国际营销竞争战略

1、,国际市场竞争战略,竞争战略指企业通过发挥自己的特长来取得竞争优势的战略。在当代，各行各业都面临激烈的市场竞争，企业要想生存和发展必须随时掌握市场竞争的态势，从中发现有利因素和不利因素，预测发展变化趋势，使自己的营销策略与营销环境经常保持协调和适应，只有这样，才能在激烈的市场竞争中取胜。,第一节 竞争环境分析 在进入国际市场参与市场竞争前，企业一般要做好竞争环境分析方面的工作。,一、外部竞争环境分析,1、间接环境因素 指那些企业所不能控制的，并且与企业竞争性营销活动间接相关的环境因素。包括社会文化、政治法律、经济人口、科学技术等外部营销环境因素。,2、直接环境因素,指那些企业得以控制或施加影响

2、的，并且与企业竞争性营销活动直接相关的环境因素，通常包括企业的竞争地位、顾客特点、与原料供应商的关系以及可利用的资金市场和劳务市场营销环境因素。,在复印机市场上，柯达公司模仿了市场领袖施乐公司的营销战略，而日本佳能公司则编写了新的规则。 当施乐公司生产各种类型的复印机时，佳能公司只能生产标准型及其部件，以降低成本。当施乐公司拥有庞大的直销队伍时，佳能公司选择了通过办公设备经销商分销的办法。 另一项脱离常规的做法是，佳能公司把目标对准了公司秘书和部门经理，而不是公司复印机工作的主管。,（1）企业的竞争地位。 企业只有正确评价自己在目标市场中的地位，才有可能制定正确的竞争策略。常用的评估企业竞争地

3、位的指标有：企业的市场份额、企业产品线的宽度、分销渠道的效率、价格竞争能力、促销效果、生产成本、职工素质以及企业与产品形象。,（2）顾客特点 了解企业现有与潜在的顾客来源构成及其特点，是企业确定营销目标和选择竞争策略的基础。顾客的地理分布直接影响企业国际营销的市场策略；对顾客性别、年龄、婚姻状况、收入水平和职业构成的了解，有助于进行市场细分和目标市场选择；顾客的个人特征和生活方式，是企业理解消费者购买行为的基础。,2020/7/6,9,（3）外部资源的获得 企业在生产与营销活动中，不仅需要原材料与机器设备供应，而且需要经常性的资金融通和信贷支持。保持与供应厂商及金融机构的良好合作关系，是企业获

4、得有利的市场竞争地位的的重要条件。 （4）专业人才的保证。,2020/7/6,10,二、行业竞争结构分析,1、顾客的议价能力 顾客的议价能力表现在能否使卖方降低价格、提高产品质量或提供更好的服务。行业顾客的议价能力常受下列因素影响：,购买数量 如果购买的数量多、批量大，作为大客户，他就有更强的讨价还价能力。 如果顾客买的是重要原辅料，或顾客买的支出比重大，那么顾客必然会广泛寻找货源，货比三家，拥有更强的议价能力。,产品性质 若是标准化产品，顾客在货源上有更多的选择，就可利用卖主之间的竞争来加强自己的议价能力。 如果是日用消费品，顾客可能更关心产品售价。 如果是工业用品，产品的质量和可能提供的服

5、务则是顾客关心的中心，价格就显得不那么重要了。,顾客特点 消费品的购买者人数众多且分散，每次购买的数量也少， 工业用品的购买者人数少且分布集中，购买的数量多。 经销商不仅大批量长期进货，而且还可以直接影响消费者的购买决策，因此，经销商或工业产品用户具有更强的议价能力。,市场信息 如果顾客了解市场供求状况和产品价格变动趋势，并掌握了卖方生产成本或营销成本的有关信息，就会有很强的讨价还价能力，更有可能争取到优惠价格。 很多跨国企业或集团对市场信息很了解，可以利用不同国家和地区市场资源条件的差异取得优惠的购买条件，这些反过来增强了他们在国际市场的竞争能力。,3、供货厂商的议价能力 供货厂商的议价能力

6、表现在供货厂商能否有效地促使买方接受更高的价格、更早地付款时间和更可靠的付款方式。供货厂商的议价能力受以下因素的影响：,对货源的控制程度。 如果货源由少数几家厂商控制或垄断，这些厂商就处在有利的竞争地位。 产品特点 供货厂商的产品具有特色，或者购买厂家转换货源供应需要付出很大的代价或很长的时间，那么，供货厂商就处于有利的竞争地位，拥有更强的竞价能力。 用户特征 如果购货厂家是供货厂家的重要客户，供货厂商的竞价能力减弱。向多国市场供货的厂商，在市场与客户的选择上有更大的灵活性和自由性，因而，比国内厂商处于有利的竞争地位。,4、潜在竞争对手的威胁 潜在竞争对手指那些可能进入行业参与竞争的企业。新的

7、进入者将带来新的生产能力和对资源新的要求，使行业内生产成本上升，竞争加剧，产品售价下跌，行业利润减少。,5、替代产品的压力。 替代产品的竞争导致对原产品的需求减少，市场价格下跌，利润受到限制。,三、企业形成竞争优势的方法,1、成本领先策略。 指企业通过对低成本的追求来取得竞争优势的策略。即企业努力减少生产及销售成本，使价格低于竞争者产品价格，以提高市场占有率。 成本领先即可以是生产成本领先，也可以是销售成本领先。主要通过引进先进技术与设备、加强技术管理、广告促销预算合理使用、低成本分销渠道利用、降低服务成本等。 20世纪70年代，日本家电企业对国际市场的开拓，主要是采用成本领先策略，即通过大批

8、量生产和大规模营销，充分利用生产与营销的经验和规模经济效益，以低成本售价的优势逐渐打入西欧及北美市场。,2、产品差异策略。 是企业利用产品的独到之处来赢得竞争优势的策略。企业在产品及服务方面较之竞争者存在差异或具有特色，得以吸引顾客，产生顾客对企业品牌或商标的忠诚效应。由于顾客的购买决策是出于产品差异或特色的考虑，对价格的变动就不那么敏感了，所以企业在产品定价上也可有更大的主动权。,3、集中力量策略 指企业选择特定目标细分市场或消费者群体作为营销对象，集中力量以取得竞争优势的策略。 由于企业营销对象是特定的顾客群体或细分市场，从而有可能比竞争者提供更全面和更有效的服务，能更好地满足这些顾客群体

9、的特殊需要。 由于企业集中资源于窄小的目标细分市场，因而较有可能取得成本领先和产品差异的优势。 但集中力量策略类似于“把所有鸡蛋放在一个篮子里”的做法，要冒较大的风险。,4、以战略意图创造竞争优势,加里 . 海默尔和普拉哈拉德在哈佛商业评论中指出：没有什么竞争优势能够长存。保持现有优势和建立新优势不是一回事。战略的精髓在于要在竞争对手模仿你今天的竞争优势之前创造出未来的竞争优势。,一家公司必须致力于不断提高，以便在竞争中成为赢家。20世纪80年代中期以前，美国人对这种观点置若罔闻，而日本人多年来采纳并从中受益匪浅。但最终美国的制造商也开始响应了。,小松制作所是世界第二大建筑机械公司，多年来一直

10、与卡特彼勒在日本市场竞争。小松制作所强调了质量，并利用了低成本劳动力及当时美元坚挺，超过了卡特彼勒成为日本市场上最大的挖土机制造商，而且还大举进军美国及其他市场。尽管如此，它仍不停地开发竞争优势的新来源，如缩短了新产品开发周期、紧缩了制作程序，努力将质量、耐用性和低价位结合在一起，为顾客提供无法拒绝的价值。同时，小松制作所通过生产机床、机器人等多元化经营增强了应对经济衰退和日元坚挺带来的压力的能力，找到了新的经营机会。 这个事例说明，全球竞争局面的构成不仅是因为公司纷纷实行基本竞争战略，许多公司通过“竞争创新”使竞争对手处于不利地位，从而获得自己的竞争优势。,日本竞争者使用的成功方法,建立优势

11、层级。 成功的公司通过逐层建造优势而稳固地构筑优势组合。小松制造所是这种方式的一个杰出范例。由于日本人意识到成本优势可能是暂时的，他们又通过建设能够服务于世界市场的大型工厂增加了一层质量和可靠性保证。,寻找薄弱缝隙 当竞争对手的注意力集中于某一子市场或某一地理区域时，利用他们防御工程的某些薄弱缝隙取得优势。,改变从业规则 拒绝按产业领先者制定的游戏规则行事。,第二节 处于市场不同地位的 竞争者策略,处于市场不同地位的竞争者,一、市场主导者的竞争策略 市场主导者指在相关产品的市场上占有率最高的营销者。他是市场竞争的导向者，也是其他企业挑战、效法或躲避的对象，如美国汽车市场的通用公司，软饮料市场的

12、可口可乐公司等。市场主导者为了保持在市场上的领先地位和既得利益，通常采取三种措施：,1、扩大市场需求。 扩大市场需求策略的理论出发点是：当市场对某一产品需求增加时，收益最大的还是占市场份额最大的企业。如，如果美国消费者增加拍照片的数量，收益最大的将是柯达公司，因为它占有美国胶卷市场的70%以上。主要途径有：,（1）发掘新用户 市场还有潜在用户，这可能是因为产品还未被部分消费者知晓，也可能是定价不合理，或产品性能有缺陷。企业应在这些方面努力，增加对本企业产品的需求。,（2）开辟产品新用途 开辟产品新用途可扩大需求量并使产品销路久畅不衰。如，尼龙早期的用途仅为降落伞的制作材料，经美国杜邦公司的不断

13、开拓，逐渐扩大到女式长筒袜、男式衬衫，如今不仅汽车轮胎、机件等利用尼龙作原料，而且其他行业也大量使用尼龙作原料，尼龙的市场需求量急剧上升，杜邦公司受益巨大。,（3）增加使用量 如美国宝洁公司通过广告宣传“海飞丝”洗发精用两遍对头发的保护效果远高于仅洗用一遍。目的就是劝说消费者增加每次用量，扩大市场需求量。,2、保护市场份额 市场主导者必须时刻防备竞争者的挑战，保持自己的领先地位。如研究开发新技术、采取市场多元化等。,3、提高市场占有率 在国际市场上，一个百分点的市场占有率往往是几千万美元的收益。但企业提高市场占有率因考虑三个因素：是否会引起反垄断活动（如美国反垄断法的规定）、成本预算情况（注意

14、规模收益递减问题）、采取的营销组合是否正确（有些营销手段对提高市场占有率很有效，但不一定能增加利润）。,二、市场挑战者的策略 在国际市场上居于次要地位的企业，如果要向市场主导者和其他竞争者挑战，首先必须确定自己的战略目标和竞争对手，然后还要选择适当的进攻策略：,1、侧翼竞争策略 一是区域性攻占。指在某一国家或世界范围内选择没有竞争对手，或竞争对手实力欠佳的地区作为侧攻目标，销售与竞争对手完全相同或极为相似的产品，满足望完全相同市场的需要。 二是细分市场侧攻战。指满足同一地理区域内竞争者们未曾顾及的细分市场的需求，更具威胁力。,2、正面竞争策略 指进攻者集中全力攻击对手的强项，它适宜于实力较强的

15、企业。进攻者必须在产品、广告、价格等主要方面超过对手，否则不宜采取这种进攻策略。,3、围堵竞争策略。指企业通过生产更多的型号、款式、规格的价格低廉、质量可靠的产品，迫使竞争对手同时在前、后、侧翼各方进行防御，分散对方的力量和资源，突破对方弱点，开辟新的潜在市场。,4、迂回竞争策略。完全避开对手长处，着眼于长远利益。通常是先开发无关的产品，实行产品多元化，以现有产品进入新的地区市场，再发展新技术、新产品，取代现有产品。,三、市场跟随者战略 并非所有企业都想成为市场挑战者，相反，更多的企业选择了市场跟随者战略。,1、仿效跟随战略。指市场主导者在目标市场选择和营销策略确定方面，尽量仿效市场主导者，但

16、又避免与市场主导者发生直接冲突。这是一种紧密跟随战略。,2、差距跟随战略。指跟随者在主要方面，如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面跟随主导者，但仍保持若干差异性，而不紧密跟随。这种跟随者往往可以通过兼并小企业而使自己发展壮大。,3、选择跟随战略。指跟随者仅在某些营销策略或措施上仿效市场主导者，但在其他方面则坚持自己独特的做法。跟随者仿效的通常是市场领先者的成功做法或明智决策，但又有自己的独创和特长。,四、市场补缺者策略 市场补缺者所选择的市场空缺通常有以下特征；该市场空缺有一定的市场规模和发展潜力；主要竞争者对该市场空缺不感兴趣或没有觉察；企业具有该空缺营销所需的资源条件和能力经验；

17、企业能靠自己的信誉来对抗竞争者的进攻。,市场补缺者的主要竞争策略是实行专业化营销,1、用户专门化方案。如，服装厂专门生产少儿服装；企业专为订购量少的小客户服务。 2、市场专门化方案。如，企业专门为某个区域市场生产或为某一特定市场服务。 3、产品专门化方案。如，某些小企业专门为大厂商加工生产零件或半成品；有些企业专门提供其他企业所没有的服务项目，如邮购业务。,市场补缺策略的主要风险在于：随着市场营销环境的变化，市场空缺可能萎缩、消失或无利可图；随着实力雄厚大企业的进入，企业可能被挤出市场。为此，企业应密切注视市场营销环境的变化及主要竞争对手的动向，及时调整战略，分散风险。,上世纪70年代初由3个

18、酷爱咖啡的大学生创立的星巴克，到了1982年舒尔茨加入时只开出4家店。担任运营与市场总监的舒尔茨由于坚持激进扩张的主张，与星巴克元老意见相悖，被迫离开星巴克。1987年，这个野心勃勃的青年人竟召集一批投资者趁机买下处于财务困境的星巴克，把原先的老板炒了鱿鱼，从此将星巴克驶上了快车道。作为大学时代校橄榄球队主力，舒尔茨在商战中极具进攻性。事实上，这种强硬个性某种程度上使星巴克在发展中避开了两个“暗礁”。一个是举债收购，一个是特许加盟。舒尔茨吸取了星巴克早期发起人举债收购拖垮公司的教训，改用入股筹资的方式，直至1992年上市。“几年之后，我才发现每筹募一次资金，我的股权就被稀释一次，”他说，“今天

19、我仍保有领导头衔，并非我握有高比例的股票，而是靠着我的理念和承诺，不断为股东创造利润。”另外，在现代连锁商业中常用的“加盟”一词，在星巴克却成了禁用语。星巴克的早期，在扩张策略上，曾就加盟与直营作过辩论。舒尔茨坚决地站在拒绝加盟路线的一边。他的理由是：“不妨看看其他靠加盟起家的咖啡店，似乎无法建立起强势品牌形象，盟主和下线问题多多。加盟就是中间人，是介于我们和客人间的障碍。我们宁可多花钱，开自己的店，训练自己的人。”目前，星巴克在中国仍拒绝个体加盟伙伴。 舒尔茨把星巴克称作美国人办公室与家庭之外，第三个生活场所。他提到：“这是一种社区的体验，例如一张紫色的椅子，往往唤起人们温馨的感觉。”在中国

20、现代化与城市化的进程中，大城市弄堂与四合院的渐远渐去，使得传统社区文化开始褪色。某种程度上，星巴克刚好趁虚试图构筑新的社区体验。在一个没有服务员主动为你端饮料、设置简洁明净的咖啡店里，强烈的文化差异与异域咖啡浓香的刺激，都使得人们把星巴克从中国本土咖啡馆与旧式茶楼的体验中区别出来，其构建新社区文化的力量强大。 问题：舒尔茨如何突出了星巴克的竞争优势？,别克中国营销及时补位迅速占位 别克在中国的成功，一气大众和广州本田先后从德国大众和日本本田引进与别克同一级的奥迪A6和本田雅阁，上海大众从德国大众引进更先进的帕萨特B5。这样四大品牌的竞争，使高档车市场竞争白热化，别克系列轿车市场受到一定挤压。

21、为寻求突破，上海通用把眼睛盯向了经济型轿车市场，向低端市场延伸。因为在2000以前的经济型轿车市场，还没有一款完全意义的进口轿车，国产车虽然价格便宜，但给消费者的印象是低质低价，缺乏一种具有竞争力的车型。这时，上海通用将在海外市场的一款欧宝车引进中国，取名赛欧，俗称小别克。别克赛欧推出后，在中国市场引起很大轰动，凭借别克的品牌效应和10万元轿车概念，别克赛欧在中国轿车市场取得了成功。2001年上海通用又针对中国家庭市场推出赛欧家庭版赛欧SRV，将全新的汽车消费观引入中国普通消费者中。赛欧2002年的销量达5万辆，成为这一级别市场的最大赢家。 从上海通用的发展过程中，成功的产品战略是保证其快速发展的基础，上海通用总是能根据中国市场的变化适时推出相应的新产品，填补国内某个市场的空白，并保证每年推出一款新车的新产品策略。在短短三年中，产品就从30万元覆盖到10万元左右的各个级别，同时还在多功能商务车市场上占据绝对优势。讨论： 1、详细分析别克的及时补位、迅速占位的竞争战略。 2、随着品牌优势的确立，你认为在今后的发展中，别克应采取什么战略，进