医院日常管理与执行(学员版)ppt课件

1、.,1,医院日常管理与执行,主讲：史晓群,法国里昂医药管理学院 教授 北京大学医学部 特 聘 教 授,.,2,课程结构,日常管理 与执行实战,医院管理基本理念及应用 医院管理基本机制及运作 医院管理主要工具的应用,谁停止变得更优秀，谁就不再优秀,管理总概念,管理的总原则 管理的总思想 管理的总诊断 日常管理的PDCA 医院管理总体框架,.,3,课程思考:,阿波罗的骏马与金车,.,4,医院高层领导的任务,建立愿景与共识(保持观念一致) 制定战略与组织 分配资源及激励机制 形成医院文化,.,5,高层领导的八项修练（院长职业化）,.,6,中层领导科室主任的任务,带领科室和部门完成院方下达的各项任务指

2、标 建设与领导团队: 带人、组织人的能力,完成任务的能力。,建立程序与标准的能力 实施管理与考核 培育与激励部属,.,7,肯定他人的成绩 不谋私利 能够培养人 认同医院的价值观 虚心好学,任人唯贤 责任心、上进心、事业心 医院利益放在第一位 在团队中有凝聚力 勇于承担责任,.,8,经营与管理的区别,.,9,医院管理,经营与管理的区别：,*管理: 管人多？ 理事多？ *管理的总原则：修路原则,管理： 就是对一个组织所 拥有的资源人力资源、 金融资源、物质资源和信 息资源，以有效的方式， 进行计划、组织、领导、 协调和控制，去实现组织 目标的过程。,.,10,系统思考-怎样做到系统思考 蝴蝶效应

3、医院预警系统,管理的总思想：,.,11,管理诊断,.,12,突破医院管理瓶颈观念,1、找出医院难以通过的部位,人和事情 2、找出影响医院发展的重要因素,4,5,6,3,7,2,9,?,1、医院瓶颈 2、木桶原理 3、诊断雷达图,.,13,P,D,C,A,PDCA循环,P：Plan（计划） D: Do（实行） C: Check（控制） A: Action（行动）,问题解决经营,PDCA循环的八个步骤,日常管理与执行方法：PDCA,.,14,日常管理循环PDCA,.,15,医院管理规划,.,16,医院管理规划,医院管理总体框架 医院管理基本理念及应用 医院管理基本机制及运作 医院管理主要工具和手段

4、,.,17,医院管理方法的总体框架,.,18,医院管理方法的总体框架基本管理理念,保持地区第一（医院核心竞争力No.1 ） 面对现实（Face Reality） 视创新为机会（Creating is Opportunity） 人才工厂（People-Factory） 把握自己的命运（Control Your Own Destiny）,.,19,医院管理方法的总体框架医院管理方法的基本机制,.,20,医院管理方法的总体框架医院管理方法的工具概述,1、管理 简单化系 统工具,.,21,医院管理方法的总体框架 医院管理体系架构,机制,理念,工具,保持地区第一（医院核心竞争力No.1 ） 面对现实（F

5、ace Reality） 视创新为机会（Chan医院 is Opportunity） 人才工厂（People-Factory） 把握自己的命运（Control Your Own Destiny）,1、管理简单化系统工具 2、效能管理系统 3、绩效考核与薪酬系统 4、医疗服务质量控制系统 5、管理无边界系统,.,22,医院管理方法的总体框架医院领导所面临的挑战和管理问题,怎样才能找到德才兼备的优秀领导人？ 如何让医院的中层领导乃至全体员工分担医院发展所面临的挑战和压力？ 领导要是看不准方向，医院就会大起大落。怎样防止这种情况的发生？（医院、科室发展规划清晰） 如何让员工具有主动性，没有领导督促，

6、他们也能非常努力地工作？ 我们有些主任还缺少管理知识和经验，但又找不到更合适的领导。 只有发奖金才能调动人员的积极性。但后果是对奖金的期望越来越高，甚至不给奖金就没有干劲。 院领导不得不什么都管，否则很容易出乱子。,如何用医院管理方法来解决这些问题？,管理诊断工具：,.,23,医院管理规划,医院管理总体框架 医院管理基本理念及应用 医院管理基本机制及运作 医院管理主要工具和手段,.,24,医院管理方法的总体框架基本管理理念,保持地区第一（医院核心竞争力No.1 ） 面对现实（Face Reality） 视创新为机会（ Creating is Opportunity） 人才工厂（People-F

7、actory） 把握自己的命运（Control Your Own Destiny）,.,25,医院管理基本理念及其应用,为什么必须保持地区第一 ？ 不是第一怎么办？,保持地区第一 （打造医院核心竞争力）,管理理念：,.,26,医院管理基本理念及其应用,大部分管理者都有乐观估计形势的倾向；很多还抱有侥幸心理。 只有做好充分的调查研究，才有可能制定出致胜的战略。 在同样的信息面前，人们可能得出的结论都是大不相同。 人们对环境的微小变化常常没有明显感知,面对现实（Face Reality） 面对严酷的真正的现实，而非曾经发生过或是自己希望看到的“现实”。,管理理念：,.,27,SWOT分析,优势（S

8、trength） 弱势（Weakness） 机会（Opportunity）威胁（Threats）,.,28,医院管理基本理念及其应用,创新要主动和超前 到了不得不创新的时候已经是太晚了 任何时候一定有人在进行创新，你不变就会与别人拉开距离 不应把创新看成是一种威胁，创新带来的是新的发展机会,视创新为机会（医院持续发展的要素）,管理理念：,.,29,医院管理基本理念及其应用,人才的开发，其严谨性不亚于产品的开发 不要把精力放在把C类人员变成B类，应该把精力放在把B类人员变成A类 虽然各年都要找出10%的C类人员会变得越来越困难，但这样做将使我们的团队变得越来越优秀,学习型组织-人才工厂（Peop

9、le-Factory）,医院 必须成为一家学习型组织，我们当今真正的核心竞争力在于全国范围内吸引和培育最优秀的人才，并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和把事情做得更好。,管理理念：,.,30,把握自己的命运 （Control Your Own Destiny） 把握自己的命运，否则，你的命运将由别人控制。,医院管理基本理念及其应用,管理理念：,.,31,医院管理规划,医院管理总体框架 医院管理基本理念及应用 医院管理基本机制及运作 医院管理主要工具和手段,.,32,医院管理方法的基本机制,责权利下放 优秀的领头人 明确的致胜战略 严格的业务检查 落实人才发展,主要特点：,.,33,医

10、院管理方法的基本机制 建立科室/责任中心为框架的组织结构,关于组织结构： 1、直线制组织结构 2、直线职能制组织结构 3、事业部组织结构 （有自己的产品，独立合算， 经营原则：集中决策，分散经营） 4、矩阵制组织结构 5、网络制组织结构 6、柔性组织结构（集中分散）,.,34,医院管理方法的基本机制建立科室/责任中心为框架的组织结构,科室机制，容易出问题的环节 虽然制定了目标（number），但如何实现这些目标却没有明确清晰的规划 没有一个具体的行动计划明确各时间段的里程碑、责任人和截止日期 科室领导没有持之以恒地定期检查行动计划的实施情况并争取相应的决策 完不成目标时没有一追到底，找出问题的

11、原因和解决方法并制定新的行动计划来扭转局面,.,35,医院管理方法的基本机制组建强有力的科室领导班子,基本原则（用人公式：价值观/业绩）,人才选拔的标准: “德才兼备，以德为主”,.,36,医院管理方法的基本机制组建强有力的科室领导班子（2）,任人唯贤 责任心、上进心、事业心 医院利益放在第一位 在团队中有凝聚力 勇于承担责任,对于“德”的定义,肯定他人的成绩 不谋私利 能够培养人 认同医院的价值观 虚心好学,.,37,医院管理方法的基本机制 制定一个致胜的医院 &科室发展规划,战略规划： 长远（Vision）：发展方向，不是具体经营指标 中期：三年内的发展规模、战略路线、领域定位 近期：一年

12、内的业绩目标 参与的人员 科室负责人， 业绩目标责任人 业务和市场部门人员 咨询 其它项目组成员 信息收集 咨询 市场调研 供应商的资料提供 客户的投资计划 科室自己收集信息 项目组临时收集,.,38,医院管理方法的基本机制 目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施,战略的实施 - 年度预算的制定和执行： 预算的准备需要3个月左右，包括滚动调整三年规划 是全员的预算。应使每个人都直接或间接地与经营目标挂钩。 计算方法：利润成本毛利人均人数具体预算 每个人经营目标的制定：高于平均水平，高于竞争对手，高于自己去年能力水平 自上而下，由下而上，不断深入和完善 与商务战略相一致并与行动计划挂钩 定期检

13、查，及时解决问题 方法： 财务管理及预算实施 （ Session II）,综合目标管理,.,39,医院管理方法的基本机制 考核，检查， 传帮带， 在改进和更新中进化,业务检查和总结制度 ： 每个部门都有一个每周更新的行动计划，明确里程碑，责任人和完成日期。 部门每周列会 检查行动计划的执行情况。高层领导可能会参加。 每季度科室内部要花几天总结业绩和重点工作完成情况。高层领导班子都会参加。 会上应该有非常尖锐的讨论。 作用： 高层领导可以直接了解一线情况。 院领导通过问问题来培训人、传授方法和高层领导的经验。 及时总结，迅速提高管理水平。 方法： 群策群力 Workout 人才发展 Sessio

14、n C 质量运动 6-Sigma,实施绩效考核指导思想 方法-综合目标考核后必 须跟医院支持系统,.,40,医院管理规划,医院管理总体框架 医院管理基本理念及应用 医院管理基本机制及运作 医院管理主要工具和手段,.,41,医院管理方法的一些工具和手段 过程及应用,组织,衡量/考评,计划,控制,Session I:：3年发展战略 Session II：下一年的战略、业绩目标及预算 Operation Plan：各科室预算及运营计划 人员能力提升计划,Session C：对人员进行奖惩、安排职业发展和职位调整,差异分析 战略调整 资源调配 群策群力 ISO-9000,每月衡量 每周里程碑承诺,协调

15、,计划的执行与反馈 计划的调整与修订,.,42,医院管理方法的工具概述管理工具,1、管理简单化系统工具 2、效能管理系统 3、绩效考核与薪酬系统 4、医疗服务质量控制系统 5、管理无边界系统,.,43,十个简单的管理法则：,管理工具：,A,管理方法 1、OEC管理方法 2、管理的80：20原则 3、 1-10-100法则 4、管理的黄金法则- CS+ES 5、管理的加法法则 6、标杆管理。 7、“金鱼缸”法则 8、 “火炉”法则 9、P、P、P用人法则 10、严与爱相结合的管理方法 （X、Y、Z 理论）,复杂的管理难以贯彻实施，难以实施的策略就不是好的策略。 重要的是你能够做到多少好点子，而不

16、只是想到多少好点子。 要发动群众解决问题就需要有所有人都能够掌握的简单的管理方法。,.,44,OEC管理法：,OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写。 意思是每天全方位的对每一个人每一件事，每一个物都进行充分的动态管理的一种制度和原则。 管理的二个任务：1。理的清 2。有好效果 OEC：日事日毕，日清日高 定出：谁负责干，谁负责检查，谁负责这件事 结果：人人都管事，事事有人管 把医院的这种目标变成职工每个人的具体目标，使职工对这个医院的经营理念，这个目标有认同感，我愿意去把你这个目标完成,.,45,OEC管理法的主要目的是： “日事日毕、日清日高

17、； 人人都管事、事事都创新” 每天的事要每天完成，每一天要比前一天提高1%。 “OEC”管理法由三个体系构成： 目标体系日清体系激励机制 首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作；（指标的量化） 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。,.,46,医疗、护理质量控制小组（QC小组） 技术创新引进小组 感染管理控制小组 危重症病人抢救小组 医保小组 医德、医风和服务态度考核组 成本核算和奖金发放小组 进修、实习人员带教组 劳动纪律考核组 卫生监督小组 宣教通讯文艺活动小组 等等-(门诊病房建立耐心服务协调员或专员),科室小组划分和活动： 定职责任务、定人员、 定活动时间、定时提出报告和意见,.,47

18、,用人的P.P.P用人法则,人，效率，利润 医院最大的成本是什么？ 医院最大的利润和债务又是什么？ 在医院将如何设置人力资源成本会计？,满负荷工作加减法,管理的用人留人法则：,.,48,效能管理思路和工具：,B,管理工具：,.,49,T型图,甘特图,U型解决问题摸板,解决问题摸板与工具：,PERT图,时间管理,提高效率 的对策,.,50,时间自然法则总结,.,51,设计与训练：,请按时间管理的理念设计： 1、一个大型学术交流会（管理现场会、订货会）的组织与时间安排 2、建一所医院请谈谈你的工作计划、时间安排和统筹（日、周）。,.,52,EXE：时间安排策略,安排一个舒服的周末 1、洗衣服（2小

19、时） 2、准备会议稿（2小时） 3、购物（3小时） 4、买生日蛋糕（1小时） 5、复印一本材料（1小时） 6、去理发（40分钟） 7、与爱人聊天（2小时） 8、带孩子去公园（2小时）,（自己做）,.,53,管理工具：,绩效考核与薪酬系统,C,.,54,什么是绩效管理体系？,绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强医院的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助医院实现策略目标和经营计划,绩效管理体系的定义,高效的绩效管理体系是医院实现运营目标的重要的工具,HR工具,.,55,人力资源绩效管理体系,我们要达成什么目标？ (绩效指标制定),我们做得怎样了？ (绩效评估),投资于人,支持,评估,下一步? (不断激励和提升才有发展),我们需要什么样的技能? (技能审计) 我们如何去提高技能? (个人与集体的发展计划),HR工具,.,56,绩效考核的指导思想,1、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核，强