企业战略管理Eppt课件

1、.,1,STRATEGIC MANAGEMENT: PHILOSOPHY & PRACTICE,.,2,讲座纲要,企业战略管理是系统整合各职能战略基础上， 分析和揭示“企业为什么能够获得回报”和 “如何获得持续回报”两个基本命题。,核心问题 企业“可以做什么”、“应该做什么”、“为什么”,核心内容 发展目标确定 业务发展选择 持续竞争优势,思考范畴 总体长远发展,.,3,Part I Introduction,.,4,Strategy is the direction and scope of an organization over the long-term: which achieves

2、 advantage for the organization through its configuration of resources within a changing environment, to meet the needs of markets and to fulfill stakeholder expectation. (Johnson G. and Scholes K., (1999) Exploring Corporate Strategy, 5th, Prentice Hall),Characteristics -long-term direction -advant

3、age -scope of an organizations activities -match activities with environment -bounded rationality and resources scarcity -values and expectation,What is the strategy?,.,5,1.7 Vocabulary of strategy,.,6,Large firms vs. Small firms Culture & Orthodox Resource vs. Scope/span Managerial styles vs. Indus

4、try Employer vs employee Manager vs subordinate Headquarter vs. Subsidiary National vs. MNCs .,1.8 Strategic management in different context,.,7,1.9 A Framework for Understanding Strategic Management in Practice,.,8,1.10 战略管理本质和基本问题,战略管理是“以不变应万变”的艺术 “经”与“权”的统一 “学习”和“学习如何学习”的统一,战略是确定性和不确定性之间的权衡 确定的什么

5、？ 不确定的是什么？,战略演变是系统进化的过程 长期、中期和短期战略的统一 动态性和灵活性的统一,问题 1年、5年、10年战略确定的什么？,.,9,企业的含义和存在的理由 企业为什么能够得到回报？ 企业的业务是什么？ 应该是什么？ 为什么？,1.10 战略管理本质和基本问题,.,10,企业能够得到回报的根本在于能创造并向社会提供独特的价值。 独特价值的载体是独特的产品和服务业务； 独特的业务依赖于自身独特的资源和能力，及其与外部环境的适应； 独特能力来自于企业长期的积累和战略家的眼光。,1.10 战略管理本质和基本问题,.,11,战略管理的本质阐明企业为什么能够得到回报 战略管理的基本问题 业

6、务确定过程 Can do! (Opportunity) Should do! (Constraints) Be able to do! (Potentials),1.10 战略管理本质和基本问题,.,12,管理就是“让人做事以取得预期的成果。”（Harold Koontz, Heinz Weihrich） 让：独裁、民主、启发、放任（如何让？） 人：知人善任，用人所长，容人所短（谁？） 做：规则型还是非规则型；结构化还是非结 构化？是否容许自由创新？（如何做？） 事：正确的事还是错误的事？目标还是过程？,1.11 战略管理的性质,管理的含义,.,13,战略管理 管理科学性+艺术性+战略性= 如

7、何让人高效愉快做事以取得预期成果。,科学性：如何让人高效地做事； 艺术性：如何让人愉快地做事； 战略性：如何让人有效益地做事。,1.11 战略管理的性质,.,14,Chapter 2 Framing Strategic Management,.,15,2.1 战略管理体系前提,.,16,Environment analysis(环境分析)(SWOT) Strength（内部优势） Weak（内部弱点）； Opportunity（外部机会） Threats（外部威胁） -业务环境分析,2.1 战略管理体系前提:三基本假设,Organizational special mission(特殊使命)

8、-业务选择战略,Core competency(核心能力) -竞争优势和互动战略,.,17,第一部分 战略管理总论,第三部分：竞争优势战略 竞争优势源泉 竞争优势获取 竞争优势持续 竞争合作互动,第二部分：业务选择与发展 目标与使命 业务选择环境 业务发展战略选择,第四部分：战略实施措施 战略方案评选、资源组织优化、实施过程控制,2.2 Framework of Strategic Management,.,18,What is the process of strategic management?,.,19,2.3 Process Description,.,20,2.4 战略管理根本任务

9、,根据内外环境分析, 解决拟做什么, 即战略的 根本任务。制定、实施和评价拟做。,业务选择和发展战略 竞争优势战略 竞争互动战略,.,21,Chapter 3 Vision and Mission,.,22,企业未来境界,业务定义范围,企业经营理念,战略实施绩效,战略决策纲要,具体行动安排,战 略 制 定,战略 实施,Strategic Process,.,23,.,24,3.1 业务选择根本,讨论题 1 决定企业生产什么的最终因素是什么? 2 企业生产产品取得竞争优势的根本保证是什么? 3 用户为什么要购买你的产品? 4 生产同样产品的两家企业, 为什么1家能成功, 另一家则可能走向失败?,

10、.,25,用户导向的基本理念 “用户需要什么？” “我能为用户提供什么？” “人所欲，施于人” “人所欲，已所为”+“已所欲，施于人”,3.1 业务选择根本:用户导向理念,企业与用户关系的界定 顾客是上帝； 顾客永远是对的； 顾客总是对的 帮顾客排忧解难（急顾客之所急，忧顾客之所忧） 顾客是衣食父母； 顾客是给我们发工资的； 尽量让顾客满意。,.,26,满足顾客价值 -随时站在对方立场, 把对方的价值满足作为首要问题；把这种思想融入自己的事业，那你终究会得到自己的幸福； -尽管顾客并不总是对的，但要让他觉得是对的； 价值定位：质量、服务、成本、速度、创新 服务顾客：目前和潜在 留住顾客：回头率

11、和推荐率,3.2 用户价值导向理念,.,27,3.3 企业立身之本,.,28,ROLES -DEVELOPING DIRECTION AND MAIN BUSINESS TOPIC -COORDINATING INTERNAL AND EXTERNAL CONTRACTION -ESTABLISHING CUSTOMER- ORIENTATION,3.4 Firms Mission,.,29,第一条追求华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦 想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为 世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入 信息服务业。通过无依赖的市场压力

12、传递，使内部机制永 远处于激活状态。 第二条员工认真负责和管理有效的员工是华为最大的财 富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事 业可持续成长的内在要求。 第三条技术广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成 果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上， 开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产 品自立于世界通信列强之林。 第四条精神爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活的我们凝 聚力的源泉。责任意识、创新精神和团结合作精神的我们 企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。,华为公司核心价值观,.,30,第五条利益华为主张在顾客、员工与合作者之间结成 利益共同体。努力探索按生产要素分

13、配的内部动力机制。 我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。 第六条文化资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切 工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自 然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大 煤矿。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于 巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方 针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操 ，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。 第七条社会责任华为以产业报国和科教兴国为己任， 为公司的发展为社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛， 为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。,华为公司核心价值观（续）,.,31,Chapte

14、r 4 Analysing the Environment,.,32,4.1 环境-战略互动框架,.,33,4.1 环境-战略互动框架,市场:进入障碍、行业 集中、产品差异,资源:有形资产,亚文化:知识、信念、形象,庞文化:信誉、认知、成败,行 业 范 围 响 应,企 业 战 略 构 思,资源分配,成败界定,资源分配,资源分配,.,34,机遇总是垂青有准备的人！ 优势和劣势的相对性和可转化性 机遇与威胁的相对性和可转化性 内因是根本；外因是条件,4.2 内部条件决定论,.,35,行业竞争环境分析：波特模型,.,36,六种竞争力量模型,.,37,Chapter 5 Making Business

15、 Development Strategies,.,38,5.1 业务展开途径选择,.,39,并购、自创、联盟？,5.1 业务展开途径选择,问题：并购、自创和联盟各自条件？,.,40,相关因素：技术、市场、原料、文化、运行,横向多元目标和思路,5.3 横向多元发展战略,追求增长：外部发展机会与内部资源的平 衡，使内部资源得到释放,分散风险：风险表面分散和内在集中的平 衡；风险负相关（反周期组合） 和资源、能力正相关的平衡,增强实力：强化核心能力与多元平衡发展 的权衡，基于多元化构筑核心 能力,范围经济：资源共享，降低成本，创造新 老业务的竞争能力,.,41,选择合适的机会,5.3 横向多元发展

16、战略,.,42,进得去、能取胜、有发展 基础稳：在当前市场上，比对手做得更好的是什么？ 进得去：为在新市场取得成功，必须具备什么优势？ 站得住：进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？ 无冲突：多角化是否会破坏公司原有整体战略优势？ 能取胜：在新业务领域公司是否有可能成为优胜者？ 有发展：多角化是否能为公司进一步发展打下基础？,多角化战略思考,5.3 横向多元发展战略,.,43,Chapter 6 Resources of Competitive Advantage,.,44,竞争优势：以资源与组织能力（活动）为基础，以制度认同为约束，通过提供用户认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造

17、用户所需的价值来实现。,6.1 竞争优势涵义,竞争优势源泉：战略性资产知识和独特资源 竞争优势约束：制度和社会认同；使命、理念、 社会责任的兼顾； 竞争优势根本：用户导向的价值创新和能力激活,.,45,6.2 Resources / knowledge, competencies & strategic capablities,Resources/knowledge, capabilities and their relations Analyzing strategic capability,.,46,独特资源-战略性资产,稀缺性/不可流动性 不可模仿性 缄默性/潜移默化性 顾客价值性 延展

18、性/渗透性,无法学：稀缺与专用资源及能力（不可流动： 无形、环境、组合） 学不全：不可言传的经验、知识和技能、不 可模仿的活动能力 不敢学：战略性恐吓和威胁 不愿学：先发优势、情理相告、思维惰性 难替代：品牌优势、技术优势、成本领先,.,47,战略资源与能力分析,资源与能力关系 当能力必须依附于特定资源才能发挥作用时，人 就会丧失自我，变成资源的附庸和奴隶； 当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作用时， 人就能找到自我，变成独立于资源的生命主体 当人是资源的附庸时，资源是持续发展之源； 当人独立于资源成为生命主体时，留住人成为 企业长期发展之本。,讨论：以个体为载体的缄默知识是资源还是能力？,

19、资源与能力概念 资源：外显、静态、有形的客观役使对象 能力：潜在、动态、无形的主观能动条件,.,48,Rigidities Preventing change,Comparison Historical Industry norms Benchmarking,Analysing strategic capability,.,49,6.3 顾客价值实现,.,50,问题：什么因素滋养客户的忠诚？,内在价值。提供更大、更真实的价值 交易成本。顾客能轻易识别你的价值 沉没成本。客户因更换品牌，受到沉没成本 和延迟利益的限制。如航空公司给旅客里程 累积奖励。 社会或感情承诺。投客户所好激发忠诚； 情感银

20、行帐户,6.3 顾客价值实现,.,51,Chapter 7 Accessing the Competitive Advantage,.,52,特色：以特别的活动和能力，创造独特 的有价值的地位.通过做与对手不 同的事或以不同于对手的方式完 成类似的事，以独特性赢得顾客。 提供特殊产品或服务(Variety) 满足特殊顾客的需要(Needs) 以特殊途径满足顾客(Access),7.1 竞争优势定位：创造特色,.,53,有所为有所不为：管理者及企业的资源、 能力、时间、信息的有限性，途径依 赖性，必须权衡得失，结合特色作出 选择,7.2 特色创造途径：取舍,鱼和熊掌不可得兼：使竞争对手欲学不能，

21、 有所得必有所失，（如形象和商誉、 活动、内部管理与协调等的不相容）,.,54,整合：在实现取舍比较困难时，可以采取使 各个没有明显优势的局部有机组合来 创造整体战略优势,7.2 特色创造途径：整合,竞争优势、业务发展、市场互动、内部管理活 动有机整合 企业能力、内外环境、使命目标三位一体 技术创新、制度创新、组织创新、管理创新系 统集成 市场网络协同和资源协同效应,.,55,动态价值定位：顾客价值特性要素分析,.,56,顾客认知的利益,价值图: 变动的市场份额,顾客导向动态价值创新,.,57,创新思维 看人家看不到的（视而不见）-观察顾客 想人家想不到的（思而不深）-思考顾客 听人家听不到的

22、（听而不闻）-倾听顾客 做人家做不到的（为而不果）-服务顾客 创新重点 自我超越；突破沉没成本、思维定势,顾客导向创新观,.,58,Chapter 8 Sustaining the Competitive Advantage,.,59,核心能力：是价值导向的、稀缺的、潜移默化的、难以模仿的、围绕企业战略形成的一系列互补技能和知识的组合。 独特的技能和知识； 知识积累和企业成长的途径依赖性 难以用语言或文字表达的知识技能； 核心能力要从战略眼光来构筑； 核心能力可以是某一特定的知识技能， 也可以是知识和技能的组合。,8.1 企业核心能力涵义,.,60,核心能力表现形式:组织洞察力和一线执行能力。组织的洞察力是使公司发现或探寻到能创造一流优势的事实或模式；一线执行能力指能创造并提出业界最好的产品或服务。 企业持续变革能力：佳能 企业技术创新能力：微软、INTEL 企业市场营销能力：P&G、