公共部门工作分析、人员分类

1、公共组织的工作分析、职位评价与人员分类管理,第四章,公共组织人力资源开发与管理,本章主要内容,公共组织人力资源开发与管理,任何目标都不会自动实现的。所以要注意量化目标和细节化目标，把目标从口号或者希望变成内在的思想和行为，从而落实到流程和执行过程中去。 余世维博士,公共组织人力资源开发与管理,案例一：,河南工商和卫生执法人员争查问题奶粉当街群殴 河南报业网讯2005年1月31日，邓州市工商局的8名执法人员与该市卫生防疫站的数名执法人员在一家副食店门口厮打起来。邓州市警方调查后发现，两家单位的执法人员之所以当街群殴，原来是争该谁查处一箱有质量问题嫌疑的奶粉。,公共组织人力资源开发与管理,工商与卫

2、生防疫争相查处的副食店位于邓州市新华西路，名叫“副食超市”。据副食超市的人讲，1月31日上午，邓州市卫生防疫站的人到店里检查时，怀疑一箱“红星”牌奶粉有质量问题，遂将这箱奶粉原地查封。下午2时许，工商人员也来此检查，也发现这箱奶粉可能有质量问题，便再次将这箱奶粉查封。邓州市卫生防疫站的执法人员闻讯后迅速赶到副食超市。据一目击群众讲，工商的人说卫生防疫站无权查处奶粉，而卫生防疫站的人说他们有权查处。争执中，一工商人员将卫生防疫站一执法人员的执法证给抢走了，而卫生防疫站一执法人员将工商人员所拿的一份文件给撕了。双方由此发生厮打。见双方执法人员发生群殴，过路的上百群众纷纷围住观看，有人立即拨打了11

3、0。,公共组织人力资源开发与管理,工商人员拿出国务院23号文件国务院关于进一步加强食品安全工作的决定说：“根据国务院的文件规定，食品流通环节属于我们工商管理。”卫生防疫站的人讲，卫生部转发的中编办关于进一步明确食品安全监管部门职责分工有关问题的通知规定：“卫生部门负责食品流通环节和餐饮业、食堂等消费环节的卫生许可和卫生监管。”他认为这意味着他们有权对流通领域食品进行监管。一方有国务院的决定，一方有中编办的通知，双方都有自己的文件依据。可见，是法规与文件在一箱奶粉上打了架，导致职责纠缠不清，进而引发了这场“声势浩大”的执法混战。,公共组织人力资源开发与管理,思考题：,河南工商和卫生执法人员争查问

4、题奶粉当街群殴,此案例发生的原因是什么？ 如何避免类似的事件再度发生？,公共组织人力资源开发与管理,案例二：光明洗衣连锁店,由于父亲年老退休，张华大学毕业两年后接手父亲经营多年的光明洗衣连锁店的工作。 在他上班的最初几周内，他多次发现每当他问及洗衣店的管理人员为什么违反既定的公司政策和办事程序时，这些人总是回答：“因为我不知道这是我的工作内容”或“因为我不知道应该这么做。”店里经常出现有的活没人干，出事情没人负责的混乱局面。 思考题： 如果你是张华，请问你将如何解决这些问题？,公共组织人力资源开发与管理,在工作中我们常看到由于工作职责不明确而出现彼此的工作,重复(相交),公共组织人力资源开发与

5、管理,缺位(分离),此外还会出现有的工作很重要却没人做的现象,公共组织人力资源开发与管理,工作中的十个为什么?,1:为什么有的人的工作量特别大，怎么做也做不完? 2:为什么有的人整天没活干，可以喝茶看报纸轻轻松松过一天？ 3:为什么有的工作相互重叠，有功劳大家争，有责任，有错误却没有人承担？ 4:为什么会有工作没人去做，最终导致贻误战机? 5:为什么经常招聘的员工不符合要求？,公共组织人力资源开发与管理,6:为什么组织常常不能完成客观的绩效考核？勤无奖，懒无罚？ 7:为什么组织付出了巨大的薪酬总额，但是员工仍然在抱怨工资太低，福利太少？ 8:为什么员工抱怨组织没有提供培训机会，尽管组织在培训上

6、已投入大量资金去培训员工，但员工还是抱怨；同时为什么组织投入了培训却没有达到预期的效果？ 9:为什么有的员工不知道自己应该去做什么?看起来每天都在上班，但是你问他应该去做什么，他说不知道，领导让我干什么就干什么； 10:为什么主管难以确切评价下属的工作成绩是好是坏？,公共组织人力资源开发与管理,工作分析的含义和作用,一、工作分析的含义 工作分析是指对各种工作岗位或职位的性质、任务、责任以及所需人员的资格、条件等进行调查、分析、研究，加以科学的系统描绘，最后作出规范化记录的过程。也称为工作描述、职位分析、职务描述、职务分析。,第一节:,公共组织人力资源开发与管理,工作分析的目标,层层分解（相切）

7、,责权定位,人职匹配,精确（细）管理,公共组织人力资源开发与管理,理想的工作状态,层层分解（相切）,公共组织人力资源开发与管理,苏格拉底在对理想社会的描述中指出： 社会的需求是多样化的，每个人只能通过社会分工的方法，从事他们最适合的工作，才能取得最高的效率，因此人们需要去了解不同工作，以及工作对人有不同的要求。,二、工作分析概念的来源：,公共组织人力资源开发与管理,1、建立一种管理科学，对工人 操作的每个动作进行科学研究，用以 代替老的单凭经验办事的办法。 2、科学地挑选和培训工人。 3、将科学与工人结合起来，以保 证一切工作都按照已确立起来的科学 原则来办。 4、均分资方和工人之间的工作和职

8、责。,科学管理：,“科学管理之父”泰罗,公共组织人力资源开发与管理,美国军队的任职资格测验,1913年，美国军队开始通过工作分析来建立一种叫做任职资格的测验,这也是工作分析第一次和我们人力资源管理结合起来。,公共组织人力资源开发与管理,三、工作分析的作用,1、为人力资源规划提供必要信息。 2、为人员的招聘录用提供了明确的标准。 3、为人员培训开发提供客观依据。 4、为实现绩效评估的科学化提供帮助。 5、为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。,公共组织人力资源开发与管理,工作分析与人力资源管理的关系：,公共组织人力资源开发与管理,第二节:工作分析的内容、过程和方法,一:工作分析的主要内容,任职资格

9、.条件,公共组织人力资源开发与管理,二、工作分析的过程 (一)确定谁来做工作分析 任职者本身 直接主管 外部专家 相关人员,公共组织人力资源开发与管理,(二)工作分析切入点 1)建立一个新的组织时； 2)组织内部管理混乱时； 3)由于组织的战略调整，业务的发展,需要对组织进行调整； 4)由于技术创新或劳动生产率提高，需要重新定岗定编； 5)建立其他人力资源管理制度的需要。,公共组织人力资源开发与管理,(三)工作分析的原则 客观真实，坚决实事求是； 语言精确，杜绝模棱两可； 表达简练，避免官话套话； 内容全面，切勿以偏盖全； 责任细化，不能泛泛笼统； 精心细致，保证工作质量。,公共组织人力资源开

10、发与管理,四、工作分析的过程,准备阶段,分析阶段,调查阶段,完成阶段,工作分析的 实施过程,公共组织人力资源开发与管理,三、收集工作信息的主要方法,1、观察法 2、问卷调查法 3、参与法 4、面谈法 5、工作日志写实法 6、关键事件法,公共组织人力资源开发与管理,1、观察法 1)观察法对那些程序化较强的，较多通过身体动作完成的工作更适合。 2)适用的工作类型:流水线上的作业人员、警察等 3)不太适用的工作:脑力活动(律师、设计工程师、科学家);突发或偶发事件(急救护士等),公共组织人力资源开发与管理,2、问卷调查法,优点： 1)收集工作信息速度快，用时少。 2)调查面广，工作分析者可以在很大范

11、围内调查工作者。 3)适用面广，对简单的体力劳动工作、复杂的管理工作均可适用，而在远距离调查方面更显出其优越性。 4)用问卷调查法所得的结果可以数量化，并由计算机处理，从而进行多方式、多用途的分析。,公共组织人力资源开发与管理,问卷调查法,缺点： 1)设计调查问卷的技术要求高、耗时多、费用高。 2)问卷设计者和被试者对同一问题的理解会不一致，影响调查结果的真实性。 3)不容易了解被试者的态度和动机等较深层次的信息。 4)在获得被试者的积极配合方面也存在欠缺。,公共组织人力资源开发与管理,例:一般工作分析问卷（部分） 职务名称 _。 比较适合任此职的性别是_。 A.男性；B.女性；C.男女均可。

12、 最适合任此职的年龄是_。 A.20岁以下；B.21-30岁；C.31-40岁； D.41-50岁；E.51岁以上 能胜任此职的文化程度是_。 A.初中以下；B.高中、中专；C.大专； D.本科；E.研究生以上。,公共组织人力资源开发与管理,3、参与法,参与法是指工作分析者通过直接参与要分析的工作，从而细致地、深入地体验、了解、分析工作的特点和要求。 参与法的缺点也很明显，因为现代组织中的许多工作高度专业化，分析者往往不具备从事某项工作的知识和技能，因此就无法参与；另外，对于一些危险工作的分析，就不适合使用该法。因此，参与法适用于些比较简单的工作，或者与其他方法结合起来运用。,公共组织人力资源

13、开发与管理,4、面谈法,工作分析者通过与工作者及其主管领导面对面地谈话以收集工作信息的方法。也叫采访法。 应围绕以下内容，就工作中的重点、难点进行交谈： （1）工作目标 （2）工作内容 （3）工作的性质和范围 （4）所负责任,公共组织人力资源开发与管理,5、工作日志写实法,指工作者将一天中所从事的工作活动如实地记录下来，然后由分析者根据工作日志的内容来对工作进行分析的方法。 优点:突出表现为所收集的信息一般较真实可靠，同时可以检验面谈法等所收集的资料信息的真实程度。它对于高水平与复杂工作的分析，显得比较经济和有效。 缺点:主要是工作者也许不能真实记录工作活动，因此，必须由该工作者的上级主管对记

14、录的内容进行必要的检查和矫正。,公共组织人力资源开发与管理,6、关键事件法,指通过对关键事件的收集、归纳、分析，从而达到对整个工作进行分析的目的的方法，又称典型事例法。 优点:能直接描述人们在工作中的具体活动，可以揭示工作的动态性，所以，这种方法获得的资料适用于大多数工作分析。 缺点:一是收集、归纳、分类要耗费大量的时间；二是关键事件所描述的是特别有效或无效的行为，很难对一般的工作行为形成总的概念，但后者恰是工作分析的主要目的。,公共组织人力资源开发与管理,关键事件法示例,销售工作的八种关键行为： （1）善于把握客户的订货信息和市场信息； （2）密切关注市场需求的变化； （3）善于与销售部门的

15、管理人员交流信息； （4）善于同生产部门的管理人员交流产品信息； （5）能说到做到； （6）坚持为客户服务，了解与满足客户的需求； （7）积极收集产品的售后反馈信息； （8）工作态度积极主动；,公共组织人力资源开发与管理,第三节:职位说明书的编写,一、编写职位说明书的准则 清楚明了(有区分度) 指明范围(工作关系) 专门化(标准化的词汇) 简单化(易懂),公共组织人力资源开发与管理,例:某企业招聘专员职位说明书,职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部 职务代码：XL-HR-021 工资等级：9-13 直接上级职务：人力资源部经理 职位概述：为企业招聘优秀、适合的人才 1、制订和执行企业的招聘

16、计划 2、制订、完善和监督执行企业的招聘制度 3、安排应聘人员的面试工作,公共组织人力资源开发与管理,职位职责： 1、根据企业发展情况、提出人员招聘计划 2、执行企业招聘计划 3、制订、完善和监督执行企业的招聘制度 4、制订招聘工作流程 5、安排应聘人员的面试工作 6、应聘人员的材料管理 7、应聘人员材料、证件的鉴别 8、负责建立企业人才数据库 9、完成直属上司交办的所有工作任务,公共组织人力资源开发与管理,绩效考核评价要素 1、上交的报表和报告的时效性和建设性 2、工作档案的完整性 3、应聘人员材料的完整性 工作难点：提供详尽的工作报告 工作禁忌：工作粗心，不能有效地向应聘者介绍企业的情况,

17、公共组织人力资源开发与管理,任职资格,1、学历要求：本科及以上 2、工作经验：3年以上大型企业工作经验 3、专业背景：从事人力资源招聘工作2年以上 4、英文水平：达到国家四级水平 5、计算机水平：熟练使用Windows和Office系列 特殊才能要求 1、语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；准确、巧妙地解答应聘者提出的各种问题 2、文字表述能力：能够准确、快速地将希望表达的内容用文字表述出来，对文字描述很敏感 3、观察能力：能够很快的把握应聘者的心理 4、处理事务能力：能够将多项并行的事务安排得井井有条,公共组织人力资源开发与管理,综合素质 1、有良好的职业道德，能够保守

18、企业人事秘密 2、独立工作能力强，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者非智力因素评价等任务 3、工作认真细心，能准确地把握同行业的招聘情况 其他要求 1、能够随时出差 2、假期一般不超过一个月,公共组织人力资源开发与管理,师生模拟工作分析过程：,用面谈法为本班班长编写职位说明书,公共组织人力资源开发与管理,“班长” 职位说明书,（一）工作认定： 职位名称：班长 职位代号： 直属上司：班主任 编写人： 编写日期：年月日 审批人：,公共组织人力资源开发与管理,（二）工作摘要： 为了协调本班同学在大学中更好地学习和生活， 确定本班班干部的职位、职责； 管理、监督、协调本班的日常事务； 传达

19、上级领导的各项指示，并向上反映同学们的建议和意见； 组织开展丰富多彩的第二课堂活动。 （三）工作关系： 上级领导是班主任、院学生会、团委， 同事是本班班委， 下级是全体同学，各方是处于平等，合作的关系。,公共组织人力资源开发与管理,（四）职责 传达上级指示，召开定期或不定期班级会议，布置有关工作。 监督、协调其他班委开展的各项日常管理工作。 深入同学中间，了解他们的生活、学习情况， 听取大家的建议或意见，并采取合理方式进行协调， 发现问题，及时处理，若无法解决，须向上级反映。 根据学校计划，制定本班的学习、活动计划及实施方案， 组织好班集体的各种活动。 带领同学们致力于班级形象建设，增强同学们

20、的凝聚力， 树立良好的班风、学风，创立一个互相关心，互相帮助， 团结友爱的集体氛围，争创各种荣誉称号。,公共组织人力资源开发与管理,（五）职权： 在工作范围内，可适当调动人力、物力和财力， 但须征得大多数同学的同意。 对其他班干工作有监督权： 对班级活动如意见不统一的情况下，有最后决策权。 （六）工作条件： 活动范围大致在教室、宿舍和同学们活动的第二课堂。,公共组织人力资源开发与管理,（七）任职资格： 有高度的责任心； 有为同学服务的精神； 有组织、协调能力； 有高尚的人格，良好的学习成绩，良好的人际关系。 有分析问题，解决问题的能力，关键时刻有良好的决策能力。 有良好的沟通能力，有宽广的胸怀

21、。 能处处起到带头和表率作用。 有不断创新的精神，努力开创工作的新局面。,公共组织人力资源开发与管理,课后作业：,试为你所熟悉的某个职位 编制一份 职位说明书,公共组织人力资源开发与管理,案例研究:,工作职责分歧 一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉

22、。,公共组织人力资源开发与管理,案例研究:,有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，随时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。,公共组织人力资源开发与管理,案例研究:,一、对于服务工的投诉，你认为该如何解决？有何建议？ 二、如何防止类似意见分歧的重复发生？ 三、你认为该公司在管理上有何需改进之处

23、？,问题：,公共组织人力资源开发与管理,测试题：,您是否适合从事人力资源管理工作？,公共组织人力资源开发与管理,指导语：请你如实回答下列每一题，A一直是；B经常是；C有时是；D很少是；E从来不是。请圈出相应的字母来表示你的回答。,你是否觉得有许多同事都给你留下美好印象，从而使你喜欢他们？ABCDE 你的同事是否容易受人的感染，并接受你提出的意见和建议？ABCDE 当你生病休息在家时没有同事来看你，你会感到孤独吗？ABCDE,公共组织人力资源开发与管理,测试题：,当你离开原单位（或原小组）时，同事们感到依依不舍吗？ABCDE 同事们感到有趣的事，你也感到有趣吗？ABCDE 你经常为一点小事与同事

24、争吵吗？ABCDE 你愿意做一些同事们喜欢做的事吗？ABCDE,公共组织人力资源开发与管理,测试题：,你遇到新来的同事，是否很容易接近他们？ABCDE 你与异性同事是否很难接近？ABCDE 当你出差时遇见一位陌生人，你会很容易接近他并使他喜欢你吗？ABCDE 同事们是否经常邀请你参加私人的聚会，并请你组织一些活动？ABCDE,公共组织人力资源开发与管理,测试题：,是不是很少有人欣赏、夸奖你的仪表、才能和品质？ABCDE 接触过的同事，你能立即叫出他（或她）的姓名吗？ABCDE 你能与各种性格的人打交道吗？ABCDE 很少有同事来找你聊天吗？ABCDE,公共组织人力资源开发与管理,测试题：,同事

25、们背后是否很少指责你，并能很快地原谅、理解你的过失和错误？ABCDE 你能否在短期内与各种人物熟悉起来？ABCDE 你是否不愿意与同事们一起参加集体活动？ABCDE 你是否觉得与陌生人认识很容易？ABCDE 你是否觉得应该主动关心同事？ABCDE,公共组织人力资源开发与管理,计分方法：,3的倍数题计分方法如下： A1分；B2分； C3分； D4分； E5分； 其余各题计分方法如下：A5分； B4分； C3分； D2分； E1分； 满分100分； 最低分20分。,公共组织人力资源开发与管理,结果分析：,70分以上是一个很受人欢迎的人，具备从事人力资源管理工作的基本要求； 60-69分是一个较受人

26、欢迎的人，需要进一步提高自己； 50-59分；在同事的眼中印象还可以。 40-49分；勉强受人欢迎，不适合从事人力资源管理工作； 39分以下是一个不受人欢迎的人，要注意改变自己的行为与态度。,公共组织人力资源开发与管理,第四节 职位评价,一、职位评价（工作评价/岗位评价）定义： 职位评价是指借助一定的方法，确定内部各职位相对价值大小的过程。,公共组织人力资源开发与管理,二、 职位评价的目的,通过对工作进行系统的和理性的评价，帮助组织确定职位序列（等级） 结构 保证组织中的职级与能级的匹配 根据职位序列（等级）结构决定薪酬等级,公共组织人力资源开发与管理,三、工作分析、工作评价和人员分类中相关的

27、概念,公共组织人力资源开发与管理,相关术语示例：,职组：高等教育 职等：五级 四级 三级 二级 一级 职级：员级 助级 中级 副高 正高 教师 助教 讲师 副教授 正教授 职系：科研人员 助工 工程师 高工 图书馆员 管理员 助理馆员 馆员 副研馆员 研究馆员 科研研究 研究实习员 助研 副研 研究员,公共组织人力资源开发与管理,企业人力资源管理人员,人力资源管理员(大专以上、工作1年) 助理人力资源管理师(本科以上、工作1年) 人力资源管理师 (博士、硕士工作3年、本科工作6年) 高级人力资源管理师(博士、工作2年),公共组织人力资源开发与管理,四、 工作评价的方法,排列法(排序法) 分等法

28、(归类法) 评分法(要素计点法) 因素比较法(要素比较法),公共组织人力资源开发与管理,工作评价的基本方法,工作 排列法,工作 分等法,因素比较法,工作评分法,序列,等级,非量化 比较,量化 比较,工作-工作 比较,工作-预设尺度 比较,考虑工作总体,考虑工作要素,公共组织人力资源开发与管理,工作评价的通用要素,工作责任,知识技能,努力程度,工作条件,公共组织人力资源开发与管理,排列法(排序法),直接排序法 直接排序法就是根据对职位的总体判断，按照重要性或者对组织贡献度的高低顺序将职位依次进行排列。,公共组织人力资源开发与管理,排列法(排序法),交替排序法 交替排序法与直接排序法比较类似，只是

29、排列职位时的顺序有所不同而已，首先从待评职位中找出价值最高和价值最低的职位；然后再从剩余的职位中找出价值最高和最低的职位，如此循环，直到把所有的职位都排列完毕为止。,公共组织人力资源开发与管理,排列法(排序法),比较排序法 比较排序法是指将待评的职位进行两两比较，以最终比较的结果对职位做出排序。,公共组织人力资源开发与管理,分等法(归类法),分等法(归类法)是指按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中的工作评价方法，这种方法最早是在美国政府对其文职职位进行评价时使用的。,公共组织人力资源开发与管理,分等法(归类法),该方法的步骤是： 首先要确定职位等级的数量。 其次要选择报酬要素。 最后

30、根据各个职位的工作说明书，对照确定好的标准，将职位归入与等级定义相同或最为类似的职位等级中去。,公共组织人力资源开发与管理,美国联邦政府基本薪资表2003年,公共组织人力资源开发与管理,我国政府部门的薪酬结构,薪酬总额,基本工资,职务工资 级别工资 基础工资 工龄工资,津补贴,奖金,福 利,集体福利 个人福利,公共组织人力资源开发与管理,我国公务员职位分类内容,国务院总理：一级 国务院副总理、国务委员：二至三级 部省级正职：三至四级 部省级副职：四至五级 司厅级正职、巡视员：五至七级 司厅级副职、助理巡视员：六至八级 处县级正职、调研员：七至十级 处县级副职、助理调研员：八至十一级 科乡级正职

31、、主任科员：九至十二级 科乡级副职、副主任科员：九至十三级 科员：九至十四级 办事员：十至十五级,非领导职务,领导职务,公务员分类及等级划分,公共组织人力资源开发与管理,2001年以前职务级别工资制工资标准表 单位：元/月,一,二,三,四,五,工作一年按一元发,七,六,八,九,十,十一,十二,十三,十四,十五,公共组织人力资源开发与管理,评分法(要素计点法),评分法(要素计点法)是在实践中最常用的一种量化的工作评价方法，它是根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大小。,公共组织人力资源开发与管理,评分法(要素计点法)的操作：,确定报酬要素。 一般要从工作责任、工作技能、努力程度和工

32、作条件四个方面进行考虑。 对每个报酬要素划分成不同的等级并且对报酬要素和各个等级的含义做出清晰的界定。 确定各个报酬要素及其内部各等级的点值。 进行评价。,公共组织人力资源开发与管理,报酬要素,权重,要素等级,1,2,3,4,5,1、教育水平,2、责任,3、体力,4、工作条件,50%,30%,12%,8%,100 200 300 400 500,75 150 225 300,24 48 72 96 120,25 51 80,总分=（报酬要素得分）,薪点,某研究所计点法评价方案举例,公共组织人力资源开发与管理,美国劳工部职位评价方案2001,公共组织人力资源开发与管理,因素比较法(要素比较法),

33、因素比较法(要素比较法)是一种比较复杂的工作评价方法，它已经不再是单纯的比较职位的相对价值大小，而是把薪酬的因素也考虑进来了。从本质上讲，要素比较法是排序法的延伸，只是排序的标准和方法有所不同，排序法是依据对职位的总体判断来进行排序，要素比较法则是根据不同的报酬要素对职位进行多次排序。其步骤是,公共组织人力资源开发与管理,因素比较法(要素比较法)操作步骤：,确定报酬要素。 选择典型职位。 按照每一个报酬要素，对典型职位进行多次排序，有几种报酬要素，相应地就要进行几次排序。,公共组织人力资源开发与管理,因素比较法(要素比较法)操作步骤：,确定每一个典型职位各报酬要素的工资率，并且依此对典型职位再

34、次进行排列。 剔除不合理的典型职位。 确定其他职位的薪酬水平。,公共组织人力资源开发与管理,典型职位的工资率排序,公共组织人力资源开发与管理,第五节 人员分类,一、人员分类的含义 人员分类是将组织中的人员或职位按工作性质、责任轻重、资历条件及工作环境等因素分门别类，设定等级，为人力资源管理的其他环节提供依据的程序方法。又称为人事分类。,公共组织人力资源开发与管理,二、品位分类,(一)品位分类的含义 品位分类中的“品”指官阶，“品位”是指按官位高低，职务大小而排列成的等级。品位分类是以公共组织人力资源的职务或等级高低为依据的人员分类管理制度。,公共组织人力资源开发与管理,(二)品位分类的特征 （

35、1）品位分类是以“人”为中心的分类体系。 （2）分类和分等相互交织。 （3）职类划分较为简单。 （4）强调人员的综合管理能力。 （5）官、职相对分离。 （6）品位分类在等级观念比较深厚的国家较为盛行。,公共组织人力资源开发与管理,(三)品位分类的优点: （1）分类线条粗犷，没有严格的程序和依据，不依赖社会分工的细化、经济发展的程度、管理现代化和科学化的客观条件，简单易行，结构富于弹性。 （2）人员的流动范围广，且不影响其薪酬和地位，工作适应性强。 （3）有利于“通才”的培养，便于人力资源培训开发。 （4）强调年资，官、职相对分离，人员不致因职位调动而引起地位、待遇变化，有利于队伍的稳定。,公共

36、组织人力资源开发与管理,(三)品位分类的优点: （5）注重学历背景，有利于吸收高学历的优秀人才。 （6）使根据工作所需要的特定技能来配置人力资源成为可能。 （7）注重按行政首长和上级主管部门的意图实施人事管理，有利于实施集中统一的领导，树立行政权威，落实工作任务尤其是临时性的工作任务。,公共组织人力资源开发与管理,(四)品位分类的缺点 （1）人在事先，易出现因人设岗、机构臃肿的现象。 （2）分类不系统、不规范，职责、权力划分不够清楚、明确，往往使管理带有主观随意性，不利于严格的科学管理。 （3）限制了学历低、资历浅，但能力强、水平高的人才的获取和发展。,公共组织人力资源开发与管理,(四)品位分

37、类的缺点 （4）轻视专业人才，不利于业务的专业化发展，影响工作效率的提高。 （5）过分强调年资，加剧了人员的保守性，并易形成官本位倾向。 （6）以官阶定待遇，导致同工不同酬，不利于对人员的激励。 （7）在民主与法制不健全的情况下，人事制度的腐败问题难以解决。,公共组织人力资源开发与管理,三、职位分类,(一)职位分类的含义 职位分类按业务性质首先将组织中的所有职位分为若干职类、职组、职系、然后按责任大小、工作难易和轻重、所需资格条件，将相同性质的职位再分为若干职级，并对每一职位的名称、职责等项内容加以详细规定和说明，以此作为人事管理的依据的人员分类制度。也称为职务分级、职务分类。科学合理的职位分

38、类，通过立法可以成为政府的专门制度。,公共组织人力资源开发与管理,(二)职位的特点: （1）职位是指事而不是指人，是指工作者担负的职务和责任，而不是指担负职务和责任的工作人员。 （2）职位存在于担任它的工作者之先。人员变动对职位没有影响。职位变动则一般要求对工作人员作相应的调整，没有合适的人选时职位可以空缺。 （3）职位的数量是有限的，是由组织机构的规模、职能、任务、经费预算和社会的政治经济状况及科学技术发展状况等多种因素决定的。,公共组织人力资源开发与管理,(二)职位的特点: （4）每一职位有一定的名称、内容、责任、工作标准、任职条件和晋升转任路线等。一旦确定后具有相对稳定性。除非具有充分理由并经上级主管部门同意，不得随意变动。 （5）职位并不意味着担任它的工作人员具有某种终身不变的身份和终身享有的待遇，工作者只有在担任某一职位的职务时才具有相应的权力，享有相应的报酬。同一