谷歌OKR绩效管理模式

1、谷歌管理模式、OKR绩效管理模式的本质和激励政策、绩效管理、绩效管理应该关注个人的发展而不是评价和奖励来改善绩效。 2013年初，只有55%的谷歌认为性能管理流程可以满足。 虽然高于其他公司的30%的满意度，但依然不好。 投诉最多的是时间太长和流程不透明引起了员工对公平性的担心. 谷歌的表演管理开始了目标设定。 只要达成目标具体、可测量、可检查的所有结果，就能达成目标。 有质量标准，也有效率标准很重要。 否则，工程师就能完全解决问题，无视其他问题。 找到完美的结果需要三分钟。 我们采用基于市场的方式，随着时间的流逝，我们的目标会统一起来。 因为顶级的OKRs已经广为人知，谁都能清楚地看到OKR

2、s。 每个人的OKRs都对网络上所有人公开，放在电话号码和办公室的地方旁边。 看到别人和其他团队在做什么是非常重要的事，看到自己的目标符合谷歌脸上的目标也是一种动力。 绩效评价：到2013年，季度评价，41级评价表，评价在1.0-5.0谷歌人的平均分到3.0-3.4之间，有人连续几个季度将平均分分为3.7以上，就能正常晋升。 根据谷歌的实验，变更为6个月一次，采用5级评价尺度。 改善，持续达到期望值，超过期望值，大幅超过期望值，表现出色。 在这个过程中，谷歌有医学目的，首先不伤害任何东西。 因为这次是第一次尝试，谷歌设定的目标是，只要达到采用旧的评价尺度时的相当的满足度、公平性、效率即可。 如

3、何确保公平性呢？ a .评价体系由直属经理决定，另一方面根据员工的OKRs，会受到其他活动的影响，例如完成的面试量和外部客观环境的影响。 b .校对环节： (1)对某经理的评价和团体经理进行比较(2)回顾常见错误，避免最近的偏见。 如何最有效地传达员工的表现，如何更好地传达未来？ 通过两次独立对话。 这里的意思是把业绩评价和人员发展分别告诉员工。 年度评价在11月进行，报酬分配在1个月后进行，6个月后进行股票分配。 被实验者还要求在3小时的时间段内制作4种模式，如果13分钟内做不出一种，实验者就来帮助，每小时的时间段是8分钟间隔，实验者为他们找借口，说可以随便做。 谷歌相关激励理论、自我决定理

4、论：公司鼓励员工在工作时坐在自己感兴趣的项目上，公司鼓励员工发明创造的利益。 公平理论：公司员工都坐在一起，不离开办公室，剥削等级制度，让员工感受到平等的待遇。 在谷歌，管理员不是决策独裁者，而是观点的收集者，所有员工都有充分的发言权。 y理论：根据谷歌宽松的管理政策，管理者认为工作就像休息和娱乐一样自然，所以在谷歌工作就像生活一样舒适。 谷歌的激励政策注意到，通过谷歌上市，公司股票和期权的员工近一半一夜之间就成为了亿万富翁。 这是相当多的人，在员工的激励机制中，拥有股票和期权的人的比例应该如何决定？ 答：期权是长期的激励机制，那是财务激励之一。 一个是HR从人的视点，也就是微观的视点来看，哪

5、个人会长期残留下来。 另一方面，从财务角度，即宏观角度，给与多少激励，股票和期权如何计入成本？问：确定员工的动力机制包括哪些必要的因素呢？ a :必要的要素包括财务和非财务要素。 人对在公司工作从非常不满到对努力没有不满，决定因素很多，财务因素不是财务因素而是占了相当大的比重也起到了很大的作用。 例如，谷歌允许员工每周带宠物工作一天。 这个激励是把握人的心理变化对工作的影响。 激励者采取什么样的方式，主要考虑到公司的情况，谷歌这样的公司处于创业阶段，需要通过激励培养工作中毒。 问：对中国企业来说，谷歌上市后反映的员工激励机制问题有什么参考价值？ a :国内企业的股票期权操作有几个问题。 企业在

6、国内上市，技术操作困难，企业并不一定不想给员工股票期权。 一个是上市成本高，证券市场没有那么规范，二个是期权很少用现金支付，和画饼充饥一样，对员工来说可能相反。 另外，国内企业选择股票期权作为激励方式不是在创立时决定的，而是在上市前决定的，与谁有关，给企业的经营管理带来很大的冲击。 但是问题不是国内企业办不到，国内企业还有很大的空间。 谷歌OKR实践，OKR的全名是Objectives and Key Results (目标和重要结果)，源自英特尔为公司、团队和个人定制的评估系统。 1999年，Intel VP John doerr将OKR引进谷歌，一直持续到现在。 除了英特尔和谷歌，很多其他

7、的互联网公司，还有一些基金公司也采用过OKR系统。 谷歌的性能和目标管理系统：季度OKR半年/年度perf review周报OKR、perf review是2个独特的工具，是自己开发的，周报现在通过邮件发送。 OKR的目标制定是谷歌绩效评价的出发点，谷歌的真正绩效评价是每年两次的Focal Review。 谷歌执行OKR的基本要求，1 .最多5个o (目标)，每o最多4个KR (重要结果)。 2.60%的o (目标)最初来自最下位。 3 .所有人都必须通过PS合作，不得发出任何命令。 4.1页最好写完，2页是最大限制值。 5.OKR不是业绩评价工具，不直接参与报酬和晋升。 分数决不是最重要的，

8、只是起到直接的引导作用。 赢得0.6-0.7的得分。 满分一分不意味着成功，反而o (目标)没有野心。 即使在0.4以下也并不意味着失败，但是考虑项目是否应该继续，明确该做什么，该做什么。 只有在PS还处于重要情况下，才继续为此而努力。 7 .公司联合会保证所有人都向同一目标前进。 所有员工都可以得到大家的认可和合作。 OKR的四个重要因素，1 .明确的o (目标)。 目标有野心，由个人和公司共同选择。 目标需要一定程度的难易度，有几个挑战，给员工带来不愉快。 这种目标不断激励员工奋斗，不会在过期前实现目标。 2 .定量定义kr (重要结果)。 “gmail成功”的记述不合格，“Gmail 9

9、月在线，11月有100万用户”。 3.OKR在个人、团队、公司级别，公开透明。 谷歌公布了OKR的内容和成绩，员工的介绍页面上显示了OKR的记录。 公司里的每个人都可以知道每个人的下一项工作是什么样的，还有每个人过去做了什么。 另一方面，自然会产生集体监督的作用，另一方面容易合理有效地成立项目团队。 4 .季度和年度的评价以0-1分评分各自的重要结果。 季度OKR保持一定的刚性，年度OKR可以不断修正。 谷歌的最高OKR分数在0.6-0.7之间，高分数不一定会受到表扬。 本期制定目标的野心不充分的话，下一期OKR的制定需要调整。 低分也没有受到指责，通过分析工作数据，找到下一季度OKR的改善方

10、法。PS和PS的区别在于(在某种程度上由下而上，个人提出目标，将目标量化。 通过统一许多个人目标，总结出公司的目标) (1)明确奋斗目标，如何有效地实现雄心勃勃的个人目标。 (2)定量定义重要结果，明确实现/不实现目标的措施。 (3)共同努力实现目标。 (4)根据项目的进展进行评价。 (自上而下，首先确定组织目标，然后将组织目标分解到个人目标，然后量化个人目标) (1)进行人力资源组织，如何实现质量保证量的目标。 (2)确定影响结果的重要因素，建立KPI。 (3)测量重要的绩效指标，实时监测。 (四)监督和进一步排斥错误行为的人。 1、OKR Objectives and Key Result

11、s，2、KPI Key Performance Indicators，OKR对KPI来说不是评价工具，而是更指导的工具，显然是PLAN-DO-REVIEW的cycle 他的主要目的不是评价某个团队和员工，而是经常提醒每个人现在的任务是什么。 每个人都有自己的OKR，每个队都有团队的OKR，不管等级的高低、团队的大小，都必须制定并服从OKR。 这个PS在季度末评分。 评分的高低并不是直接决定员工的晋升和待遇，而是多注意员工，这个季度的工作是如何完成的，未完成的工作为什么没有完成，下一阶段的工作重点是什么？ 总结：第一，正确设定目标。 必须让大家知道目标。 目标需要野心。 第二，收集同事的反馈。 有一系列的在线工具，至少有谷歌的形式，可以用于调查和结果的整理。 每个公司都有某种评价体系，并在此基础上分配报