OB78 组织文化 行为有效性

1、组 织 行 为 学,第七章 组织文化/组织发展/ 行为的有效性,Organizational Behavior,2,2020/7/7,第一节 组织文化 第二节 组织发展 第三节 行为的有效性,第七章组织文化/组织发展/ 行为的有效性,3,2020/7/7,第一节 组织文化,一、什么是组织文化？ (一)定义 是组织在长期生存和发展中所形成的，为本组织所特有的且为组织多数成员共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。 (二)内容 1、组织的最高目标和宗旨 2、共同的价值观 3、作风及传统习惯 4、行为规范和规章制度 5、组织价值观的物质载体 (三)结构 1、物

2、质层 2、制度层 3、精神层,4,2020/7/7,(四)特性 1. 无形性 2. 软约束性 3. 相对稳定性和连续性 4. 个性 二、影响组织文化的因素 民族文化 制度文化 外来文化 组织传统 个人文化 行业文化 地域文化,5,2020/7/7,三、组织文化的功能,(一) 导向作用 (二) 规范作用 (三) 凝聚作用 (四) 激励作用 (五) 创新作用 (六) 辐射作用,6,2020/7/7,四、组织文化的建设,(一) 涵义 (二) 内容与步骤P172 (三)组织文化的策划（组织文化优劣的评价标准P173） (四)组织文化的更新 （一）更新的时机 （二）观念的更新 （三）文化更新的步骤 (五

3、)组织形象的塑造,7,2020/7/7,五、组织文化建设的心理机制 塑造组织文化应注意的六种心理机制： （一）运用心理定式 （二）重视心理强化 （三）利用从众心理 （四）培养认同心理 （五）激发模仿心理 （六）化解挫折心理 六、组织文化建设的方法论 （一）多与少 （二）党与政 （三）立体与平面 （四）个性与共性 （五）上墙与入心,8,2020/7/7,七、领导者与企业文化,(一) 领导者是组织文化的缔造者 1. 塑造者 2. 管理者 3. 倡导者(培育者) 4. 变革者 (二) 领导者价值观决定了组织文化的基调 1. 事业至上 2. 国家至上 3. 信誉至上 4. 奉献为荣 5. 群体为高 6

4、. 以人为本 7. 追求卓越 8. 承担风险,9,2020/7/7,(三)领导者应积极推进组织文化的建设和更新 领导者培育优良组织文化的有效途径： 1.借助规章制度反复强化 2.借助于良好风气实现定势化 3.借助于英雄人物实现人格化 4.借助于群体活动实现共识化 5.借助仪式、器物实现情境化,10,2020/7/7,第二节 组织发展,一、组织发展的定义与变迁 (organization development) 20世纪60年代后期，贝克哈特(R.Beckhard)认为： 组织发展就是利用行为科学的知识，通过对组织“过程”进行有计划的干涉，在整个组织范围内采用有计划的、自上而下的方式促进组织的

5、效率提高和健康发展。 本尼斯(WGBennis) 认为： 组织发展是对变革的一种反应，是一种复杂的教育型战略，其目的是努力改变组织的信仰、观点、价值观和结构，以适应新技术、新市场、新挑战以及快速变化的需要。,11,2020/7/7,随后几十年中，有众多界定，认同的有三点： （1）组织发展是应用行为科学来达到计划中的变革， （2）变革的对象是整个组织或系统， （3）目标是实现组织效率和个人发展的双重提高。 20世纪90年代后期： 组织发展是由高层管理者支持的一种长期行为，它通过对组织文化，特别是工作团队的互动文化的持续的、合作性管理，采用咨询工作者的方式，应用行为科学的理论及方法，来提高其解决问

6、题的能力，从而提高组织效率和能力的过程。,12,2020/7/7,组织变革(organization change)： 指组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要，更好地实现组织的目标。 组织发展（organization development） OD的本质是渐进的、连续的，是分步独立、小步微调的演变；侧重于解决组织向前发展的问题。 组织变革更接近于不连续的形式，其变化方向和形式比较剧烈；侧重于解决组织内部出现的不利于组织生存的问题。 二者之间并没有非常明显的区别。P244,二、组织变革与组织发展,13,2020/7/7,三、组织发展的理论,（一）

7、组织的气氛 指组织内部的一般人际环境。 良好气氛的要素 领导质量 公平奖酬 适当的信任 合理的工作压力 上下的沟通 机会 工作使命感 合理的控制管理 责任 员工的参与 （二）组织发展理论 1.卢因的动力与变革理论 2.坡拉斯和罗伯森的组织变革模式 3.系统理论 4.应用行为科学,14,2020/7/7,1.卢因的动力与变革理论,15,2020/7/7,2.坡拉斯和罗伯森的组织 变革模式（20世纪90年代）,16,2020/7/7,17,2020/7/7,理普特和施密特组织发展阶段,（三）组织发展的阶段性,18,2020/7/7,四、组织发展的有效管理 （一）组织发展范围及干预措施 P248 （

8、二）组织发展的内容,19,2020/7/7,（三）组织发展的技术 五、对组织发展的评价 （一）组织有效性的评价指标,(二）组织发展技术的成效评估 (三）组织发展成功与失败的条件,20,2020/7/7,第三节 有效的信息沟通,一、沟通的过程（communication process） 沟通指人、群体、组织之间传达思想、交换情报、交流信息的过程，其中人际沟通是最基本的。 无效的沟通往往加深误解 P222 沟通包含3个要素：信息源、信息和接受者?,21,2020/7/7,二、信息流动的方式 （一）正式沟通及其网络 下行沟通 上行沟通 平行沟通 斜向沟通,22,2020/7/7,（二）正式沟通网络

9、,23,2020/7/7,（三）正式沟通网络,不同沟通网络对行为的影响,24,2020/7/7,（四）非正式沟通网络P130 （五）沟通方向的可逆性分类：单向沟通、双向沟通 三、信息沟通的障碍 （一）语意障碍，理解差异 （二）个体差异造成的障碍 （三）组织层次的影响 （四）信誉不佳，妨碍沟通 （五）条件不清，弹性太大 （六）组织结构设计不当，沟通渠道不畅 （七）地位差异和厉害冲突，妨碍交流 （八）地理障碍，沟通困难 四、信息沟通的改善P230,25,2020/7/7,1.事先认真准备，正确理解、确切表述沟通内容。 2.提高信任度。 3.提倡平行沟通。 4.提倡直接沟通、双向沟通、口头沟通。 5

10、.设计固定沟通渠道，形成沟通常规不。 6.克服不良习惯。 尼柯斯认为，不良习惯主要有： （1）对对方所谈的主题没有兴趣。 （2）被对方谈话的姿态所吸引，而忽略了所讲的内容。 （3）当听到与自己意见不同的地方时，就情绪激动 以至不愿再听下去，对其余的信息也就抹杀了。 （4）仅重视事实，而不注意原则和推论。,26,2020/7/7,（5）过分重视条理，对欠条理者的讲话重视不够。 （6）过分注意做作掩饰，不重视真情实感。 （7）心不在焉，分心于别的事情。 （8）对较难的言辞不求甚解。 （9）当对方的言辞带有感情时，注意力分散。 （10）听别人讲话时还思考别的问题，顾此失彼。 7.良好沟通的10项建议

11、。（美国管理协会） （1）沟通前先澄清概念。 （2） 检查沟通的真正目的。 （3）考虑沟通时的一切环境情况。 （4）计划沟通内容时，应尽可能取得他人的意见。 （5）沟通时应注意内容，同时也应注意语调。,27,2020/7/7,（6）尽可能传送有利的信息。 （7）应有必要的反馈跟踪与催促。 （8）沟通时不仅着眼于现在，还应着眼于未来。 （9）应该言行一致。 （10）应该成为一个好听众。,28,2020/7/7,29,2020/7/7,沟通的内涵,传递： 理解：准确地理解信息的意义,语 言,表情,动作,30,2020/7/7,对沟通理解的误区,良好的沟通是沟通的双方达成协议 沟通是一件容易的事 沟

12、通是如此平凡，以致我们忽略了其复杂性。有效的沟通是一件非常困难和复杂的事 我告诉他了，所以，我已跟他沟通了 只有当我想要沟通时，才会有沟通 人的一举一动，一言一行都在传递信息，被其他人解码。 沟通是意义的传递与理解,31,2020/7/7,沟通的功能,信息传递 激励 控制员工行为 情绪表达,32,2020/7/7,沟通障碍1,文化障碍（culture barrier） 价值观、风俗、习惯、传统、宗教等 文化的障碍不仅仅存在于不同国家、民族之间，存在于每个人之间。 知识障碍 (knowledge barrier) 心理障碍 (psychological barrier) 情绪:当双方处在不正常的

13、情况下 态度：产生偏见，用习惯的态度接受信息,33,2020/7/7,沟通障碍2,技能障碍 (skill barrier)：进行编码的技巧、方法、时机、语言等 物理障碍：自然障碍、距离、信息量过大 过滤(filtering)：发送者有意操纵信息。 夸大,34,2020/7/7,沟通的分类,35,2020/7/7,身体语言,动作（握手）、表情 服饰 空间位置 ( 例如教室),讲台,57%,57%,61%,37%,37%,54%,41%,51%,41%,31%,31%,48%,空间 位置 对学 生课 堂参 与的 影响,36,2020/7/7,副语言,通过非语词的声音 重音、声调的变化、 哭、笑 停

14、顿来实现。,37,2020/7/7,有效的组织沟通,合理的沟通渠道 沟通方式 会议、文件、汇报、个别交流、布告、意见箱、投诉站、领导接见日、讲座、郊游、联谊会、聚餐、仪式等 管理者沟通的基本观念 1、避免以职务、身份、地位为基础进行沟通，着重于共享。 2、沟通不是辩论赛，无须斗智斗勇 3、站在他人角度思考。,38,2020/7/7,建立日常倾听制度,微软、通用电器将Email作为员工主要交流手段 柯达在创业之初就设立了“建议箱” 数字设备公司用350名咨询代理人取代自动化客户服务系统，倾听延伸到客户 诺基亚1995年起让250名员工参与战略审核 政府的信访接待日，学校的书记、校长接待日,39,

15、2020/7/7,40,2020/7/7,何为学习型组织,“能持续地扩展自己的能力以开创未来的一种组织”(Senge1990) “一个善于创造、获取和转化知识，并不断调整自己的行为方式以体现新知识与新见解的组织。” (Garvin 1993) 能创造、获取和传播信息与知识，并因此使企业的行为方式发生改变，从而最终导致组织效果的改进。(威廉金) 格言 “更好的知识带来更好的行为，而更好的行为又带来更好的绩效”。,41,2020/7/7,组织的七项学习智障,一、局限思考二、归罪于外三、缺乏整体思考的主动积极四、专注于个别事件五、煮青蛙的故事六、从经验学习的错觉七、管理团体的迷思,42,2020/7/7,学习型组织的五项修炼,自我超越（personal mastery） 是不断对照个人与周围环境的一面镜子。 改善心智模式（improving mental models） 以开放的方式，体认