陆伟民事业单位绩效工资设计与操作

1、，中国股权激励研究所2009，9，9，事业单位绩效工资管理，盛源，卢伟民教授，课程目的，通过此培训，学生们，了解实施事业单位绩效工资的必要性和重要性，了解系统绩效工资的设计理念和框架，了解绩效工资的内容，核心链接等。运营性：学习如何运行整个业务部门绩效工资和管理工具集，以便在以后的实践中应用。对象：目标课程开发，接近业务单位四种不同类型特性的目标业务单位绩效工资案例和课程设计。课程特性，为什么事业单位要实行绩效工资管理，主要文件，1，国家人力资源部门，财政部有关事业单位职工收入分配制度改革方案发行的通知(内省200656号)2，有关事业单位职工收入分配制度改革实施方法发行的通知(内省20065

2、9号) 实施事业单位绩效工资政策解释、对事业单位绩效工资的背景分析、深化事业单位分类改革的要求、适应收入分配的宏观调控和规制、向雇佣系统和工作管理过渡的需要、面向市场的激励的需要、绩效工资能解决哪些问题？1、贡献和补偿不平衡问题；2、激励和约束机制问题；3、人事制度改革支持问题；4、改善和提高服务质量问题。5、调动热情和创造性的问题。根据设计和运营绩效工资的五大原则，一、分类改革原则进行区分；2、实行绩效工资，整理规范津贴补贴。3、建立和完善绩效评价体系；4、调整在职者和退休者的收入分配关系。5、建立激励和约束的统一机制。事业单位绩效工资内容，定义：绩效工资按绩效支付。与固定工资相比，也可以称

3、为流动工资或变动工资。员工薪金调整的优点是，根据员工个人的表现来确定，将对组的贡献作为评估标准。细分可以分为个人绩效工资、团体绩效工资、组织绩效工资。绩效工资的定义、绩效工资内容、2006年事业单位工资改革方案指出事业单位实行职务绩效工资制度。职务绩效工资由职务、级别、绩效工资、津贴补贴四部分组成，其中职务、级别、级别是基本工资。业绩工资构成总额：1，年终一次性奖金；2、假日补贴；3、现行生活补贴；4、2007年1月基准津贴补贴；5、在职者：增加绩效工资；退休者：新的生活津贴。绩效工资来源，1，行政法2，社会福利型3，生产经营型4，中介服务服务，全额拨款的事业单位差额拨款的事业单位，由分公司事

4、业单位事业效率关联事业单位接收，1，财政拨款的事业单位资金来源主要由财政拨款的事业单位制定，绩效工资资金来源部分由财政支持的事业单位及经费人员经营事业单位，业绩工资总量可以按国家规定批准前一年12月基准工资和通常后津贴补贴及原工资构成的津贴比例30部分以上。绩效工资来源，1，财政拨款事业单位：绩效工资总量=截至上一年一个月的薪金限额基准津贴。，2，部分财政拨款事业单位：绩效工资总量=以上一年一个月为基准的工资限额标准后，津贴补贴原工资构成中的津贴率高于30份。3，资金自我管理业务单位：占全部薪金组成部分的30%以上津贴=现有职务薪金64元职务薪金73，绩效工资来源，4，薪金合同合计，与工资相关

5、的业务单位：绩效工资合计=在基于上一年一个月薪金限额的津贴原薪金组成部分中超过30%，绩效工资来源，1，员工工资与可量化绩效关联，企业目标和个人绩效关联激励机制；2.工资倾向于业绩优秀者，打破平均主义，有利于提高员工的积极性。3、突出团队合作和企业形象，有助于提高激励和员工的凝聚力。4、绩效工资在全部工资中所占的比重在30%-50%以上，浮动部分分值比较大。绩效工资的特点，机关绩效工资的设计框架，核心环节：4政法，政纲：进行直接分析，政纲园林也做好；配额：绩效工资率30%-50%合适。设置来源：绩效工资应与单位核心指标相关联。设置绩效：绩效必须在人身上实现，并且是可行的。选择死活法、绩效工资抑

6、制机制，1、建立首席负责人的“责任制度”；2、严格的创收边界，按照分类管理；3、规范和整理各种名义补贴。4、绩效工资与绩效挂钩；5、为了防止“天价年薪”，总绩效工资规定了上限。6、建立可控制的绩效指标；7、加强绩效考核管理；8、加强收入分配的监督管理。实例：经营型、公益型、执法型、中介型的不相同绩效工资设计要素比较实例2:大学、医院、科研机构、文化团体的不相同绩效工资设计要素比较，实例研究，特定地方自治团体共享绩效工资实践，事业单位绩效工资操作5个阶段，第一个第二阶段：从工作分析开始，做好工作规范和工作目标。步骤3:确定有效的绩效指标，将指标分解成层次结构，对人实施。步骤4:选择科学评价方法，

7、构建第三方评价体系。，公共机关绩效工资工作第五阶段，第一阶段：确定前提条件，总绩效工资，来源，上限；1、确定业绩总额：基于收入还是基于支出？还是以收支馀额为准？2，绩效工资来源：上一年度月基本工资额是指定后津贴，还是收支馀额的标准减去直接成本馀额的决定？3，绩效工资上限：是上限，还是仅限于总工资的30%？步骤2:后期分析中的开始、组织目标、组织策略活动、职位要求、组织要求、对人员的要求、当前工作设置是否合理、当前组织是否可以适应、哪些人员适合？执行当前组织和工作分析、工作分析、解决人员工作匹配问题、设置工作的主要目的主要角色、任务、权限工作所属工作条件所需的知识和技能、工作分析的一般内容、直接

8、结果、工作说明、间接结果、工作说明、工作分析的分析内容和结果绩效、第3步：确定有效的绩效指标、以及组织和工作分工，发现主要价值驱动因素，从各个工作平衡领域的明确、高级经验中学习，挑选与单位长期发展计划密切相关的指标，需要进行政策和竞争力分析，需要进行利润指标(营业收入、营业利润、利润分配)成本指标(宣传费、差旅费、招待费等) 资产负债比率、净资产收益率、资产总收益率、资金周转、速度比率、成本成本收益率、应收帐款周转率等其它指标(研发、合格产出率、设备完成率、能源消耗定额、事故数等)、和，表面：责任，效率，态度深：系统，计划性，工作方法/管理流程，促进业务单位目标的实现，反映员工工作数量和质量的

9、差异，加强部门工作的计划性，提高员工的工作绩效，提高员工工作满意度，确保绩效和薪金的科学性，绩效工资和绩效评估，第一，高校绩效工资支付方法1，前提条件：上级主管部门全面发展水平，创造收入的能力，学校运营质量实施绩效和贡献2，方法：项目(主题)工资分配法(项目负责人合同)分类会计分配法(单位和辅助单位签名任命)总收入减去直接成本的折旧、设备维修基金，成为成本和间接费用，减去在职者职务级别的馀额，作为准绩效工资，各部门按月记帐。2，方法辅助会计分配方法：部门奖金合计=(部门收入-部门支出)按比例估价得分(%)部分薪金制年薪制(高级专家收入=基本薪金)，例如绩效工资分配运营，3，科研机构绩效工资支付

10、方法1，前提，如：绩效工资分配运营，4，文化团体绩效进纸薪级方法1，前提条件：实施雇佣制所需的资金自我采购解决分类评价2，方法：三元组成部分：固定工资创造组进修堂年薪制：国家工资支付标准工作年薪中央芭蕾舞舞蹈团)中层干部年薪等于专业人员中级等级，总部图书馆员工评价指标7、图书馆年度绩效评价实施规则8、图书馆绩效评价反馈实施规则9、各种绩效应用工具表格、表格管理解决了执行系统“方法”的问题。 简单明了的表单，以直观的图形或简洁的文本表示文字系统运行的核心节点。表格的填写过程本身反映了对系统的理解和过去经验的总结，是系统的另一种表格。步骤5:表单工具应用说明，实例：设计指标，实例：分解人力资源总监

11、KPI，职位名称，日期，职位的主要目的，3至5个主要职务职责，职务绩效评定指标，销售，销售规划和长期人力资源战略方向，创建相关系统以实现外部环境的快速变化和企业运营战略，-组织开发-核心能力-整体报酬-业绩开发和管理-人员开发-人员管理能力2。a类干部的选拔、使用、教育、持有系统计划3。为高级管理人员管理决策提供顾问4。有效利用人力资源成本加强组织的整体利益5。有效领导人力资源团队，确保各级机构执行总部人力资源政策，加强部门对组织的贡献，以年度人力成本预算管理人力资源部门的销售成本，人力资源系统，开发系统满意度-人力资源管理决策顾问-实现预期绩效-操作简便-文化妥当性中等水平的人力资源满意度员

12、工-人力资源满意度，提供员工绩效绩效绩效方面明确的差别化人力资源管理信息，以及排程：中间高层次经理报表(续)、设定目标值、设定评分依据、设定加权、销售部门绩效合约范例、排程：绩效合约、个人绩效计分卡范例、产生单位标准的实际值、产生每个评分*加权、排程： 具有很强的影响力和魅力，对周围的人发挥强大的领导作用，在任何时候和条件下都能充分配合，协调和适应能力强，组织合作工作，具有相当的能力，但有时不能主动服从他人，需要借用管理手段等其他手段，但大部分情况下不能服从他人，需要借用其他方法，需要全面、熟练地理解和执行授权要求，通过授权实现非常好的管理效果(提高积极性)， 正确、明确地划分权限，适当、有效的授权和管理，基本上可以明确地划分权限和授予权限，但在授权后无法掌握等管理不善的现象包括部分权限分割、授权和管理、协调能力，以及在任何时间和条件下充分与他人合作的能力； 适应能力强，协调能力强，能同时组织工作，充分与他人合作，协调能力强，在正常情况下能够充分与人合作，但对特殊情况的适应能力不足，在一般情况下基本上能够与人合作，但对特殊情况的协调能力、管理能力、掌