华为价值链管理实践

1、华为对价值链管理实践的分析，2016年7月华为发展过程，1987年注册，1988年正式运营，1998年销售额89亿元。2013年销售额2390亿元，净利润210亿元。销售额首次超过Ericsson，成为世界最大的通信设备供应商。2015年销售额3950亿元(约608亿美元)，同比增长37%，净利润同比增长33%，1987-1992创业阶段，1992-2000中国国内市场扩张阶段，从2000年开始世界市场发展华为为什么能成功？营销，研发，过程，时间，地理位置，人，人才，激励，文化，(动机)，(动力)，(能力)，华为价值链管理的总体框架，价值创造，价值评估，价值分配战略管理工具：平衡记分卡、战略管

2、理方法：BLM模型、战略：持续洞察外部市场、发现新机会、执行业务设计、确定35年战略目标和该年的业务目标。 执行：明确任务关键型(关键任务)和可行的执行措施，以支持组织、人才、氛围和领导，从而确保实现业务目标和战略目标。领导、价值、BLM模式介绍、战略意图愿景的使命、在电子信息领域实现客户的梦想，依靠永不放弃的艰苦追求，成为世界领先企业。华为基本法1998年，使命：关注客户面临的挑战和压力，提供有竞争力的沟通解决方案和服务，持续为客户创造最大价值的使命。战略：1，为客户服务是华为存在的唯一原因。顾客的要求是华为发展的动力。2、质量好，服务好，运营成本低，优先考虑客户的需求，提高客户的竞争力和盈

3、利能力。3、持续管理变化，实现高效的流程操作，确保提供完整的质量。4、与同行一起发展，同时也是竞争对手和合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。愿景：丰富人们的沟通和生活！战略意图战略目标，80X计划：使用x年销售800亿美元。2015年销售收入3950亿元(约608亿美元)2016年各BG和子公司销售收入目标总计：800亿美元，2016年上半年销售收入：2455亿元(368亿美元)，执行战略意图战略，研究和开发投资战略：2014年前：根据战略2014年研发投资资金为408亿元(相当于65亿美元)，占当年销售收入的14.2%。联想的10年累计研发成本仅是华为一年中的三分之二。)，业

4、务设计终端战略的变化，1996年初成立电话业务部门，96年底再次整合配线柜，更名为终端业务部门。1997年底，根据华为基本法(为了成为世界一流设备供应商，绝对不进入通信服务业)实施了主力战略，解散了终端。华为于2002年11月正式任命了手机终端公司5人企划组，恢复了终端部门建设。2003年11月，华为在手机事业部初期通过OEM PHS扩大了销售渠道。2008年谷歌启动的OHA财团公开后，华为首次加入OHA财团，开创了Android智能手机时代。虽然抓住了早期广播，但光是通信公司频道就没有成功。2011年消费者BG成立，总裁兼法令改变了方向，不致力于提高随机的海上战术和技术力，在以后的竞争中一直

5、发光，现在是华为收入的主要基石。2016年上半年实现销售额774亿元。华为通过组织的运营特性、矩阵制多维、三维矩阵、PDT将独立作战单位、所有资源部门捆绑在一起，进行端对端公平化运营，打开部门墙，通过业务流程的持续优化：打开部门墙，形成合作，促进业务的快速发展。提高运营效率，降低运营成本，为客户提供完整的质量。整合和整合最佳实践，托管业务监管要求。使组织摆脱对个人能力的依赖。华为涵盖整个业务的业务流程宽度，1.0 Idea to Market集成产品开发，2.0 Market to Lead市场对领先市场，3.0 Lead 10.0 Manage HR管理HR管理HR流程，11.0 Manag

6、e Finances管理财务流程，12.0 Manage BTIT管理业务变化信息技术，13.0 Manage Business Support管理基本支持，Operating execution类Supporting流程：公司的基本流程，存在于整个公司中以保持高效、低风险的运营，华为将业务流程的深度体现为可执行，管理线索(MTL)，管理合同执行(MCE)，管理机会点(MO)， 营销部门年会上的演讲录(2010年)、华为的核心价值、客户的艰苦自我批评、开放进取、诚实可靠的团队合作、华为的核心价值、客户导向的文化、客户服务的唯一原因华为2001年7月、林静不是出差的故事、成就客户：我们以客户为中

7、心的快速响应和持续的客户价值为客户提供有效的服务是衡量我们工作方向和价值的尺度，实现客户是实现我们自己。华为具有核心价值，艰苦奋斗的文化，睡眠垫文化的起源和发展，艰苦奋斗：我们没有不足的资源。只有孤军奋战，才能赢得顾客的尊敬和信任。斗争反映在为顾客创造价值的任何小活动中，在劳动的准备过程中为了充实自己而做出的努力中。我们主张以恩德培为根本，让恩德培得到合理的补偿。艰苦奋斗的制度保障是“斗争的人，为防止雷锋受损而奋斗的人”。在华为改变命运的方法只有两条：一条是斗争，另一条是贡献”林正静，华为是核心价值，狼文化是对目标的执着，集中，没有心的华为抗拒股票、房地产的诱惑，默默努力，心始终是一个目标：在

8、通信领域实现顾客的梦想。华为在实现顾客的同时实现了自己的梦想。，华为的核心价值-子文化，战场等军事文化购物中心，林静：前全国科学毛主席，今天的中国IT产业教父。华为：毛泽东在企业管理领域军事思想成功的例子。农村围绕城市集中优势兵力，破坏敌人的整风运动。即可从workspace页面中移除物件。即可从workspace页面中移除物件。即可从workspace页面中移除物件。即可从workspace页面中移除物件。即可从workspace页面中移除物件。少将连长宰章大队让听炮声的人作出决定。即可从workspace页面中移除物件。即可从workspace页面中移除物件。即可从workspace页面中

9、移除物件。即可从workspace页面中移除物件。即可从workspace页面中移除物件。李云龙陈达莱历史。即可从workspace页面中移除物件。即可从workspace页面中移除物件。即可从workspace页面中移除物件。即可从workspace页面中移除物件。即可从workspace页面中移除物件。华为的教育资料，进军华为的核心价值亚文化，安静流动的文化，工作集中，2004年中央电视台中国经济年度人物候选人，林静弃权TIMEFORTUNE等外国媒体，对10年的冷淡(r&d)、鞋学者李晓文、华为的核心价值文化和价值如何落地传承？资源最终会枯竭，只有文化才能长生不老！华为基本法、符合公司战

10、略要求的干部队伍、干部标准和干部管理方向、工作战略、任命管理、KPI、PBC、绩效管理、责任结果、丰收建设干部监察、IDP、MFP、鼓励和维护、对干部的持续评价和监控、 干部发展项目、差距、组织和人才战略、战略解码、继任管理、现场管理、领导干部管理整个事业框架、干部选拔机制、核心价值是衡量干部的基础。 品德和作风是干部资格的底线。成果是选拔干部的必要条件和分水岭。能力(干部4力)是干部持续取得高成果的核心成功要素。将在吴国下达死亡，国务总理不追究全面责备，先立后废，执行小步骤，聘用董事比提高技能，掌握垂直和水平循环流动干部的选择标准、选择原则、系统项目、领导建设的整体原则：持续选择、项目运行、

11、核心节点明确期望。强调一致性和实战度比手术更重要，手术取决于道路。区域总裁、dat部长、产品线总裁、一级FU总裁、区域CFO、代表办公室代表、干部部长、系统负责人、SPDT经理、服务交付代表、PDU部长、解决方案代理人、大国大型t市场负责人、业务负责人、各种一线基层前主要职务组角色认识和实践检查项目重点关注的具体职务角色责任和主要要求，干部高级管理研讨会“道”的理解和实践“最高”的识别和加快发展，干部发展机制，干部监督机制，自律教育自律宣言，教育伦理遵从性座谈会公司政策学习，相互监督和投诉处理任命行权检查拒绝弹劾，自我地方自我批评，自我地方自我检查。 不愿意、不敢、不敢、不敢组织、流程、机制保

12、护，不能经常抓，公司核心价值、各部门在干部管理工作中必须实行“干部能做到，不能取得成果就要让步”的原则，对不合格的干部要敢于及时调整。 节奏调整：静态水潜流，持续和日常发展；平时不注意，年末运动，矛盾不激化是不行的。调整方法：以事实为基础，从工作成果、劳动态度、消极对重大事件等各个层面进行综合研究。按工作结构逐层复查，按职位级别的上层、中层和底层经理，每个级别的年度费率调整要求为10%。各部门要进行自我检查，人力资源部不定期检查，对稽查热点负责。干部调整机制，“内部退休制度”保证了许多华为干部的“让位置”倡议。组织KPI重点工作，月/季度复查推动半年刷新调整资源实施，组织绩效评估主管年度报告，

13、小组绩效比率主管加薪，分配晋升奖金包，管理小组运营，战略执行组织绩效管理，KPI指标结果，主要工作流程，组织绩效管理载体：KPI重点工作，结果宣传反馈访谈分解部门目标个性化目标通信签署PBC，业绩管理不是简单的业绩评估，而是管理流程，战略执行个人业绩管理流程，业绩管理的根本目的是通过员工贡献和激励组织的战略目标，实现组织和个人的共同增长。个人业绩管理载体：员工PBC、目录、以客户为中心的价值创造结果为中心的价值评估努力的以人为中心的价值评估、个人绩效评估、资格、职位评估、价值链、价值评估管理框架、组织绩效评估、“评估”、“建议”的组合、部门KPI评估(应用团队绩效评价结果：影响监督个人绩效结果的团队成员绩效比例的团队补偿包和奖金包；绩效评价的目的：区分做得好与做得不好，确保公平收益，激励大多数人的目标：公平，评价绩效的方法：360调查，两次沟通，集体评价，所有过程、员工绩效评估流程、职位分析、职位文档、职位-等级映射、职位评估、职位分析和职位评估、评级、评级、职位匹配、全钢薪金、责任贡献、专业反馈、能力模型、能力说明、当前职位的员工责任要求、以及能够履行上一级工作职责的员工的能力准备情况评估、必备知识、必备知识等是获得核心能力的基础。 每个工作级别