零缺陷―品质管理资料

1、李繁,品质管理零缺陷,大胜赢于精细,宁波金田铜业采购、营销人员培训 宁波友邦家具、华康名家私营业员培训 宁波市政府行政基层服务中心培训执行力 宁波九龙物流、宁波砾社机场培训服务软实力 宁波光大证券、宁波太平 金星物流、宁波灿金、 宁波真汉子营销一线培训 宁波海曙欧尚超市、 宁波千芳植物精油、 宁波奥林科技、 宁波维科家纺等企业营销内训 宁波锐泰机械培训销售团队培训 利时百货、轿辰集团、 甬南企业现场销售培训 宁波奥雷士洁具、 宝新不锈钢股份有限公司营销实战培训 宁波医药有限公司、 宁波围海房产服务五指营销,李繁,电话选择关闭手机(设振动)还是选择关闭思维 选择积极互动

2、还是选择让我一个人寂寞,我们一起做选择,课程因为有你而精彩,分享 一则新闻,各位买奶粉在哪里买？,6月20日，食品药品监管总局等9部委在北京召开媒体座谈会， “出实招”落实“加强婴幼儿配方奶粉质量安全工作的意见”。 下一步将实行婴幼儿配方奶粉专柜专区销售，,奶粉说：我们也不想这样，逼嫁,为什么会这样？,思考与启发：,品质出了问题,见证 二个奇迹,空,调,总裁禁令的背后,总裁禁令背景,1995年，一批格力空调出口意大利，空调安装好准备试机时， 一台空调忽然响起“哗哗”的磨擦声。 由于当时国外的客户对“中国制造”还有相当的偏见， “中国制造”几乎成了“劣质、低档中国货”的同义词。 后果可想而知：客

3、户当场要求退货，并要求格力赔偿一切损失。 董明珠得知此事后，马上要求技术人员拆开事故的机子，检查事故原因。 当打开机子时，大家都傻眼了一块海棉正绞在排气扇上。 罪魁祸首居然是一块没有粘紧的海棉！ 一块海棉给公司造成几百万元的损失， 一块海绵让公司失去了一个大客户。,总裁禁令对最常见、最容易发生的工艺程序做了看似不近人情的规定， 对违反操作的员工采取最严厉的处罚方式， 例如：对违反充氮焊接工艺、伪造质量记录、 擅自减少工序和改变工艺、擅自改变技术参数和工艺参数、 将未经检验或检验不合格的零部件转入下道工序、摔打产品和零件、强拉电机、电器导线、 违反制冷系统防尘、防水操作规范、 违反真空氦检工艺、

4、擅自改变调整专用工具、 检测仪器、违反海棉粘贴工艺、在工作场地追逐打闹、 毛细管补焊、因质量问题威协监督（检验） 人员等行为中任何一条的员工，一律予以辞退或开除。,总裁禁令内容,奇迹一：,每一台空调上的焊点少则几十，多则几百， 任何一点的泄露都将影响空调制冷。 为此，格力电器提 出了“零缺陷”目标管理， 要求焊工在焊接前，将工件进行清洗烘干； 在焊接过程中，严格监测温度，控制火焰和时间； 焊接后，解剖试件确认焊接强度和质量； 焊 接工件均要通过目测、耐压测试、真空箱氦检、卤素检漏等多种检测， 确保无漏点；焊点，要做到光滑平整，无一点疤痕。,对工艺的追求,奇迹二：,零部件精英化,一台空调是由几千

5、个零部件组成的， 每个零部件合格与否直接决定着整机的性能。 格力拥有行业独一无二的筛选分厂， 全厂所有质检员细细甄别、筛选进厂的每一个零配件。 像压缩机、电机等重要元器件都要经过长期运转测试、 环境与老化实验、 盐雾实验、潮态测试、 噪音测试、高低压启动测试、 电器安全测试、长期颠震测试、 电磁兼容测试等检测， 连最小的电容都必须经受严格的测试才能走上生产线。,细节决定成败， 格力人用“最笨的方法”， 造出了世界上“最好的空调”。,思考与启发：,分享 三个故事,故事一：,不合格率为“0”,第二次世界大战中期，美国生产的降落伞的安全性能不够， 虽然在厂商的努力下，合格率已经提升到99.9，但还差

6、一点点。 军方要求产品的合格率必须达到100。 可是厂商不以为然，他们强调，任何产品都不可能达到绝对100的合格， 除非出现奇迹。 但是，降落伞99.9的合格率，就意味着每一千个跳伞的人中有一个人会送命。 后来，军方改变了检查质量的方法，决定从厂商前一周交货的降落伞中随机挑出一个， 让厂商负责人背着这个伞，亲自从飞机上跳下。 这个方法实施后，奇迹出现了，不合格率立刻变成了0！,质量是追求零缺陷的质量,思考与启发：,故事二：,一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：“您需不需要割草？” 陈太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。” 男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。” 陈太太回答：“我的

7、割草工也做了。” 男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。” 陈太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。” 男孩便挂了电话， 此时男孩的室友问他说：“你不是就在陈太太那割草打工吗？为什么还要打这电话？” 男孩说：“我只是想知道我做得有多好！”,思考与启发：,不制造、不放过、不接受一个不良品,质量,有个老木匠准备退休，他告诉老板，说要离开建筑行业， 回家与妻子儿女享受天伦之乐。 老板舍不得他的好工人走，问他是否能帮忙再建最后一座房子，老木匠说可以。 但是大家后来都看得出来，他的心已不在工作上，他用的是软料，出的是粗活。 房子建好的时候，老板把大门的钥匙递给他。 “这是你的房

8、子，”他说，“我送给你的礼物。” 他震惊得目瞪口呆，羞愧得无地自容。 如果他早知道是在给自己建房子，他怎么会这样呢？ 现在他得住在一幢粗制滥造的房子里！,故事三：,企业是需要牺牲精神 是顾客满意的质量,思考与启发：,质量,我们都是自家人，,关起门来,看看我们的品质，问题出在哪里？,是：,人的问题？ 料的问题？ 设备的问题？ 制度的问题？,还是：,都有问题,现在：,打开门,我们看看，有谁关心过我们的质量,影像见证,170万/5,进出口三级台阶 出口转弯 站台一条装饰线,上海地铁一号线,一切为了安全,“使命必达”,一切为了顾客,遮挡的不只是一件物品,惊叹的数据,触目惊心的数据,我国企业不良品率15

9、% 1美元产品能耗 中小企业平均寿命2.9岁,发达国家3 是美国的4.3倍 60%企业5年内破产,我们的能源 真的很便宜,良品也不良,不是我的错 是生意不好做,1品质意识,课 程 提 纲,2品质管理,3品质问题,4品质工具,1,品质意识,是嘲笑循规蹈矩的德国人的：“中国的留德大学生见德国人做事刻板， 不知变通，就存心捉弄他们一番。 大学生们在相邻的两个电话亭上分别标上了“男”“女”的字样，然后躲到暗处， 看“死心眼”的德国人到底会怎么样做。 结果他们发现，所有到电话亭打电话的人， 都像是看到厕所标志那样，毫无怨言地进入自己该进的那个亭子。 有一段时间，“女亭”闲置，“男亭“那边宁可排队也不往“

10、女亭”这边运动。 我们的大学生惊讶极了，不晓得何以“呆”到这份上。,德国人的死板,为什么买香草冰淇淋汽车就会秀逗的故事？ “请三思而后行！ 不要轻易下结论”，一切皆有可能！,今天不砸这些冰箱，明天顾客就要砸我们的招牌,砸出来的客户价值,这个当时被不少人认为是“败家”的砸冰箱事件，却砸出了海尔员工“零缺陷”的质量意识，宣布了海尔全面质量管理的开始。其产生的效果是：1989年，当市场供大于求，冰箱纷纷降价时，海尔冰箱提价12%，用户还排着队购买。,物料占用通道, 影响车间物流,电路板如此堆放，品质岂有保障!,脏污不堪的设备, 别指望生 产干净合格的产品,干净整洁的车间给客户一种良好的印象,采用位置

11、线定置文件，防止丢失,品质发展的趋势,品质的历史面,品质的概念面,品质的制度面,品检（QI）,品管（QC）,品保（QA）,全面品管（TQC）,全面品保（TQA）,品质是“检验”出来的,品质是“检验”出来的,品质是“设计”出来的,品质是“管理”出来的,品质是“习惯”出来的,全面品质保证,全面品质管制,品质保证,统计的品质管制,检验员,领 班,作业员,的品质管制,1980,1960,1940,1920,1900,总结：,1、全员意识 2、常培训 3、常反省,2,品质管理, 人力 Man 员工是企业所有品质作业、活动的执行者。 设备 Machine 机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。 材料 Mat

12、erial 巧妇难为无米之炊，材料品质问题往往是现场品质异常的 主要原因。 方法 Method 企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业 的Know-How，也是同行竞争中致胜的法宝。 环境 Environment 外部竞争、生存环境；内部工作环境、工作现场及氛围。,现场品质管理的基本要素,品质变异,环境 Environment,方法 Method,机器 Machine,材料 Material,人 Men,工作面貌,检验,免检,代用,技能,方法,观念,作业标准,检验规范,检验制度,操作规范,保养制度,检验方式,掌握品质变异的要因,资料文件,故障排除,品质文化,BOM,态度,5S,区分

13、标示,如何提升“人”的品质,工作教导：人员培训 问题沟通：品质历史、突发事件、 专案改善。 培养自主管理的精神,如何培养自主管理,操作者的“三按”、“三自”、“一控”要求： 三按：按图纸、按工艺、按标准生产 三自：对自己的产品进行检查、自己区分合格与不合格的产品、 自己做好标识（加工者、日期品质状况等） 一控：控制自检合格率 开展“三不”、“三分析”活动： 三不：不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品； 三分析：当出现了品质问题，应及时组织相关人员召开品质分析 会议，分析内容：品质问题的危害性、产生品质问题的 原因、应采取的措施。,如何提升“机”的品质,适用性评估： 加工能力、参数设置、规格

14、、精密度 。 1.月/周的生产计划是否超出设备加工能力。是否 已考虑应急停机的生产方法。 2.参数设置是否标准化和被操作人员熟知和执行。 3.加工产品时设备负荷是否超过额定负荷，有生产 次品的隐患。对策是什么？ 4.设备额定精度是否满足生产，生产中是否用SPC 控制精密度和准确度，如无，是采用何种方法， 有验证过吗？,如何提升“机”的品质,保养与维修 1. 将保养与维修标准化，并予以培训和执行。 2. 坚持做好一级保养。（操作工人为主） 3. 监督设备管理部门做好二、三级保养。 4. 遏制机器异常时，维修部门和生产部门相互推诿 不予处理而继续生产的现象，应责任制度化。 5. 坚决消除只要机器转

15、，不会要人管的思想。 （重视慢性损耗。） 6. 做好备品/备件的验收，保管，使用工作。 7. 推行/落实相关的设备管理活动。,如何提升“机”的品质,设备的操作和检测 1. 编制确实可行的设备操作规程。 2. 巡查操作规程的执行力。 3. 按规定时效点检。 4. 首检制度： 含故障修复后的首检、每日首检、批量首检。 5. 超负荷和病态生产的控制方法： 改变参数/降低效率/加油和清洁频次增多/更换 关键部件/抽检频次和数量增多/SPC管制等。,如何提升“机”的品质,量测设备的管理 1.编制量测设备清单。（名称，编号，测量范围， 精度，校正周期，校正方法，使用部门等） 2.指定部门/人专门管理。 3

16、.编制校正/操作/保养说明书。 4.标识量测设备/工具 5.建立使用人责任和使用方法培训。 6.遵守精密仪器的使用环境规定。 7.严禁将量测设备当生产工具使用。 8.最好建立GRR。（量测系统的重复性和再现性）,如何提升“料”的品质,原材料分类的管理 1.BOM要细致，正确。(料号/名称/机种/用量 等） 2.及时变更，统一版本，注明生效日期或订单批号。 3.易于层别和区分 领用材料防止出错。 1.防止其他型号的良品被误用。 2.防止设计变更，代用品的误用。 3.防止不良品的误用。,如何提升“料”的品质,材料摆放和使用 1.“三定”（定位、定量，定人。） 2.“三比”（比样品，比图纸，比上次生

17、产品） 3.对不良品要挑出、标识、集中、保护、隔离和及时 处理。 4.批清批结，及时清线，禁止小仓库和帐外物品。 5.设置防呆措施和防呆治/工具。 6.制作限度样品，显眼地标示出区分部位。 7.要求供应商将料号尽量标示在零部件上。 8.将供应商包装规范列入进料检验项目。 9.退库品要标识好，尽量按原包装，特殊情况要隔离。,如何提升“料”的品质,设计变更、代用品、特采品常见的预防 用错料的方法 1.核对ECN（工程变更申请单） 2.写入生产指令单并用重点提示 3.变更相关的规范（检验规范，作业规范，样品） 4.生产部门人员参加工程变更的发布会议。 5.将设计变更、代用品、特采品的通知单或样品贴/

18、 挂到作业现场。（特别注意：结束后一定要专人 将代用品、特采品通知单或样品取下。） 6.生产早会宣导和专门人员跟踪。,如何提升“法”的品质,没有不好的方法，只有不适用的方法。 好方法是“实用、简单”而不是“漂亮、复杂”。 好方法是“实践+分析”而不是“理论+扯皮”。 好方法是综合运用，而不是死搬硬套。,如何提升“法”的品质,“四化”建设： 流程制度化：任何作业流程都应该予以规范化、制度化，使员工有据可循，使每一次作业可以预先得到教导、安排，事中得到控制，事后便于追查； 工作标准化：将工作方法、步骤、注意事项予以标准化，易于操作，不易出错，便于查核，对品质稳定有关键作用； 作业简单化：基层员工的

19、素质、能力、意识在企业中处于较低水平，尽量让其工作内容更简单，有利于学会、方便作业，自然降低出错的概率； 设计愚巧化：俗称防呆。,如何提升“法”的品质,、品质历史档案建立； 、运用PDCA管理循环来解决品质问题； 2、5S、6活动推行； 3、统计技术应用,PDCA模型,大环套小环 不断上升的循环,A P C D,A P C D,维持,改善,维持,改善,如何提升“环”的品质,1、软环境： 团队氛围； 团队文化； 成长可能性。 2、硬环境： 工作空间场所对产品的保护； 温度、湿度； 空气洁净度（灰尘、静电、纤毛）； 辅助设施、用品可能的危害。,如何提升“环”的品质,3、环境的改变 推行5S活动，脏

20、乱的环境不可能 生产出好产品 从企业“环境”面貌改变“人” 的工作面貌 形成注重工作品质的企业文化,现场品质管理的秘诀,1.一个中心 （品质第一） 2.两个兼顾 （兼顾成本和效率） 3.三现主义 （现场，现物，现象。） 4.四确思路 （明确，正确，确实，确认。） 5.5W1H （谁做，何时做，何地做，为何做， 如何做，结果怎样。） 6.领导6艺术 （相谈，连络，倾听，说明， 协助，执行。）,3,品质问题,有个老太太坐在马路边望着不远处的一堵高墙，总觉得它马上就会倒塌， 见有人向墙走过去，她就善意地提醒道：“那堵墙要倒了，远着点走吧。” 被提醒的人不解地看着她，大模大样地顺着墙根走过去了那堵墙没

21、有倒。 老太太很生气：“怎么不听我的话呢？！” 又有人走来，老太太又予以劝告，但是他人依然故我。 三天过去了，许多人在墙边走过去，并没有遇上危险。 第四天，老太太感到有些奇怪，又有些失望，不由自主便走到墙根下仔细观看， 然而就在此时，墙缍倒了，老太太被掩埋在灰尘砖石中，气绝身亡。,思考几个问题：悲剧如何避免,麦当劳的精细化,看看麦当劳的精细化： 面包厚度规定17CM 牛肉饼重量47.32克，直径9.85CM，厚6.65CM 烤面包55秒，煎肉饼1分45秒 可乐与雪碧（芬达）摄氏4度 柜台高度92CM 炸薯条超过7秒、汉堡超过10分钟则不再出售 员工消毒双手揉擦时间20秒,日本前邮政大臣 野田圣

22、子,丰田的精益生产,杜绝一切浪费A4,原材料,最终零部件,看板管理,等候,铸造,运送,等候,整备,生产,检验,组装,时间,现场的问题种类,工作效率不佳 产品品质不良 交期延误 成本高又不能控制 设备保养不落实 员工士气低落,現場常见的品質问题,设计品质不良 生产技术品质不良 制程品质不良 管理品质不良,设计品质不良的原因,错误不良的设计，不可能有质良易销的制品。 复杂的设计，导致更多的成本与不良机率。 经常的设计变更，使制程紊乱，易造成混料。,生产技术品质不良的原因,不正确或不适合的作业标准 缺乏作业标准以致品质不一 缺乏正确可信赖的生产工具 缺乏正确的检验标准,制程品质不良的原因,不 会 做

23、 ：新进员工不适任、教导不良。 疏忽做错：缺乏正确的工具、用错了作业 标准、纯粹的疏忽不注意。 冤枉做错：进料不良、前制程不良、机台 精度的偏差、错误的工作指令 与标准。 不愿做好：领导统御的问题、组织的问题、 缺乏激励或压力。,管理品质不良的原因,进料检验不落实 生产计划粗糙 物料需求计划疏忽 仓储管理不当 领导统御方式不佳,现场品质问题的改善对策,不 会 做 ：派工予适任人选、给予作业标准、 做好工作教导。 疏忽做错：工作标准化、运用防呆式的工具。 冤枉做错：防止不良品进入生产现场、及早 检出机台偏差予以修护或干脆不 派工、使前制程不良不会流入次 制程。 不愿做好：执行品质绩效考核制度、运

24、用QCC 活动、针对现场主管的领导技巧 予以训练、有效运用奖金制度。,实务演练,如何有效执行制程管制,1. 制程管制的步骤 2. 制程管制的依据 3. 制程管制的方法 4. 制程异常的处理 5. 在制品的管制 6. 制程品质分析,制程管制的步骤,1.确定制造流程制造流程图 2.制造流程解析5W2H 3.决定管制项目品质工程表 4.实施作业标准化实施教育与训练 5.管制图表的运用依据检验记录 6.制程能力解析是否符合规格或顾客的要求 7.问题分析解决寻找异常原因，采取改善措施 8.制程之继续管制延长管制界限,制程管制的依据,作业指导书 制程检验规范 制造通知单,制程管制的方法,首件检查 自主检查

25、 检验站检查 制程巡回检查 重点制程管制,首件检查,每制造批第一件产品须经制造及品保部门检验认可后始可继续生产，并将检验结果填入首件产品检验记录。,自主检查,亦即作业人员本身应实施之检验，作业人员应依据作业指导书，查核其本身工作，如发现不良品无法立即修复或无法自行排除者，需将该物品放置于红色【不良品盒】中或标示不良。若连续发生不良，应立即向主管报告，经改正后始可继续生产。,检验站检查,在制程中设置重要检验站，由作业人员依据制程检验规范进行检验，并将检验结果填入制程检验记录。,制程巡回检查,制程品管人员每天至少一次到各工作站、检验站稽核作业人员之使用材料、作业方式及仪器设定是否正确，同时抽查产品

26、以随时了解制程质量状况，适时发掘问题，做好防治不良作业，并且将检查结果填入制程巡回检查记录。,重点制程管制,对于影响质量之重点应设置管制图表，并悬挂于适当位置，以使作业人员及制程品管人员易于判定制程之变异情形，以达到预防之功效，并作为改正措施之参考。,制程异常的处理,作业人员发现异常（连续发生不良）时，应立即向其主管反应，经改正始可继续生产。 制程品管人员发现异常时，应将异常情形填入异常处理单，依据异常矫正与预防措施作业程序办理，必要时得请制造部门主管下达停止生产指令，待改善后再行生产。,制程品质分析,制程品管人员每月应将制程检验记录汇总统计后，填入不良原因分析图，计算出月不良率，并绘制柏拉图

27、，同时将主要不良项目作要因分析，研拟改善对策。,4,品质方法,质量是怎么来的,出现问题要问五个为什么 实例,丰田公司有一个例子。一问：“为什么机器停了？”答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。”二问：“为什么超负荷呢？”答：“因为轴承的润滑不够。”三问：“为什么润滑不够？”答：“因为润滑泵吸不上油来。”四问：“为什么吸不上油来？”答：“因为油泵轴磨损、松动了。”五问：“为什么磨损了呢？”再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”根本问题终于找到了：未安装过滤器。所以，彻底解决此问题的方法不是换一个保险丝而是安装过滤器。可见，五个“为什么”分析是循序渐进发现问题根源的一种有效方法，虽然简单却

28、很有效。,质量是怎么来的,东航“11.21”特别重大空难事故的原因与处理（官方） 事故原因: 事故调查组通过对CRJ-200机型飞机进行气动性能、机翼污染物、机组操作和处置等进行分析，认为本次事故的原因是:飞机起飞过程中，由于机翼污染使机翼失速临界迎角减小。当飞机刚刚离地后，在没有出现警告的情况下飞机失速，飞行员未能从失速状态中改出，直至飞机坠毁。 事故调查组认为，飞机在包头机场过夜时存在结霜的天气条件，机翼污染物最大可能是霜。飞机起飞前没有进行除霜（冰）。 东航公司对这起事故的发生负有一定的领导和管理责任，东航云南公司在日常安全管理中存在薄弱环节。 经调查认定这起事故是一起责任事故。,一天动

29、物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论， 一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。 结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。 没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张， 决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。 一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊， “你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？” 长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说“如果他们再继续忘记关门的话！”,方法？,何谓查检表,查检表是以简单的数据用容易了解的方式做成图形或表格，只要记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对用。 简单的查核

30、表，就是备忘录，将要进行查核的工作项目一项一项的整理出来。 查检表通常又叫查核表,一、查 检 表,查检表的种类,记录用查检表 记录用查检表又称为改善用查检表，例如用于不良主因和不良项目的记录用表 点检用查检表 点检用查检表的主要功能是确认作业实施和机械设备等的情形，以避免遗漏,记录用查检表,在线检查记录表,年 月 日,出差临行查检表,汽车定期保养点检表,10000KM时定期保养 顾 客 名： 日 期： 车牌号码： 费 用： 车 种： 行驶公里： 作 业 者： 注： 检查 调整 更换, 电瓶液量 空气滤清器 水 箱 机 油 胎 压 分电盘盖 风扇皮带 化油器,管理人员日常点检查核表,记录用的查检

31、表,二、层别法,层别的对象和项目,图书印刷不良损失表,层别法的作用, 发现问题问题显在 明确问题缩小范围 原因分析掌握要因 提出对策对策评价 效果确认前后比较 检讨及标准化追踪效果,使用层别法的注意事项,层别角度的选择依目的并配合专业知识考虑 收集数据之前就应使用明确层别角度 层别时勿将两个以上角度混杂分类 层别法需配合其它QC手法来运用,100 n=99.5 100 年 度 80 80 损 损 失 60 55.2% 60 失 额 40 40 率 22.1% 20 20 7.8% 6.9% 8.0% (万元) % 破损 颜色 包装 张数 其他 不良项目,柏 拉 图,三、,柏拉图的制作方法,70

32、,40,30,20,25,100 80 60 40 20,灰尘 碰伤 流漆 斑点 其他,（100%）,（个）,缺 点 数,合计：185个 日期：6月8日 制作：大名,车辆涂装缺点柏拉图,160 120 80 40,柏 拉 图 的 使 用,掌握问题点：利用ABC重点管理法，占080%的为A类问题，8090%为B类问题，其余为C类问题 发现原因：针对A类问题，进一步分析其原因， 可利用特性要因图加以分析 效果确认：找到原因并提出对策，加以实施， 将实施后的数据与实施前对比，以确认效果,使用柏拉图的注意事项, 收集数据的期间和对象必须一样 勿将两个以上角度混杂一起分类 横轴依大小顺序排列,将其它项列

33、在最后 横轴各柱形宽度要相同,柏拉图的解析,四、重 点 管 理 法,古代哲人柏拉特(Poreto)分析，一国约15%富有的人，拥有全国85%的财产 现代的税务理念：一国约有15%的人赚取最高的可分配所得，几占全国总可课税所得的85%以上。 公司内大部份重要事情，都经少数“明星”级同事包办了，所以老板只好盯牢那些“明星”,二八法则与ABC重点管理法,20%的原因产生80%的结果 80%的原因产生20%的结果,占080%的问题为A类问题 8090%的问题为B类问题 其余的问题为C类问题,重要的少数与次要的多数 抓 大 放 小,练习,某公司的产品品质状况不好，经常被客户抱怨，总经理要求品管部提出改善

34、方案。品管主管调阅了近半年的客户抱怨资料，发现客户抱怨次数分布如下： 划伤5次，功能不良14次，混装1次，贴错标示1次，无 品管签名1次，尺寸不符21次，条形码不符1次，外箱无编号 1次，数量不符1次，包装不良3次，色差1次。 假设你是这位品管主管，请用柏拉图分析上述问题，并 指出目前最重要的改善项目为哪一项或几项？,五、特性要因图,一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）的影响时，将这些要因加以整理，成为相互关系而且有条理的图形，称为特性要因图 因状似鱼骨，又称为鱼骨图 1952年日本石川馨博士首先将此法用于QC之分析上，故又称石川图。,什么是特性要因图,特性要因图的制作方法,破损,人,机

35、器,材料,环境,方法,常换人,不注意,不会,无标准书,不好,包装,脏乱,温差大,换厂商,未检验,混料,不稳定,没调好,破损的特性要因图 制作：大名 日期：6月8日,使用特性要因图的注意事项, 把握脑力激荡的原则 思考重点放在“为什么”而不是“怎么解决” 要因的表示要具体、简洁 特性若可细分时,最好细分,再分别绘制特性要因图 小要因若是无法采取对策，须再深入 若恐怕要因遗漏，可择时再进行一次 参与讨论人员须为相关人员,经验知识及诚意皆佳,特性要因图的作用, 问题的整理 追查真正的原因 寻找对策 教育训练, 订定发掘要因数目的目标 想法（Idea）与判断分开 以连锁的方式挖掘，按为什么？为什么？的方式不断问答,举出很多要因的方法,加入更多人的意见, 邀请有许多想法与经验的人们提出意见 要求相关工作现场和前后工程的人们提出意见 要求和主题有关系的人提出意见,找出真因的方法, 根据小组成员的意见 由小组成员举手同意 取数据资料评估影响度 参考上司、同事、专家的意见,OEC的定义 OEC 为如下英文的缩写 O Overall 全方位 E Every（one，day，thing） 每人、每天、每件事 C Cont