第24讲 组织级项目管理.ppt

1、第二十四讲、组织级项目管理,组织级项目管理 是一种项目管理、大型项目管理、项目组合管理的系统的管理体系。 其根本意义在于，通过组织级项目管理体系的建设提高组织实现战略目标的能力。,主要内容,1.项目群管理 2.项目成组管理 3.项目组合管理 4.大型项目管理 5.项目管理办公室 6.提高组织的项目管理能力,一、项目群管理,项目群：具有大项目的含义，同时又指一组相互联系的项目或由一个组织机构管理的所有项目。一个项目群是具有内在联系的若干项目，为了实现利益的增加而采取统一协调管理的多个项目。,（1）项目群管理,项目群类型： 面向约束型，如总承包项目； 面向客户型，如公司通常都有一定的固定客户群，他

2、们有不同的项目需求； 面向产品型，如公司某部门通常提供同一类型产品； 面向战略型：如公司为了参与国际竞争，往往在战略优先的情况下会选择某些利润不大但能提升公司竞争力的项目。,项目群管理：是指为了实现一定利益，对一组相关的项目进行集成和管理。而当对单个项目采取独立的项目管理时，这一利益将无法实现。 项目群管理就是为了实现组织的战略和项目群的共同目标，应用知识、技能、技术、方法和工具，对项目群进行协同管理。,项目群管理的特点：构成项目群管理的项目是相互联系的。项目群管理更侧重于组织的战略，通过对项目的孤立性、模糊性改善以及对组织发展和最终产品的统筹，获得更大的利益，而单项目管理注重计划和执行并提交

3、最终产品。 在项目群管理中，项目群经理需要在对多个具有不同目标的项目进行协调、平衡和管理，而项目经理是在单一功能的项目内进行管理。,项目群识别：定义项目群的目标及其在企业运营和发展战略中的地位，并给出项目群的边界。交付物：项目群简要报告。报告的内容主要包括项目群的远景规划、范围、预期收益和风险等。 项目群计划：将第一阶段定义的项目群管理的目标具体化，通过项目群管理机构的设置、实施方案设计、人员职责分工、资源配置等具体工作内容来实现。 项目群执行：主要任务是由各项目经理实施单个项目，而项目群经理则负责监督和控制项目群中的各个项目的完成进度，进行必要的项目间的协调和管理工作，并对项目群的风险和冲突

4、进行处理以确保项目群整体战略目标的实现。 项目群收尾：主要任务是对项目群完成后的收益和战略目标的实现情况进行评估和总结。,（2）项目群管理过程,项目群管理与单一项目管理的主要区别,二、项目成组管理,项目成组管理是指对人为定义的一组项目进行管理，这些项目并不是为某个共同的目标服务的。,项目成组管理的优点,在一个人能跨多个项目对人员进行任务分配的情况下可更有效地利用资源。 在同一项目经理领导下的多项目能够良好地计划、实施、控制和按时结束的话，可更有效地发挥项目经理的作用。 通过专门的努力以及多个项目分组时使用优先权理念可更快地交付项目产品。 通过一次汇报几个项目的进展情况以及使用相似的汇报方式，可

5、以提高汇报的效率。 通过一系列小项目的学习，可改善组织的项目管理技术。 通过一系列小项目的实践，可改善项目管理的过程。 根据项目优先权，使用用于平衡资源的单一项目进度表对资源和时间进行管理。 具有调节各个项目节奏来满足交付要求的灵活性。,项目成组管理的分组原则,项目优先级 项目内容 项目管理的生命周期 项目的复杂性 项目周期与资源 项目应用技术,项目组合管理（Project Portfolio Management）是一个保证组织内所有项目都经过风险和收益分析、平衡的方法论。“风险评估”和“提高资源利用率”是项目组合管理的两个要素。,三、项目组合管理,组合管理的主要内容： 适配（与组织战略目标

6、一致） 效用（盈利性） 平衡（选择哪些项目，以使其组合达到最优）,项目组合管理的方式： 传统项目管理采取自下而上的管理方式 组合项目管理采取自上而下的管理方式,项目组合管理的重要作用： （1）在组织内引进统一的项目评估与选择机制。 （2）实现项目的财务和非财务收益，保持竞争优势。 （3）对组织中所有的项目进行平衡。 （4）在组织范围内为项目分配资源，保证高优先项目的资源分配。,项目选择和优先级排列,项目组合和优先级排列过程是对项目创造的期望价值和投入进行分析，以选择出对组织最有利项目的过程。 结构化的项目选择和优先级排列方法包括： （1）决策表技术适用于项目初期的选择和优先级 （2）财务分析适

7、用于项目初期的选择和优先级,（3）DIPP 分析DIPP值是一个描述项目资源利用率的指标。 DIPP项目的期望货币值/ 完工尚需估算 = EMV/ETC项目未来收益EMVETC 如果项目的DIPP1，则意味着该项目的实际成本要比预算成本高，对这样的项目应进行调整或者终止该项目。 在多项目选择时，可以选择DIPP值最高的项目。 遇到项目之间的资源冲突时，DIPP值越高的项目，意味着资源的利用率越高，越值得优先考虑资源的支持,四、 大型及复杂项目管理,大型及复杂项目，一般有如下几个特征： 项目周期长项目规模较大，目标构成复杂项目团队构成复杂大型项目经理的日常职责更集中于管理职责 大型及复杂项目管理

8、的特征： 分级管理 分工管理 强化协调机制,按照子项目分解 按照管理职能分解 矩阵式分解,4.1 大型及复杂项目管理的分解,4.2 大型及复杂项目的计划过程,一般项目的计划过程范围计划、进度计划、成本计划、质量计划等 大型及复杂项目的计划先确定用什么方法和过程来完成项目： 建立以过程为基础的管理体系 建立统一的项目过程 约束各个相关方以相同的方式实施项目 提高项目之间的协作效率,监督过程：由独立的组织检查项目组织实施 预先定义过程的符合度,制定过程：建立项目组织所需要的各个过程文件，支撑过程实施的操作指南、文档模板和检查表,执行过程：按照预定义的过程实施项目,统一的项目过程,大型及复杂项目制定

9、计划的工具与方法过程,大型项目计划编制和控制的步骤与要素,大型及复杂项目过程,4.3 大型及复杂项目实施和控制过程,4.4 大型及复杂项目管理,组织 PMO，管理团队，技术团队 制定进度计划方法 里程碑计划（单位高层），阶段计划（大型项目组），详细进度计划（子系统项目） 管理多个同类项目 有统一的管理团队，设计团队及其自己的实施团队，资源冲突明显 风险管理 技术风险，资源冲突，进度冲突，延误 监控 项目经理（子项目），管理师（整体监控）,大型及复杂项目管理的问题,进度、资源协调与管理 度量问题多项目类属不同的职能部门，彼此的标准、流程不同，带来的问题 团队间的交流与沟通 大项目的风险识别 管理

10、师的非直接管理 大项目的干系人管理 多项目的范围管理 冲突管理,五、项目管理办公室,项目管理办公室主要的功能和作用可以分为两大类： A. 日常性职能，包括： 建立组织内项目管理的支撑环境 培养项目管理人员 提供项目管理的指导和咨询 组织内的多项目的管理和监控,B. 战略性职能包括： 项目组合管理 提高组织项目管理能力,六、提高组织项目管理能力,项目管理知识体系主要内容的实质是：项目管理的过程和支持过程得以实施的工具和方法,成熟组织与不成熟组织的区别,不成熟组织的特征 软件过程一般由实践者及其管理者在项目过程中临时拼凑而成。 即使已规定了软件过程，也不能严格地遵守和贯彻它。 不成熟的软件组织是反

11、应式的，通常经理们集中精力于解决即时危机（称为救火）。 由于制定进度和预算不是基于现实的估计，因而超出进度和预算已成惯例。 当硬性规定时限时，为满足进度要求，常在产品功能和质量上作出让步。 不存在判断产品质量或者解决产品或过程问题的客观基础。因此，产品质量难以预测。 当项目进度退后时，常缩短或取消像评审和测试这些旨在提高质量的活动。,成熟软件组织的特征 具有全组织范围的管理软件开发和维护过程的能力。 软件过程被正确无误地通知到现有职员和新雇员，工作活动均按照己规划的过程进行。 所有的工作规范是适用的，而得到严格执行。 需要时就对已定义的过程进行更新，并且通过可控的先导性试验和（或）费效分析使其

12、得到改进。 在已定义的过程中，遍及所有项目和在整个组织中，所有的岗位及其职责都是清楚的。,经理监控产品的质量和顾客的满意程度。 在判断产品质量和分析产品及过程问题方面有客观的、定量的基础。 进度和预算是基于以前的性能数据，因而是现实的；通常都能达到产品的成本、进度、功能和质量的预期结果。 所有的参加者能一致地遵循一个有纪律的过程，并了解这样做的价值，且存在支持该过程的必要基础设施,6.1 项目管理成熟度模型 （Kerzner的项目成熟度模型）,第一级，通用术语（Common Language）：在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语。 第二级，通用过程（Common Processes）：在

13、一个项目上成功应用的管理过程，可重复用于其他项目。 第三级，单一方法（Singular Methodology）：用项目管理来综合TQM、风险管理、变革管理、协调设计等各种管理方法。,第四级，基准比较（Benchmarking）：将自己与其他组织及其管理因素进行比较，提取比较信息，用项目办公室来支持这些工作。 第五级，持续改进（Continuous Improvement）：从基准比较中获得的信息建立经验学习文档，组织经验交流，在项目办公室的指导下改进项目管理战略规划。,6.2 组织级项目管理成熟度模型OPM3,三个维度： 过程组：启动、计划、执行、控制、收尾。 知识领域：项目管理，大型项目管理，项目组合管理。 过程改进的阶段：标准化，可测量，可控制，持续性改进。,OPM3 的3个组成要素： 知识：OPM3 最主要的部分，构成组织级项目管理的最佳实践； 评估：提供一种评估方法和工具，用于衡量