SO、ST、WO、WT战略2波士顿矩阵、象限b、象限a、象限c、象限d、10421.510.50.20.1，高相对市场份

15、额低，业务增长率低，具体的分析步骤：第一步骤，对每个经营单位进行二要素分析，将其转换为图中的某个象限(通常的业务增长率(纵轴) ) 第二，一个经营单位(或产品)用一个日元表示，日元的大小表示企业的规模。 维持：投资维持现状，目标是维持事业单位目前的市场份额，主要是面向强而稳定的金牛业务的收获，实质上是剥削，以在短期内尽可能地获得最大的现金收入为目标，主要是面向状况差的金牛业务和没有前途的问题业务和瘦狗业务放弃：销售一项业务该目标适用于不利的瘦狗和问题业务，3GE矩阵，图2.6通用电子公司战略计划方格，具体分析步骤：第一步，纵轴表示行业魅力，横轴表示企业竞争地位，行业魅力和企业竞争地位值以重要因

16、素评价矩阵的方法计算。 第二步将行业吸引力和业务单位的竞争地位分别分为高、中、低三个阶段，组合成九象限的矩阵。 行业魅力和事业单位竞争力的要素采用加权5个阶段的得分制进行评价，评价行业魅力时： l=没有魅力，2=没有魅力，3=中性的影响，4=有魅力，5=有魅力的事业单位的竞争力评价中，1=极端竞争力的劣势，2=竞争力的劣势，3=与竞争对手相同的水平第三，业务单元在图中用日元表示，日元的大小表示该单元的规模(按占企业资产的比例测量)，该单元的市场份额用日元阴影的扇形面积表示。 2.3.4企业战略管理分析的信息技术，是企业信息化用信息技术改造企业活动更有效的过程。 在信息化时代，企业基本上应该首先成为信息化的企业，企业的发展基于必然获得的信息数量和质量，企业竞争在某种意义上是信息竞争。 战略的制定需要来自业务系统的大量信息战略的实行需要通过业务系统来实现。 图2-7企业的IT结构、2.4企业战略管理的基本过程、2.4.1战略制定企业的战略管理可以简单地分为两个阶段