公司做的战略规划培训

1、戰略研討會為XX移動準備二OO三年十二月,THE BOSTON CONSULTING GROUP,今日議程,有關戰略的簡介 BCG對於戰略規劃的見解 集團公司的戰略體系 事業部戰略的基本內容 設定事業部目標和評估業績表現 戰略規劃的基本流程 戰略發展部的角色 回顧: 對XX移動的潛在影響,BCG的發展史也是經營戰略的發展史BCG對戰略研究的貢獻舉例,七十年代,八十年代,九十年代,經驗曲線,業務組合,基於時間 的競爭,市場細分,價值鏈重組,股東價值 管理,信息的新 經濟效益,?,BCG是一家領先的戰略諮詢公司,二十一世紀,觸及面,豐富性,經濟增長緩慢，高通脹， 集團公司瓦解，戰略規劃,結構重組，

2、重點調整，品質 生產物流管理，分解,流程重組，能力改進， 觀念變化，電子商務開啟,新經濟，全球化,戰略涵蓋各個層面的問題,業務組合應包含哪些組成部分？ 怎樣提高業務組合的價值？,企業戰略,企業總部,在哪個領域競爭和怎樣競爭？,事業部戰略,事業部管理層加總部的意見,怎樣分配資源,部門戰略,職能部門,舉 例,業務組合管理 購並 股東價值管理 確定企業總部的職能,先進的成本地位 顧客細分 區分化 服務戰略 市場進入,製造戰略 人力資源戰略 銷售戰略 革新/技術戰略,針對的層面,今天研討會的重點,中心參與 的活動範圍,BCG的經驗顯示領先企業總部的功能都不斷向“啟動型”變遷,1970,1980,200

3、0,1990,高度干預,以財務控制 為主,制定規劃,大型,中心的規模,“統治者”,“極簡主義者,“啟動型,“啟動型”的特點,針對一定目標的干預 試圖對業務產生影響 精簡的流程管理和組織結構 由最高級的人才管理,小型,“財務計畫者,啟動型總部只關注一些關鍵性的問題,控股公司的功能,活 動,確定企業 發展方向,管理業務組合,資源配置,管理收購 活動,通過業務間的聯繫實現價值,提高子公司的績效,目的,目標,發揮 協同效應,理念共用,能力共用,授權,挑戰,扶植,培養,制定長遠前景和目標 設定和評估戰略和規劃 設定企業文化,分配資金和資源 尋找合作夥伴和談判 執行購並,領導主要工作 尋找跨業務的機會與威

4、脅 制定子公司的政策/流程,設定目標和評估子公司的績效 挑戰/激發子公司 培養領導人才,執行必要的控股公司職能 籌集資本,今天我們將關注總部職能的四個方面,公司戰略,事業部戰略,設定事業部目標 和績效評估,戰略規劃流程,另外，我們將討論在向總部提供支援的過程中，戰略部門能發揮怎樣的作用,2,3,4,1,首先介紹幾個關鍵定義,一個企業用以確定在什麼領域及怎樣競爭以建立競爭優勢的理念行動,戰 略,競爭優勢,股東價值,更好滿足顧客需要或成本低于競爭從而創造股東價值的能力,企業通過支付紅利和提高股東投资價值為其股东創造的財務回報,戰略與戰術,戰略 資源配置的總體計畫（長期，三到 五年） 是贏得整个戰爭

5、 戰術 具體行動的計畫 是贏得某场戰役,戰略,戰略需求 長期，簡單明確的目標 明確的業務定義 對競爭格局和顧客需要的深刻認識 內部優勢和劣勢的客觀評價 有效的實施 戰略決策 非常重要 牽涉到大量的資源投入 不容易撤銷,戰略制定需要創造力、判斷和長期的承諾,什麼是戰略？,如果執行了正確的戰略回報是可觀的（一）舉例：Alcoa,資料來源：Data stream; BCG分析,股票業績,股票價格指數 (12/96=100),Alcoa,S月末價格,全球各大運營商都不得不實行重大變革,公司,Bellsouth British Telecom Verizon SBC Qwest Telstra Teli

6、a,2000,47.4 31.8 43.3 39.9 38.9 41.6 24.2,2001(1),45.6 31.5 43.3 43.5 37.5 42.6 22.6,變化,(1.8) (0.3) 0.0 3.6 (1.4) 1.0 (1.6),2000,103,900 137,000 260,000 220,090 67,000 50,761 30,307,2001(1),87,875 131,700 247,309 193,420 62,000 44,874 24,979,淨變化 (%),(15.4) (3.9) (4.9) (12.9) (7.5) (11.6) (17.6),利潤率

7、(%),員工人數（年底）,由於尚無法得到所有公司的全年資料，這些資料不代表所有公司的年終資料，進一步的資訊請見各公司的簡介 資料來源：文獻檢索，年報和季度報告,成為“全球一流的運營商”意味著在競爭激烈的市場中成功地實施重大變革,.大型電信公司的收入組合正迅速改變,德國電信(DT)的業務組合,KPN的業務組合,收入 比例,收入組合,收入 比例,收入組合,資料來源：年報；BCG分析,其它,數據,移動,固定電話,移動,固定電話,其它,數據,新挑戰：進攻與防禦,防禦現有的 業務,新的競爭者,舊環境:按步就班的增長 基礎服務較少 沒有競爭,進攻並創造 新機會,新技術,政策法規的變化,新挑戰,儘管各市場上

8、競爭的影響不盡相同，但它們顯然具備一些共同點,共同點,新的市場進入者具有不同的業務模式和戰略,價格大幅下降,部分產品的市場份額急劇減少,競爭者選擇地爭奪某些顧客群,新產品迅速投放市場,舉例,在新加坡，在市場管制放開後的10個月內就有30家FBO和600家SBO獲得許可證,每一個市場都經歷了新的市場進入者首先對最具價值的企業顧客所發動的進攻,5到6年內，香港PCCW在國際長途電話領域的市場份額下降到40%,在德國市場放開後的第一年內，12家運營商的平均價格下跌56%,為了獲得顧客，新的市場進入者試圖提供新產品,中國新的競爭環境要求運營商有效地進行“進攻”和“防守”,防守方的“資產負債表”,進攻方

9、的“資產負債表”,利用與顧客的聯繫戰勝攻方 的技術與力量集中的優勢,利用技術與新的業務模型戰勝守方的顧客聯繫與規模優勢,優勢 已存在的顧客聯繫 現有的品牌優勢 經濟規模 限制 舊基礎設施 傳統的管理體系 企業變革的動力,優勢 新技術的採納 創新的業務模型 積極的企業文化 限制 相對薄弱的顧客聯繫 有待建立的品牌優勢 正在成長的規模,這些變化帶來新的戰略壓力,怎樣“防禦”現有的業務？ 怎樣在價格下滑的情況下保持利潤增長？ 怎樣留住高價值的顧客？ 如何樹立品牌和改進服務？ 組織結構的改革速度怎樣才能跟上競爭的要求？ 怎樣“進攻”新的增長領域與機會？ 怎樣成功地切入新的領域與業務？ 怎樣運用新技術創

10、建新的盈利性業務？ 怎樣在歷史悠久的大型企業中引進創業動力與活力？ 怎樣確定哪些風險是必須承擔的，哪些是需要規避的？,未來的成功需要企業具備上述能力，並且是很快地具備這些能力,未來成功的競爭者將具有“進攻”和“防禦”循環往復的能力,使組織活躍起來,竭力側重於在增長,創造無限的機會,不斷前進,找到楔入口,進攻順序,防禦順序,爭取時間,加固與用戶聯繫,毫不留情,新加坡和臺灣都在過去幾年中開放了電信市場 移動業務的競爭激烈程度和政策放寬進程都一度強於固定線路 - 不過經過最近的改革後後者也已全面開放 新加坡電信原是國有公用事業，對競爭做了充分準備並調整了組織結構。雖然新加坡電信也不可避免地被新興電信

11、運營商搶走了部分市場，但還是有力保護了自己的語音業務並積極向新市場拓展。在金融投資領域聲譽突出，剛剛完成了一次23億美元的債務發放 中華電信原是臺灣的一家國有公用事業單位，對競爭缺乏準備。結果喪失了在移動領域的主導地位，而且其核心業務 - 固網業務也面臨著越來越激烈的競爭。管理層信譽不良，因此在籌措市場資金時受到重挫,案例研究：新加坡電信和臺灣的中華電信,比較總結：新加坡電信和中華電信,利用新產品/定價以及高級服務來積極保護語音市場 推動新的增長點（資料和移動業務） 通過合作嘗試新的客戶獲得途徑,投入超過200億美元資金進行對外擴張 建立新的業務比如：IT 國際90% 目前占國內電話收入的20

12、% 七年共獲賠償款13億美元，作為新加坡電信一部分收入 年增長率4%；預計今後幾年內會下降 年增長率40%；第二大業務；占95%的市場份額 結果仍不確定,注：資料來自2001年年報,在核心業務以外積極探索多元化經營,二、“走向網路以外的世界”,在IT&T諮詢、系統集成和電信設備分銷方面建立新業務 投資和推出新的增值服務以推動增長 Expan（伺服器託管及其聯網管理） 亞太地區IDC（包括新加坡、大阪、香港、悉尼、臺灣、韓國） 外包網路運營服務以及ASP，與HP、Cisco和BMC合作 向整個亞洲進行積極的地區擴張，並努力運用專業知識、規模和資本帶來增值 建設了多個亞洲海底光纜系統(C2C, A

13、2A, I2I),目前占收入的10%並以25%的年增長率增長 投資2.75億美元用於建設2002年的業務，結果仍不確定 結果仍不確定，但目前為止投資者皆表示歡迎 結果仍不確定- 因目前的海底光纜市場的狀況可能有風險，但從長期看，有助於幫助新加坡電信的國內以及其它地區性網路業務的發展,市場開放後的第1年中 新加坡電信的收入下降了2%,金融投資領域非常看好新加坡電信的前景,但資本市場對新加坡 電信的管理層很有信心,最近一次成功完成23億美元的長期債券發行 購買者是預計的7倍 管理隊伍受到普遍尊重：“是新加坡電信的勝利，應歸功於管理層給投資者的良好印象” 高盛 資信排名好：在全球電信業不景氣的情況下

14、仍被S&P列為AA，被Moodys列為A1,語音,數據,移動,百萬新加坡元,(19)%,40%,4%,年均增長率 (00-01),年均增長率 （估計）(01-03),總體,(2)%,(6)%,17%,(0.4)%,3%,這樣的局面是發生在Starhub這樣高度綜合的競爭者出現，市場全面開放的環境下的,中華電信未對移動市場的放開和激烈的競爭做好充分準備,市場形勢,未能滿足市場需求，大量新用戶處於等待之中 使用者對服務品質的要求日益提高,中華電信的緩慢反應,沒有及時升級網路 臺灣最糟的電話接通率/中斷率,結果,通過獲取中華電信的潛在用戶，新的市場競爭者可以很容易，很快地建立客戶基礎 對中華電信公司

15、形象的負面影響,中華電信既不以顧客為導向，也不是以市場為導向,中華電信在2000年就將市場領先地位拱手讓給了臺灣大哥大公司,用戶數市場份額,2000年人均消費值（淨值）,中華電信在急於爭取使用者數的情況下的人均消費值也受損,2000年臺灣大哥大獲得了 最高的市場份額,資料來源：INGBARING報告；SalomonSmithBarney,臺灣大哥大,中華電信,中華電信缺少以客戶為導向的工作安於現狀和官僚主義阻礙了競爭力的發展,“公用事業機構”的理念 從未面對過競爭壟斷觀點 認為“政府會保護我們” 公司文化中沒有承擔風險或責任的概念 重點放在政治上，而不是顧客身上 處理內部關係比顧客需求更為重要

16、 官僚主義造成決策速度緩慢 年度預算必須由政府批准,中華電信無法贏得投資者信心,2000年10月的上市計畫以慘敗告終 起初計畫出售16%的股份，但最終僅售出2.8% 股票價格始終未超過104元新臺幣的原始發行價格 2000年12月出售13.8%企業股份的存股證發行計畫被推遲 2001年6月第二次國內市場上市反應平平 原計劃出售10%的股份，最終在降價的情況下只售出1.8% 售出後，政府仍擁有95.4%的股份 原計劃在2001年9月發行存股證被再次推遲 2002年4月,中華電信宣佈再次推遲融資活動,現在，要取得競爭所需的資金非常困難,資料來源：文獻檢索,今日議程,有關戰略的簡介 BCG對於戰略規

17、劃的見解 集團公司的戰略體系 事業部戰略的基本內容 設定事業部目標和評估業績表現 戰略規劃的基本流程 戰略發展部的角色 回顧: 對XX移動的潛在影響,集團公司戰略的核心是確定業務的組成及實現業務組合價值最大化,目前的業務組合,價值創造,低,高,高,低,符合業務組合標準,潛在的核心業務 創造價值 如果無法改進則予以出售,退出 關閉或出售,價值庫 銷售和實現價值,目前的業務處於這個框架中的哪個位置？,核心業務 投資，增長,制定業務組合戰略需要從幾個方面對事業部進行評估,戰略合理性,價值合理性,高吸引力市場,低吸引力市場,對他人更有價值,對移動更有價值,業務重組以創造價值或者套現,核心業務單位,立即

18、套現,等待機會 或立即套現,修改計畫或 套現,有深遠的長期價值意義,立即套現,有好轉或清償的可能 （計畫現實嗎？）,有作為長期發展戰略的潛力,有深遠的長期戰略意義,缺乏戰略 意義,缺乏長期戰略意義,基礎業務的財務績效,優,差,低,高,比較運營與銷售所創造的價值,高,低,低,高,移動的優勢及能力,市場前景,注：數據已隱藏 資料來源：BCG專案經驗,2000利潤率 (%),規劃的價值創造 (%),業績差、發展機會也小的業務,前景不一 的健康業務,健康且有 前景的業務,需要扭虧 為盈的業務,業務組合中總是包含業績相對較高和較低的業務舉例：資本產品製造商,= 1億美元的價值,A,F,G,B,C,D,E

19、,I,H,BCG經驗,並非所有事業部都較好地適合於現有的公司戰略舉例：資本產品製造商,有吸引力的市場基礎 20億美元的市場，以4-5%比例增長 生產和分銷中的規模經濟 競爭者顯示出較高的利潤率價值創造 客戶競爭地位高 3倍的相關市場份額 較低的成本地位（人力、技術，規模） 新產品傳遞能力較強,高,業務盈利性,低,高,低,客戶地位和能力優勢,=1億美元估價,F,C,A,E,D,B,舉例評估：事業部A,G,H,I,BCG經驗,市場基礎差 利潤率下滑 競爭者的新技術即將進入市場 客戶競爭地位相對較弱 勞動力受工會控制 生產設備落後,舉例評估：事業部E,注：數據已隱藏 資料來源：BCG專案經驗,事業部

20、的業務組合面臨更大的機會和風險,官僚主義,透明度低,投資於效益差的業務,高效的業務組合管理能創造價值,複雜性會 降低價值,精力分散,財務優化,能力轉移,服務供享,人力資源開發,避稅,業務組合管理,管理工作,創造價值,損失價值,市場,高,多元化,低,BCG與領先的國際控股公司的工作經驗表明，最大化業務組合的價值需採取幾個步驟,利用財務實力和 良好的業務關係,績優控股 公司,低價值 控股公司,高效的資本分配,設定明確目標,人力資源開發,管理規劃與相互聯繫,業務組合轉變,培養投資者信心,機制價值創造,績效與責任,通過多元化 創造價值,持續穩定的 優良業績,打好基礎,對XX移動的啟示,每個事業部各應設

21、定什麼目標？ 這些目標是否與股東價值管理緊密聯繫？ 這些目標是否能有力促進績效的提高？,移動應投資於哪些業務，各投資多少？ 數據,3G和IP業務 增值產品 新的業務 （如系統集成）,哪些戰略合作關係最有用？ 合作夥伴能帶來些價值 哪裡可產生協同效應？ 兼併後整合所節約的費用 ,總部採取哪些措施能帶來最高的增值 股東價值管理 運營優化（6個sigma，數位化，電子商務） 各事業部如何協調合作 分銷和生產的整合 採購 銷售,移動怎樣培訓管理人才 招聘 輪崗 正式培訓 有挑戰性的任務,移動達到多高的多元化程度較理想 移動的各種業務應發展到哪個程度 是否應進一步擴大跨地區的運營,哪些資產的收購與出售能

22、發揮最大的作用？ 用怎樣的標準來評估潛在交易 篩選、審慎調研、收購和兼併後整合需要哪些能力？,最有效的企業結構與治理模式應是怎樣的？ 總部應發揮怎樣的職能 各個實體應怎樣聯繫起來,總部應怎樣監督事業部 需要建立哪些流程 需要收集和分析哪些資訊？,打好基礎,通過多元化 創造價值,持續穩定的 優良業績,今日議程,有關戰略的簡介 BCG對於戰略規劃的見解 集團公司的戰略體系 事業部戰略的基本內容 設定事業部目標和評估業績表現 戰略規劃的基本流程 戰略發展部的角色 回顧: 對XX移動的潛在影響,事業部戰略由四個部分構成,理解可持續的競爭優勢的來源是戰略思想的根本 突破口在於發現、促進優勢的發展，並實現

23、其資本價值,理解業務細分需要對業務效益有深入的瞭解 突破口在於發現、促進細分市場發展並實現資本價值,事業部所運營業務所在的細分市場增長率將對影響到事業部建立競爭優勢的能力 突破口在於發現和創造高增長的細分市場並建立相應的地位和能力,競爭優勢,細分市場 增長,業務細分,事業部 戰略,顧客需要,理解顧客需要和不滿之處是創造新業務的關鍵 突破口在於發現和滿足未滿足的需要和未履行的承諾,舉例：競爭優勢成本優勢,總產量 累計經驗 平臺（範圍）產量,舉例 A的顧客基礎,限制產品規格 注重價值鏈環節 注重顧客細分 市場 降低複雜性成本,舉例 西南航空的航線結構,管理運營資本 限制人數 分銷 技術,舉例 沃爾

24、瑪的庫貨 管理,勞動力 原材料 獲得資本的成本/便利性 獲得資訊的成本/便利性,舉例 耐克對國外勞動力的使用,舉例 Pfizer的專利,法規/專利 獲得自然資源的便利性,流程成效,要素成本,繼 承,規模,成本,總量,重點,舉 例,對顧客需求的深入瞭解有助於制定優秀的戰略舉例：汽車行業顧客,技術複雜性(指數),A,產品(1),ELO,技術評級,超軟,B,ELO,軟,C,ELO,高強度,D,Hot,超軟,F,Hot,高強度,G,TS,超軟,I,TS,高強度,J,ELO,超軟,L,ELO,高強度,P,TS,超軟,0,10,20,30,40,50,60,70,80,90,A,B,C,D,F,G,I,J

25、,L,P,=各種衡量組群中的總體顧客需求為每年50,000噸,毛利貢獻 (美元/噸),競爭,當年,明年可能會增加,(1)ELO =電鍍，hot =熱鍍，TS =未鍍膜冷軋鋼板 資料來源：BCG專案經驗,高,低,低,高,BCG經驗,制定戰略需要建立在豐富經驗基礎上的嚴密分析、判斷和創造力,制定戰略的原則,制定戰略是一個基於假想的循環往復的過程 假想、分析、修改 應注重原因，而非症狀（5個“為什麼”） 症狀應用來尋找需要分析的領域 使用分析而非預感 “事實是我們的朋友” 邏輯清晰 創新而非沿襲 既用直覺又要用更高層次的“拼湊”能力,好的戰略應該 ,表述明白 量化的機會，明確的風險 以邏輯為基礎 內

26、外部都與競爭環境一致 使用準確的資料，源於嚴密的分析 全面 考慮到戰略、組織結構、運營和資訊 得到整個領導組的支援 隨著環境和競爭者的變化不斷回顧和修改,制定戰略分五個步驟首先要明確優勢的來源，然後評估戰略,描述階段,優勢階段,未來階段,方案階段,選擇階段,描述業務細分市場及其特點,確定現有競爭優勢的來源和動因及事業部的相對地位,評估競爭優勢來源和事業部地位的未來變化範圍,運用模式認識技術，制定和量化可行的戰略方案,通過評估方案的風險與可行性，選擇最佳戰略,理解優勢來源,評估戰略,BCG幫助過諸多中國公司完成了這一過程,以三種方式量化戰略方案,還需要分析戰略在應對外部環境變化中的承受力/敏感性

27、,對事業部和總部的影響,銷量/份額 成本結構 價位 利潤水準 創造的股東價值 所需時間/資源,競爭優勢,優勢來源 優勢大小 優勢為什麼能帶來預期利潤 怎樣創造和維持優勢,負面影響,機會成本 對自身業務的影響 複雜性成本 增加現有競爭劣勢 （如庫貨管理） 分散管理層的時間,對XX移動的啟示部分事業部戰略問題,事業部戰略,競爭優勢,移動的現有運營怎樣建立可持續的優勢 成本優勢 參照 協同效應潛力 顧客價值 防止在重點客戶市場中的份額下跌 進一步瞭解競爭者的供應,顧客需要,對顧客應怎樣進行細分？ 核心領域內顧客的具體需求是什麼 顧客認為最有價值的服務是什麼 隨著時間推稱顧客的需要將發生怎樣的變化 5

28、年後哪些地方需要做得更好,細分市場增長,行業供求關係可能發生什麼變化？ 需求變化有哪些組成因素？ 什麼新產品/服務會變得重要,業務細分,哪個業務最有發展前景？ 機會空間有多大？ 每項業務各有什麼特點？ 新細分市場的最佳切入戰略是什麼 收購還是自然成長？ 合夥關係的潛力,今日議程,有關戰略的簡介 BCG對於戰略規劃的見解 集團公司的戰略體系 事業部戰略的基本內容 設定事業部目標和評估業績表現 戰略規劃的基本流程 戰略發展部的角色 回顧: 對XX移動的潛在影響,國有企業控股公司往往會需要考慮多種績效衡量方法,控股公司會對幾個主要的指標負責,主要衡量方法是國有企業資產價值的增加 衡量一家控股公司股東

29、資產的年增長率 績效目標經國務院討論 以每年實現一定比例的增長為目標 國有企業管理委員會對績效進行監督和審核,.同時也會注意到許多其它的關鍵績效指標,與業務績效直接相關的幾個關鍵績效指標 銷售 顧客滿意度 員工發展 股東回報 也與其它一些與國家政策決定相聯繫的目標有關 就業率 社會安全與穩定責任 國家指導的項目 國家規定價格合同的執行,必須把這些高層目標轉化為事業部有意義的績效目標,這一衡量方法怎樣較好的與股東價值的增加相互關聯？,根據BCG的經驗，優化事業部目標和績效評估的幾個要素,優化的系統,促進長期價值創造,非爭議的,難以投機取巧,反映了經營模式的區別,相同的“伸縮性” 所有事業部的待遇

30、大體相同,透明度 明確事業部怎樣實現目標,易於實施,與薪酬簡單掛鉤,領先公司把價值創造目標層層下達到事業部的績效衡量舉例：德國工業品企業,94,95,96,97,98,99,0,0,0,資產利用率,利潤率,資產 回報,銷售回報 (%),CFROI,94,95,96,97,98,99,94,95,96,97,98,99,盈利能力,0,總投資 (百萬美元),94,95,96,97,98,99,資產增長率,-23.2,94,95,96,97,98,99,價值創造,0,x,價值 (百萬美元),確保目標與各事業部有關，並與集團總體目標協調一致,注：數據經掩蓋 資料來源：BCG客戶工作,事業部內部目標可再

31、劃分為更詳細的績效衡量目標,總投資,新的投資,撤資,經營利潤,成本,價格,運營,管理,成本 數量 安裝時間,資產壽命 殘值,投入的價格 生產效率 有價值產出的% 損耗,員工數量 每位員工的平均成本,事業部的關鍵績效指標必須與總體價值創造目標相聯繫,資產利用率,運營資本效率,固定資產利用率,應付天數 應收天數 壞帳比率 倉儲週期,利用率 平均 高峰 停工時間 停工天數,績效目標與員工的薪酬掛鉤能進一步促進價值創造,績效企業文化,績效衡量選擇,激勵薪酬體制,目標設定（公司和事業部）,績效報告,計畫和預算制定,計畫評估,資源配置,績效評估是確保價值創造的關鍵,績效評估至關重要,對於公司總部來說，瞭解

32、事業部是怎樣運作，以幫助他們相應調整戰略和運營是至關重要的 績效跟蹤和報告使公司和事業部能夠持續評估績效並在必要時採取相應的行動 提供指導和回饋 灌輸規範和一致性,但不一定很麻煩,跟蹤和報告流程應該側重於關鍵價值衡量. 利潤率衡量 長期價值創造 .和價值動因 貿易利潤 資產利用率 總投資 分析應該側重於績效而不是數字上的虧損 如：跟蹤過程中發現超過或落後於期望,績效評估是一種預警機制 發現公司總部必須關注之處,公司總部收集各事業部的綜合績效資料舉例：BCG客戶,資本支出,2001,2002,業務,2002年收入,價值創造 計畫,2002年 利潤率(1),利潤(2),資產利用率,2002-200

33、7年投資增長計畫,戰略重要性,批准資金 水準,A,B,C,D,E,F,G,資料應該側重于相對於目標的績效 明確聯繫價值創造期望,(1)投資回報 (2)銷售回報,BCG經驗,對XX移動的啟示,哪一種衡量標準對公司最重要 怎樣確定多種目標的優先次序 並予以平衡 怎樣使衡量標準與股東價值創造聯繫起來,怎樣獎勵員工的績效 薪酬 非物質獎勵,怎樣改進績效評估系統 目前所收集資料的價值何在？ 系統的效率如何？,資源配置與計畫和目標設定協調一致嗎？,公司衡量目標應該細分到組織結構的哪一個層面 事業部、部門、機構.,計畫和預算制定怎樣與目標相聯繫,何種水準的挑戰/彈性適用於計畫,績效企業 文化,今日議程,有關

34、BCG和戰略的簡介 BCG對於戰略規劃的見解 集團公司的戰略體系 事業部戰略的基本內容 設定事業部目標和評估業績表現 戰略規劃的基本流程 戰略發展部的角色 回顧: 對XX移動的潛在影響,許多組織結構發現戰略計畫過程令人失望,“計划被認為只不過是對趨勢的推断，並把認為上級管理層希望看到的各部門的數字統計起來。” “公司把過多的資源用於仔細檢查對評估產生爭議的層面，事業部也浪費了太多的時間根據評估來強化計畫。最後，卻沒有時間用來思考。這一過程就這樣成為一種障礙。” “我們象大部分公司那樣，計畫總是與最高管理層所想的保持一致運營經理認為戰略計畫只會對我們帶來不利。”,資料來源：BCG專案經驗,1.過

35、程,對於每一環節怎樣相輔相成沒有明確的觀點 責任相脫節 一些工作缺少內行參與 缺乏可靠性 未檢查部分計畫 可靠性或後續工作較差 溝通不夠，不公正和/或具有任意性 每位元經理對其下屬都會有不同的偏見 太慢/時間投入,2.範圍,未確定各項事件的優先順序 對個別流程的預期過高 一個過程被賦予了過多目標 對時間範圍的看法不均衡 沒有長期規劃 僅為短期 同一過程中混亂的時間範圍 忽略能力 現有的技能、員工的專業經驗、資產數量 能力需求以及怎樣實現,3.內容,冗長/含糊不清 從不提及競爭者或顧客 目標不合理或過於膚淺 曲棍球棍 想當然 無法轉化為行動 未制定實施計畫 或無法量化或不合理 預算/資本支出背離

36、邏輯、目標和/或實施計畫,計畫制定系統通常存在幾個問題,計畫制定系統中的最佳經驗不斷發展日益成熟的工具,地點 計畫制定者 目的 描述 優勢 劣勢 橋接主題,部門 財務/總經理 對財務控制作出反應 在大機構中促進基本的計畫制定和控制 未經整合或不具有戰略意義,公司 公司計畫制定者或諮詢顧問 減輕企業集團的消化不良 兼併後的財務計畫擁有簡單而強有力的公司和各離散競爭單位的經營戰略 通常被發現過於理論化和僵化,小型事業部 公司計畫制定者 提供可實施的 理論 提供卓越的計畫，並具體說明在何處及怎樣競爭致勝 實施計畫和控制較差,公司 集團/公司計畫制定者 計畫聯繫行動 整合後的業務或多個業務的行動計畫；

37、財務及薪酬計畫與戰略相聯繫 CP人員配備，檔製作和程式比較繁瑣，而且缺乏創見,部門/財務 部門 取消成本較高靈活性較差的系統 短期成果得以 改善 長期績效和計畫功能被忽視,業務計畫線路,SBI和增長/份額矩陣,側重於戰略理念,戰略計畫的 機構化,擯棄官僚主義,均衡的戰略管理,部門和公司 部門和公司 恢復計畫的品質 適當的平衡 首席執行官的長期遠景和自下而上的理念 事業部的控制措施和自主權 CP對事業部的挑戰和支持 需要謹慎的實施和首席執行官及管理層的密切關注,二十世紀五十年代 到六十年代,六十年代末期到 七十年代初期,七十年代中期,七十年代末期到 八十年代初期,八十年代中期 到末期,九十年代,

38、股東價值,計畫制定者,架構,長期遠景,協同效應,先進的工具 備選方案 博弈理論,部門和公司 部門和公司 對不穩定因素的管理 增強決策制定 對備選方案更多更明確的評估 更大的創造、宣傳和管理股東價值的能力 更複雜，需要全公司更積極的參與（以及時間投入） 首席執行官/高級管理更嚴密的監督,新興,把次級過程整合入最簡單的總體計畫制定流程,明確定義各過程 的範圍和內容,採用適當的報告/ 監督措施,確保各層面管理 層的認可,建立管理層明確的責任,壓縮總體計畫制定過程 （系統）的期間,建立一個挑戰機制 但是要減少會 議數量,速度和靈活性非常重要,構造一個良好的計畫制定系統的一些基本準則,一個良好的計畫制定

39、過程明確地把集團期望與切實的業務行動聯繫起來,典型的狀況,強大的計畫制定過程,集團目標,事業部的戰略,?,目標,預算,?,工作,?,行動,集團目標,集團和事業部的目標,運營計畫和工作,預算,行動,集團希望實現的與實際完成的工作之間沒有明確的聯繫,預期與實際完成的工作之間有明確的聯繫,事業部的 戰略,平臺戰略,在目標和戰略之間沒有透明的聯繫,不確定計劃怎樣轉化為明確的行動,沒有從行動到工作的跟蹤途徑,公司總部提出挑戰並鼓勵事業部制定計劃，同時促進事業部 之間最佳經驗的共用,通用電氣的戰略計畫貫穿整個年度,會議C,公司高級管理人員和人力資源部門評估各事業部的人事,會議一,檢查各事業部的戰略和運營計

40、畫 首先側重於競爭者,會議C後續工作,與各事業部召開電視會議，確保會議C所制定的變革得到實施,會議二,事業部負責人報告下一年度運營計畫,“500位高級管理人員” 會議,500位高級管理人員為時兩天的會議 系列的10分鐘報告會，分享最佳經驗 “通用電氣最佳經驗慶祝會”,公司高級管理人員討論會議,更新最高級的35位管理人員的運作 事業部負責人和公司最高級的管理人員 委員會為事業部提出挑戰 “萬眾一心”,高級官員會議,最高級的170位管理人員分享從人力資源到戰略評估的最佳理念,舉例,通用電氣的公司管理委員會包括最高管理人員直到事業部和公司員工,公司管理辦公室,首席執行官和董事會主席 副主席 (3),

41、飛機引擎,運輸系統,汽車和工業系統,電力系統,配電和控制,儀器儀錶,照明設備,資訊服務,化工系統,資金服務,NBC,塑膠,人力資源,財務,研發,法律,資訊技術,業務開發,公司事務,顧客關係,運營,公司員工,通用電氣國際,備份,公司管理委員會成員,舉例,公司總部確定遊戲規劃 闡明期望 確定總基調 事業部每年準備一次戰略計畫 側重於一系列公司主題 如： 第一或第二，品質，時間，1/3/1/3 /1/3 涵盖廣泛的目標和投資機會 公司管理人員和5-6位事業部經理用一天的會議進行評估 “我們只收集一些綜合的財務資料，並要求召開一個報告會” 但是嚴密的控制將指明哪些統一性存在爭議，或者是利益的具體領域

42、此外，還可通過大量機制來創造伸縮性 重點會議 同事之間的評估：事業部經理組成的管理委員會,“業務負責人帶來他們的（戰略）計畫，公司管理人員對他們提出挑戰，並試圖提供其它業務部門的經驗供他們分享。” -Jack Welch，前首席執行官,舉例,通用電氣的總部較少參與戰略計畫事業部主要負責戰略制定,通用電氣的總部主要致力於能產生最高增值的領域,總部在戰略規劃上的作用不大,不必協調各事業部的戰略規劃 各事業部之間的直接協同效應很小 不同的產品/顧客/管道 研發區別大 事業部數目多將給總部帶來極大的複雜性 13個事業部，外加20個有興趣發展的戰略規劃 所有事業部自有自己特有的、與其它部門無關的威脅與機

43、會,總部起到另一種作用,激發事業部達到宏偉的目標 規模足夠覆蓋所有業務 目標由首席執行官制定，由執行管理人集體評估 達到目標的可能性只有50% 監督績效 但也説明事業部達到目標 交流先進經驗 主要是能力 首席執行官每三個月召開一次半天的會 議，討論能力問題 建立和支援主要的工作 如：六個sigma，第一或第二，業務相融合,舉例,GE總部不斷提出好的舉措,第一或第二 免去所有不帶來價值的成本 速度、簡化以及誠信 無邊界 沒有第四種類的經理 全球化 六個sigma 服務 數位化,1982 1984 1988 1990 1991 1992 1995 1996 1999,總部在計畫制定過程中的職能應依

44、據企業的性質而定,高,有限,事業部數目,圖 示,協同作用 機會,競爭威脅,目前的 組織結構,事業部的獨立性,低,高,高,新,低,高,客戶?,通用電氣,低,低,已建,高,7,7,7,7,7,7,7,7,7,7,公司總部在計畫制定過程中的作用,對XX移動的啟示,目前這一過程的運作情況 怎樣提高計畫制定過程的效率 能否明確責任和管理 過程是否側重於適當的問題 考慮了多少機會 什麼是優化的時間範圍 怎樣才能改進戰略計畫的內容 怎樣對機會進行量化 這些機會怎樣與實際業務機會密切聯繫,今日議程,有關戰略的簡介 BCG對於戰略規劃的見解 集團公司的戰略體系 事業部戰略的基本內容 設定事業部目標和評估業績表現

45、 戰略規劃的基本流程 戰略發展部門的角色 回顧: 對XX移動的潛在影響,中國移動可能會需要一個積極的公司總部,業務特徵,業務活動側重於一個行業 事業部之間較高的協同作用機會 快速演變的市場空間競爭非常激烈 相對較新的組織結構 新的事業部負責人 合併後的整合尚未完成 事業部過去曾經是分散管理的,對公司總部的啟示,公司總部通曉業務的能力 總部發現並實現各事業部協同效應的需要 總體業務需要高級管理人員關注的重大 威脅 在新經理發展到新的職位時需要總部的 支持 人力資源開發、培訓 . 總部必須協調所有事業部的計畫制定過程,戰略部門能夠向公司總部提供不同程度的支持,戰略部門在幾個關鍵過程中將起到重要的作

46、用在各過程中可能會起到不同的作用,行動,公司戰略 事業部戰略 職能戰略 績效監督 運營,公司總部(1),戰略部門,事業部,有限 領導 需要各部門參與 從投入到所有權 必須,(1)定義為高級管理團隊,提供特別分析性支援 提供特別分析性支援 提供特別分析性支援 沒有作用,承擔重要的分析 建議指導委員會 幫助協調過程 如有必須為事業部提供建議 目標設定 特別諮詢顧問,控制戰略制定過程 協調整個過程 承擔大部分分析工作 協調/控制功能 部分報告層次,可能的作用範圍,明確的作用視企業文化和能力而定,必須 可選 備選 有限 備選,今日議程,有關戰略的簡介 BCG對於戰略規劃的見解 集團公司的戰略體系 事業

47、部戰略的基本內容 設定事業部目標和評估業績表現 戰略規劃的基本流程 戰略發展部的角色 回顧: 對XX移動的潛在影響,今天研討會的小結,戰略實施成功，有潛力為公司創造重大價值 基於競爭優勢的原則，公司戰略確定事業部業務組合的組成，並實現價值最大化 事業部戰略通過發現競爭優勢來源而推動價值創造 目標設定和績效評估至關重要 為各事業部提出挑戰和期望 幫助指引公司總部側重的方向 領先企業的總部越來越多地發揮“啟動”的作用 發揮一系列的增值作用 側重於企業發展方向和優化業務組合的價值 對管理企業/共用服務投入的力度相對減小 戰略部門在公司總部能夠起到不同的重要作用 XX移動必須制定個性化的戰略和支援性流

48、程 成功公司的比照和經驗有一定用處，但這不是戰略 戰略看上去比較容易，但實際上是一個困難的、複雜的過程 必須投入以建立戰略制定方面的能力,戰略上值得考慮的一些問題和領域,公司的長遠前景是什麼 業務組合的構成？調整應通過什麼途徑最好 以什麼標準來評估未來的發展方案 公司總部應發揮怎樣的作用 公司總部怎樣才能給子公司帶來最高的增值 需要什麼能力、資源、流程和結構來支援理想中的總部職能 戰略總部所能發揮的最好的作用是什麼 可採取哪些立即行動為子公司帶來增值 怎樣的資產收購/出售能起作用 是否有建立顯著的戰略合作夥伴關係的機會 有哪些改進子公司間相互聯繫的機會 哪些事業部正面臨嚴重的戰略問題 所面臨的潛在機會和威脅是什麼 XX移動有能力和客觀性來制定適