项目管理内训师资料

1、工 程 项 目 管 理,日期：2014年11月,1,项目管理概述,2,项目整体管理启动,目录,3,项目整体管理计划制订,4,项目整体管理实施和控制,5,项目整体管理项目结束,什么是项目？ 项目的特点？ 什么是通信工程项目？ 什么是成功的项目？ 什么是项目管理？ 如何实现项目管理？,项目管理概述,项目概述,运作 重复进行 持续不断 确定一组新目标，继续,项目 暂时的（temporary） 独特的（unique） 宣布目标实现时，结束,项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性努力,临时性,渐进明细,项目,独特性,请判断下列哪项不是项目的例子？ 研发新产品 设计新业务流程 每天去上班 建造新

2、工厂 进行一次绩效考核 组织一次培训 定期发工资 设备改造 开发一套信息化系统 为特定客户提供物流服务,项目概述,请判断下列哪项不是项目的例子？ 研发新产品 设计新业务流程 每天去上班 建造新工厂 进行一次绩效考核 组织一次培训 定期发工资 设备改造 开发一套信息化系统 为特定客户提供物流服务,项目管理概述,什么是通信工程项目？ 基建工程：包括机房建设、机房装修、周边环境准备(围墙、电力、油机、铁塔等) 无线工程：2G、TD、LTE工程、室分、WLAN工程 BBU近端、RRU远端、RNC（TD）、BSC（2G）、AC、AP 传输工程：管道和线路工程，综合业务区、城域网传输线路/设备、配套传输传

3、输线路/设备等。WDM、PTN、PON、光交 数据网工程：CMNET核心网、MDCN话务网管、OA网、城域数据网工程。 交换机、路由器、BASS、PON 全业务工程：小区宽带工程、集客专线接入工程。,项目管理概述,什么是成功的项目？,项目成功的定义，一般指在下列条件下完成项目： 1、在一定的时间内 2、在适当的预算成本内 3、在适当的性能和规格下 4、得到客户或使用者的认可,项目管理三要素：进度、质量、成本 “成本-时限-质量”的相互制约，还要保持相互平衡,项目概述,什么是项目管理？ 把各种知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动中，以达到项目的要求。 如何实现项目管理？ 通过“过程”proc

4、esses实现。,项目管理的五大过程组： 启动：定义和授权项目或阶段。 计划：定义与细化目标，并为实现项目的目标和范围而计划必要的行动路线。 执行：集合人力与其它资源，实施项目管理计划。 控制：定期测量与监视进程，识别有否偏离计划之处，必要时采取纠正措施，以确保实现项目目标。 收尾：正式验收产品、服务或成果，并井有条地结束项目或项目阶段。,项目管理概述,2020/7/8,10,项 目 整 合 管 理,项 目 范 围 管 理,项 目 时 间 管 理,项 目 成 本 管 理,项 目 质 量 管 理,项 目 人 力 资 源 管 理,项 目 沟 通 管 理,项 目 风 险 管 理,项 目 采 购 管

5、理,五大过程组,项目与项目管理,环境、组织,生命周期,项 目干系人 管 理,十 大 知 识 领 域,十 大 知 识 领 域,项目发起人,项目经理,项目管理团队,项目团队,项目利害关系者,项目经理,项目,项目干系人,干系人,SMART原则,戴明环（PDCA）,生命周期,项目的生命周期：是将每一个项目划分为若干个阶段，以便提高管理控制，并提供与该项目实施组织的日常运作之间的联系，这些阶段合在一起称为项目生命周期。,典型项目生命周期图,工程建设项目的阶段划分可如下图所示。,工程项目的生命期和干系人,项目构思,结束,交付使用,开始施工,批准立项,建设单位,投资者,设计单位,承包商,目标设计、可行性研究

6、,设计、计划、招标投标,实施,运行,供应商,监理单位,生命期和干系人,个人素质,相关专业知识,项目管理知识 PMP,能力,项目经理：对项目进行全面管理，确保项目进度、项目成本和项目质量。 完成必须的工作包而和各职能部门“谈判”；尽可能解决所有冲突，使项目的目标成功实现，并使项目相关者都获得满意。 项目团的内部的人际关系；项目团队和高级管理人员的人际关系；项目团队和客户之间的人际关系。,项目经理职责？,项目经理知识领域,项目经理,1,项目管理概述,2,项目整体管理启动,目录,3,项目整体管理计划制订,4,项目整体管理实施和控制,5,项目整体管理项目结束,项目章程,项目章程的发布，宣告项目的启动。

7、,内容,项目目的和原因,成本：总体预算,进度： 里程碑计划,范围/质量：项目性描述、边界定义、需求、目标及成功标准,风险：高级风险,沟通：审批要求,人力资源：PM权限、项目组人员及职权，干系人清单,实战公式：在.环境（条件）下，为了.样的目的，我们要做.事。这件事由.负责，预算.,在.以内完成,假设条件和制约因素,集客工程项目章程示例,项目名称：邢台集客接入十三期四阶段工程 项目投资：工程总投资控制在800万元以内。 项目启动时间：2014年9月21日 计划完工日期：2014年12月31日 项目背景：根据公司要求继续深化“从传统的基于网元管理向以客户感知为导向的业务实现管理转变”，大力发展集客

8、建设。 项目目标：完成邢台区域内省公司统谈的直管项目、分公司发展的专线项目的相应接入设备及传输线路的建设目标。 假设条件：按照项目要求在12月底之前完工，7家施工单位按照既定区域进行施工优先考虑PON网络承载业务。 制约因素：现有中标的施工单位，依据中标框架合同条款，在12月底前完成。集客大项目由按照客户要求组织实施。 主要风险：客户需求变化，天气因素影响施工，施工单位施工力量不足。 角色与职责：,项目章程,明确的需求 客户提出的需求 合同标明的需求,隐含的需求 不言而喻的需求 调查发掘的需求 变革引导的需求,识别干系人各种需求,识别干系人,对项目的支持程度,定期，主动,换位思考，求同存异，实

9、现共赢,识别干系人,建设方,投资方,设计方,施工单位,监理方,供货商,咨询顾问,用户（客户）,赢得干系人 识别所有干系人 利导而不是逼迫或强求 让干系人参与 让干系人全程参与 时刻检查自己的责任 让干系人支持你 巩固干系人关系 分担移交责任 让干系人成为英雄,工程管理项目干系人,识别干系人,1,项目管理概述,2,项目整体管理启动,目录,3,项目整体管理计划制订,4,项目整体管理实施和控制,5,项目整体管理项目结束,项目计划是根据项目的目标，对项目实施工作进行的各项活动做出周密的安排，是一份用于指导项目的实施和控制，并已通过批准的正式文档。 编制项目计划的人是全体项目组成员（至少是项目组骨干），

10、而非仅为项目经理。,计划的误区 1、“车到山前必有路，船到桥头自然直 ”- 没有计划或者计划太简单 2、 重技术任务的计划，轻项目管理活动的计划 3、需求不明确-任务不明确-计划不明确或不合理 4、只有在项目初期进项项目计划，计划没有随着项目的变化进行调整，或没有保持一致性,项目计划,项目计划过程,项目范围 管理 意在为项目工作划定一个边界；保证项目做且只做为完成项目所需的全部工作 。,项目范围管理计划,收集、分析范围 Collect, Analysis 编写范围说明书,Scope Charter 评审,修改,通过？,N,Y 建立范围基准 Build Scope Baseline,1、项目目标

11、 2、产品范围说明书 3、项目要求说明书 4、项目边界 5、项目可交付成果 6、产品验收准则 7、项目制约因素：合同条款、法律、 确定的预算、里程碑日期 8、项目假设 9、项目初步组织 10、初步确定的风险 11、进度里程碑 12、资金限制 13、费用估算 14、项目配置管理要求 15、项目技术规定说明书 16、批准要求：谁来批准上述内容,范围说明书,工作分解结构WBS 是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐 层分解而形成的层次结构。 是一种结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作。,WBS分解,定义活动：将工作分解，列出为完成项目必须完成的活动 排列活动顺序：谁先谁后，哪些可以并

12、行，哪些可以在先也可以在后 估算活动资源：完成活动需要那种类型的资源 估算活动工期：用以上资源完成这个活动，需要多长时间 制定进度计划,进度计划,项目进度网络图示例,甘特图,任务1 任务2 任务3,里程碑表,项目进度图示例,成本估算就是编制一个为完成项目各活动所必需资源成本的近拟估算。 成本预算就是为了确定测量项目实际绩效的基准计划而把整个成本估算分配到各个工作项上去。,成本计划,质量计划 识别哪些质量标准适用于本项目，制定相应的质量标准。 并确定如何满足这些标准的要求,质量计划,人力资源计划识别和记录项目角色、职责，项目组织机构图，并编制人员配备管理计划的过程。,责任分配矩阵,人力资源计划,

13、人员管理计划,人力资源管理计划提供了项目人员配备情况、 人工费率和相关奖励/认可方案，是制定项目成本估算时必须考虑的因素。,沟通计划：确定项目干系人对信息沟通的需求。,目的：得到项目干系人对信息需求的总合。,沟通计划,项目风险是指由于项目所处的环境和条件的不确定性和稳定性，和项目团队不能准确预见或控制的因素影响，使项目的最终实现结果与干系人的期望值产生偏离，并可能造成损失。,规划风险管理定义如何实施项目风险管理活动的过程。 识别风险判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程。 定性风险分析评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。 定量风险分析

14、就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。 规划风险应对针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。,项目风险管理的目标在于提高项目中积极事件的概率和影响，降低项目中消极事件的概率和影响。,风险管理计划,风险识别,风险分析（定性和定量）,风险应对,过程,风险管理计划,技术风险 新技术、复杂技术。 项目管理风险 时间、资源配置不合理；项目计划考虑不周全 组织风险 成本、时间与范围目标内部相互矛盾 各项目的优先级；资金不足； 外部风险 法律、法规、政策导向的变化 天气阿 社会影响 安全风险 施工质量不达标，人身伤亡等 不是风险：地震、洪水、内乱等不可抗力应采取拯灾行动但不是风

15、险管理。,风险分类,实施定性风险分析是评估并综合分析风险的概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。,定性风险分析,实施定量风险分析是就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。 实施定量风险分析的对象是在定性风险分析过程中被确定为对项目的竞争性需求存在潜在重大影响的风险。,数据收集和表现技术 访谈 概率分布 定量风险分析和建模技术 敏感性分析 预期货币价值分析 建模和模拟 专家判断,定量风险分析,工程项目中的风险,工程项目的立项、制定计划和设计都是基于对将来情况(预测基础上的，基于正常的、理想的技术、管理和组织之上的。 而在实际实施以及项目的运行过程中，这些

16、因素都有可能会产生变化，在各个方面都存在着不确定性。 风险在任何工程项目中都存在，是项目构成中的不可靠因素。风险会造成工程项目实施的失控现象。 制定风险管理计划需要大量地占有信息，了解情况，要对项目系统以及系统的环境有十分深入的了解，并要进行预测，所以不熟悉情况是不可能进行有效的风险管理的。 风险管理在很大程度上仍依赖于管理者的经验及管理者过去工程的经历，对环境的了解程度和对项目本身的熟悉程度。 制定风险管理计划的目的，并不是消灭风险，而是在于有准备地、理性地进行项目实施，减少因为风险带来的损失。,规划风险应对是针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。,消极风险或威胁的应对策略

17、 回避：改变项目管理计划以完全消除威胁。 延长进度、改变策略、缩减范围、取消项目等。 转移：把某风险的部分或全部消极影响连同应对责任转移给第三方，应对财务风险有效。 保险、履约保函、担保书、保证书等 减轻：降低不利风险事件的概率和影响。 采用简单的流程、增加测试、使用稳定的供应商等 接受 主动、被动,积极风险或机会的应对策略 开拓：消除与某个特定积极风险相关的不确定性，确保机会肯定出现。 分配最好的资源以缩短完成时间或节约成本。 分享：把应对机会的部分或全部责任分配给最能为项目利益抓住机会的第三方。 建立合作关系、成立公司或联营体等 提高：提高机会发生的概率和影响。 增加资源等 接受,规划风险

18、应对,采购计划,1,项目管理概述,2,项目整体管理启动,目录,3,项目整体管理计划制订,4,项目整体管理实施和控制,5,项目整体管理项目结束,项目范围说明书,人力资源规划和 协调,项目控制点,范围变 更申请,引发成本 变更分析,引发工期 变更分析,引发质量 变更分析,变更综 合评估,批准 变更,否决 变更,变更控制程序,通过比较实际情况与计划要求，可能需要提出变更请求，来扩大、调整或缩小项目范围。,变更可能会影响项目管理计划、项目文件或产品可交付成果。,范围控制,准备阶段,设计图纸审核和会签；分包商、材料的选择和评价；质量知识培训。,施工阶段,各项工程开工前的技术交底工作；材料质量控制；工序控

19、制（特别是隐蔽工程等过程控制）,验收阶段,单位工程（如一个基站）完成后必须验收，应按照竣工资料的要求收集、整理质量记录；对查处的质量缺陷进行处理；按照合同要求，进行移交准备。,检查和验证,对质量计划执行情况组织检查、内部审核和考核评价，验证实施效果；对出现的缺陷和不合格，组织分析并制定整改举措。,质量控制,尽早开始团队建设 在整个项目过程中持续进行 尽量获得最好的（最合适的）人员，安排做他们擅长有优势的工作 保证需对项目作出贡献的人员在项目的名单中，不管是否全职 在项目重要决策上取得大家认同 及时发现并远离团队“政治” 以身作则 授权是获得承诺的最简便的办法 9. 避免强迫他人按自己的意愿行事

20、 10. 经常评估团队的绩效和效率 11. 己所不欲勿施于人 12. 用好老员工 13. 利用好上级以及老总,团队建设的一些经验和常用措施,团队建设,沟通不良是大部分冲突的直接或间接的原因！,化解冲突的原则 冲突是正常的，应积极寻找解决方案。 开诚布公、对事不对人 最好是先由当事人自己来解决，不能解决才由直接上级提供协助 如果冲突是因为一方违反职业道德或法律引起的，则另一方必须向上级或有关机构报告。 还要考虑：紧迫性、激烈程度。,冲突管理,人的性格和习惯千差万别，与四种不同性格类型的人沟通时： 逻辑型：以理服人，理由充分，分析合理 面对任务型：目标明确，言简意赅，行动具体 面对需要鼓励型：充分

21、肯定，使其被承认，受到鼓励 面向情感型：强调双发的关系，所谈的事与双方关系的联系,沟通技巧,项目交付最终日期的确定； 计划目标应进行分解； 进度控制的责任主体； 主要的进度控制流程（如：编制施工进度要考虑的因素；开工日期的确定；客户审批环节控制等）。,进度管理,施工计划应通过年、月、周施工进度计划实现；计划逐层落实，实施过程中应进行的工作，（如：实施计划和调整；进行实际进度记录；执行合同中对停工、延期等承诺；对资源消耗进行跟踪、记录；进度控制措施要落实到具体执行人、目标、任务、检查方法和考核办法；处理进度索赔等）；,合同实施控制的主要工作,给项目经理、各职能人员、所属承(分)包商在合同关系上以帮助，解释合同 。 协助项目经理正确行使合同规定的权力，防止产生违约行为。 对工程项目的各个合同执行进行协调。 对来往的工程文件作合同审查，作合同实施档案管理，记录工作范围变更和对合同的修订，收集、记录和存档批准、通知、谈判纪要和来往信件。 对合同实施过程进行监督，对照合同监督自己的各工程小组，各分包商的施工，做好协调和管理工作，应定期进行验证，以确保项目组、承包商、业主都满足合同要求。 及时