中国移动人力资源战略规划

1、中国移动人力资源战略规划,中国移动通信集团公司案例分析,一、项目实施的具体工作,高层团队访谈以了解远景和战略目标 内部客户座谈会和调查以了解内部客户的需要（集团公司及省市公司领导及人力资源部门） 资料收集分析和访谈以了解人力资源管理的实务（涵盖了人力资源管理的各方面） 就人力资源管理实务进行了标杆研究 澄清了集团人力资源部门的远景和角色定位 提出了人力资源管理各个模块的新的流程,二、中国移动的远景和战略目标,企业长期战略目标: “争创世界一流通信企业” 核心能力战略 保持业务领先， 占据核心市场， 推进改革资本运营， 创建企业文化， 实施人才工程， 实现企业信息化,公司经营目标与战略的分解,三

2、、公司发展战略对人力资源管理的挑战,为了实现公司的战略目标, 公司领导层深刻地认识到未来的竞争与成败关键在于人才围绕选人,育人,用人,留人，中国移动期望建立一整套的以市场为导向的现代企业人力资源管理体系. 特别是围绕下列人员的招聘，培养，激励，和留用 企业管理人员 市场营销人员 产品开发人员 数据多媒体技术人员,人才短缺: 包括在日益激烈的竞争环境下，现有优秀人才的流失，外部优秀人才的招聘将是公司发展的最大挑战。 特别是熟悉高深通信技术的专业人才及管理人才。 用人机制： 现有用人机制不能适应企业发展的需求。包括公司架构与流程；绩效管理系统，高绩效文化；职业生涯设计；工资总额限制；低素质员工的退

3、出机制等。 现有员工的发展与提高： 人员总量过剩；素质偏底（某省高中及高中以下人员占总人数的45%）；观念滞后；培训发展的任务很重。,围绕总体框架来进行HRP,四、中国移动人力资源管理现状及分析,人员招聘 人员培训与发展 考核制度 薪资福利管理,人员招聘-现有流程,人员招聘-人力资源规划,目前状况: 目前没有明确的中长期规划 人力资源规划由综合处负责,最佳操作: 参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向 明确公司发展对人力资源方面的需求（包含技能转变，各种人才的需求量等） 评估现有人员的技能及水平 确定差距和轻重缓急 制定规划和行动方案,人员招聘-招聘,目前状况: 招聘的范

4、围基本上限制在对应届毕业生的招牌 面试小组对候选人集中面试,每人面试时间在5分钟到20分钟不等 对所有人采取同样的面试标准,共10项:包括仪表,仪态;对公司的了解;专业学历与职位的匹配;表达能力与条理性;工作态度与事业心;应变能力与领悟力;综合分析能力;团队精神;外语水平;与计算机水平 招聘方法采用面试与调查相结合的方法 建立了人员内部交流机制,特别是东西部中层干部的交流,最佳操作: 所有岗位采用内部招聘与外部招聘相结合的原则 确立体现公司文化及价值观的通用素质 通过岗位分析,建立岗位说明书,同时,明确岗位素质要求 根据岗位要求,人力资源部负责面试通用素质,确定候选人与公司文化与价值观的相融性

5、; 用人部门负责面试专业技能, 确定其对岗位的胜任能力 通用素质一般通过行为面试法,行为事件面试法,角色扮演等来判定,人员招聘-解聘,目前状况: 没有正规的解聘机制,最佳操作: 解聘是人事管理的重要一环,它对一个组织来说, 起到了安全阀的作用 效差的员工/与公司文化背道而驰的行为会对其他员工产生负激励 一般来说,公司都有明确的解聘机制;解聘可与下列机制相结合: 绩效管理体系-年度绩效评估 公司文化及价值观 公司其他纪律,人员培训与发展-现有流程,员工培训处进行需求分析,员工培训处制定年度培训计划,培训中心组织实施培训,培训中心评估培训效果,培训需求,年度培训计划,培训实施,培训质量,流程 活动

6、 结果,.员工培训处向各部门及员工个人发出培训需求征询表 .向省公司征询培训需求 .员工培训处向考核任免处了解培训需求 .员工培训处收集并分析培训需求,.根据培训需求制定年度培训计划草案 .向省公司征询意见 .修订计划 .根据计划拟定培训预算 .人力资源部审订年度培训计划,.员工培训处根据培训计划确定培训时间，地点，培训师等 .培训中心组织实施培训,.培训中心负责对每一培训项目实施状况进行评估并存档,人员培训与发展-培训需求分析,目前状况: 员工培训处向各部门,省公司,及员工个人发出培训需求征询表 从考任处了解干部的培训需求 没有对培训需求的分层,系统的规划 培训的课题强调“新”,最佳操作:

7、建立核心素质模型, 评估每个人的核心素质水平, 确定亟待发展的领域 在绩效管理体系中,中期评估和年度评估可以发现影响绩效的技能和知识 员工职业生涯规划确定了每个人的发展方向 根据公司经营的要求与个人职业生涯发展方向,确定培训与发展需求 发展需求可以通过多种方式来达成;如在岗培训,岗位轮换, 指导与反馈, 研讨会等,人员培训与发展-培训中心,目前状况: 负责培训组织与后勤工作 员工有35人,运行经费900万元 部分负责课程评估,最佳操作: 实施公司培训计划 提供培训师,课程,评估一条龙服务 部分公司把培训中心建成 “利润中心” 寻求,评估外部供应商 培训中心往往可以起到资源共享, 规模效应,保证

8、质量等作用,人员培训与发展-入职培训,目前状况: 结束后,学员作出总结,反馈给培训处 培训处向各部门发出通知, 说明了入职培训的时间及原则 部门主管负责实施入职培训 培训内容主要包括公司的背景材料, 目前的状况,公司制度,及部门情况 职培训为期一周的时间,最佳操作: 人力资源部负责公司总体情况的培训 公司历史,使命,远景,文化,及价值观 公司的主要政策,制度 部门之间的相互关系 业务部门负责部门业务,流程, 分工等,人员培训与发展-培训评估,目前状况: 培训评估是由培训中心负责 评估主要是根据学员的感受 评估是对一个课程,或一位讲师 评估仅用于存档,最佳操作: 根据不同的培训课程,评估方式多样

9、化 感受 行为改变 财务结果 评估被用作来年培训计划的依据,考核制度-现有流程,公司确定后备干部,考任部考察,后备干部就任,每年一度的考核,评估结果汇报,考核结果的运用,后备干部,考察报告,干部入职,确定考核结果,考核结果的确定,考核结果的运用,流程 活动 结果,1.党组上报 2.运用进行无记名民主推荐 3.确定后备干部名单(原则上后备人员与本单位领导人数为1:1) 4.建立后备人才资源库,1.与省公司人力资源部交流沟通,为考察作准备 2.与省公司老总访谈 3.与所有三级经理访谈 4.与省组织部沟通 5.走访地市 6.个人述职 7.考察内容:德,能,勤,绩,廉 8.撰写考察报告,1.人力资源部

10、发出任命书 2.劳资处确定工资级别 3.综合处负责办理入职手续,1.各部门与考任处一起发出360度反馈问卷 2.考任处汇总考核结果 3.考任处把考核结果反馈给直接主管领导 4.直接主管领导负责向被考核者反馈考核结果 5.被考核者签名或提出申诉 6.人力资源部/直接主管领导的上级提出复核意见,1.向总经理汇报结果,1.总经理根据考核结果作出岗位调整决定 2.与培训部联系适当的培训项目 3.上市公司可能把考核结果与薪资挂钩,考核制度-考核范围与目的,目前状况: 考核范围局限在2,3级经理 考核目的主要是为了 “任” 考核分为入职前考核与入职后考核 没有发现涵盖全体员工的全面的绩效管理体系,最佳操作

11、: 绩效考核是对公司内部所有的人展开的 绩效考核制度的目的是综合的 把个人工作目标与公司目标相结合 建立高绩效文化,提高绩效水平 与薪酬福利制度相结合 与员工的发展相结合 与员工的提拔与解聘相结合,考核制度-绩效管理流程,目前状况: 考核是不定期的 考核的标准是统一的:思想品德;学识能力,工作态度,工作绩效 采用360度反馈的方式,最佳操作: 绩效考核是绩效管理的一个组成部分 绩效考核是一个系统的管理流程 公司目标的分解与个人绩效计划 持续的反馈,指导,与跟踪 中期与年度考核 考核跟踪措施,薪资福利管理,目前状况: 奖金的发放原则缺乏个人绩效标准，难以起到奖金对绩效的激励作用 基本工资分十个等

12、级,每一个工资级别中无区别 工资总额受到国家的限制,最佳操作: 公司有明确的薪资原则和哲学 越来越多的公司把薪资与绩效挂钩 个人的收入分为不同的组成部分,不同的部分有着不同的作用 基本工资(增资) 浮动工资 福利 补贴 与市场的配比 不同性质的工作,有不同的收入组合,五、人力资源管理角色定位,未来实现角色转换，人力资源需,根据内部客户的需求，围绕选人,育人,用人,留人，中国移动人力资源管理应：,制定人员需求规划,制定员工能力模型,明确工作职责进行岗位评估,改革和建立公司薪酬制度,制定人员需求规划,建立继任计划,建立科学的绩效管理系统,建立能够吸引国内外优秀人才的招聘机制,提高人力资源部的能力和

13、素质,信息与资源共享,培训现有人员，提高人员素质,员工与职位信息,整合的人力资源管理体系,所有的人力资源管理实务是以对工作的深入理解为基础,人员招聘与配置,培训与发展,绩效管理,薪酬管理,领导力发展,继任计划,六、人力资源管理流程,人员规划流程 人员配置流程 继任计划流程 绩效管理流程 薪资管理流程,1、人员规划流程,输入 任务 输出 负责人,5年经营计划 综合业务改革方案 员工流失数 人员计划工具,审视5年经营计划 及综合改革方案,预测人员需求状况(调整经营计划,如果必要的话),与一线经理确认技能素质要求,比较必须的技能素质要求与现有技能状况,发现差距,就人员需求数达成共识,HR/公司领导,

14、确认技能素质要求,确认差额及富余,HR/一线经理,HR/一线经理,通过绩效管理产生的技能状况,如果必要的话制定减员战略,制定减员战略,HR,审视确认的人员数额技能差额及减员战略,在既有的预算范围内，分析与制定填补差额,确定人员需求与减员战略,制定人员配置计划 如果必要的话，减员,HR公司领导,HR一线经理,如果必要的话实施减员战略,制定不同的人员配置计划,人员配置计划如招聘，发展，外包，继任等,HR一线经理,输入 任务 输出 负责人,人员规划流程,2、人员配置流程,HR一线经理,一线经理在人力资源的指导下,一线经理在人力资源的指导下,人员规划实现,确定最佳方法来填补人员与技能空缺,人员配置方案

15、,内外部服务水准,人员规划,监控服务质量,外部协作,内部发展,招聘,输入 任务 输出 负责人,3、继任计划,确定组织设计与岗位组群,确定高风险岗位的标准,确定高风险岗位,岗位组群 组织架构,HR业务经理,高风险岗位的标准,高风险岗位,组织设计 岗位组群,确定选择继任者的标准,HR,HR一线经理,HR,标准（素质，技能，经验等）,素质模型 岗位要求,输入 任务 输出 负责人,确定可能继承高风险岗位的高潜人员,制定行动计划 公司层面 具体岗位 具体个人,实施行动计划,人才库 个人资料,个人发展计划 对岗位的行动计划,发展计划 绩效评估 发展中心,一线经理,HR,达成继任计划目标,输入 任务 输出

16、负责人,继任计划,4、薪资管理流程,分析市场薪资数据与通货膨胀率.,征求公司领导与董事会的意见,分析并准备报告与建议，并进行可行性分析,市场薪资数据与通货膨胀率. 必要的话，调整薪资战略,HR 数据调查机构,对经营的影响 敏感性分析 期望，担心与问题,薪资调整方案,薪资战略 人员规划. 预算标准,HR公司需求,HR.,输入 任务 输出 负责人,设计实施流程并与一线经理测试,设计最终流程并全面实施,一线经理实施，人力资源部监控,实施计划草案,HR一线经理.,最终方案几交流沟通,修改方案,HR.,一线经理HR.,输入 任务 输出 负责人,来年薪资方案调整基本工资浮动工资福利 基本工资更新. 员工理解方案 工资在预算内,薪资管理流程,5、培训与发展流程,HR一线经理,HR,HR/供应商,培训实施,培训需求分析：公司，部门，个人,公司，部门，个人的培训需求,内外部服务水准,公司的目标和价值观 人员规划及技能素质要求 绩效评估结果,外部协作,内部培训,输入 任务 输出 负责人,适合需求的培训项目,HR/供应商,培训效果 跟踪计划,HR,6、绩效管理系统,公司确定年度目标和关键指标,目标细分到部门及个人,年中不断的反馈和指导,公司年度绩效指标,公司最高管理层,个人与部门指标,发现绩效偏差 提供指导与帮助,公司目标 公司战略 绩效管理体系,一线经理员工,一线经理