管理学讲座.ppt

1、管理学基础,王安富 副教授 中山大学管理学院 中国家族企业研究中心 TEL,管理学的基本框架,计划,组织,领导,控制,战略,人力,财务,生产,营销,管理职能,职能管理,讲座内容安排,导论,管理职能,职能管理,第一部分,必须记住的两个历史人物 必须掌握的一个管理流派 必须思考的一些管理问题,导论,一、必须记住的两个管理大师,泰勒,法约尔,（一）弗里德里希泰勒：科学管理之父,科学管理四原则,工人工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法； 科学的挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长； 与工人们衷心的合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办； 管理当局与

2、工人在工作和职责上的划分几乎是相等的。,（二）亨利法约尔：一般管理之父,法约尔做过大型国有企业的老总 最早在大学开设管理学课程 最早提出目前世界上公认的管理职能：计划 组织 指挥 协调 控制 最早提出管理原则：法约尔14条原则,法约尔14条原则,1.工作分工 2.职权 3.纪律 4.统一指挥 5.统一领导 6.个人利益服从整体利益 7.报酬（公平工资）,8.集中 9.等级链 10.秩序 11.公平 12.人员的稳定 13.首创精神 14.团结精神,二、必须掌握的一个管理流派,心理学派,（一）马斯洛需求层次论,自我 实现 需要 尊重需要 归属或承认的需要 保障或安全的需要 生理需要,基本结论：,

3、人的需求是分层级的 从低到高需求分别是：生理的需要；安全的需要；归属的需要；尊重的需要；自我实现的需要 低层级的需要得到满足以后，高层级的需要才会成为激励的动力 层级之间不存在明显的界限 每个人的需要是有差异的,需要的多样性、差异性与可变性,5 4 3 4 5 4 3 3 5 2 2 2 1 1 1 2 1 1 3 2 4 3 5 4 5,不同的成就需求导致不同的激励效应：,横向成就感：强调与他人的对比。这种人的激励应该是满足其虚荣心 纵向成就感：强调动态的成长。这种人的激励应给予有计划的提升 自我成就感：强调自我的主宰力。这种人不具有职业经理人定位，应让其及早离开,（二）赫茨伯格双因素理论,

4、（三）道格拉斯.麦格雷戈XY理论,X理论,人性本恶，好逸恶劳的，尽可能逃避工作职责 仅有奖赏是不够的，必须进行强制、监督、指挥、惩罚才能促使他们完成工作 一般人均胸无大志，不喜欢具有“压迫感”的创造性的困难工作。,Y理论,人通常具有挑战生活的勇气，他们对工作的喜欢和憎恶决定于工作本身对他们而言是满足还是惩罚 正常情况下，人们都愿意承担责任 人们通常热衷于发挥才能和创造性,（四）乔伊洛尔施（Joy Rorsch）和约翰莫尔斯（Hohn Morse）,超Y理论：X理论与Y理论各有其特定的使用环境,超Y理论结论：,不同的人要求的管理方式不同 愿意用正规化组织和规章条例要求自己，不愿参加决策承担责任，

5、这种人适合X理论 有些人更欢迎有发挥自己才能的机会，这种人希望用Y理论管理 工作性质、员工素质也会影响到管理理论的选择,（五）弗鲁姆(Victor Vroom) ：期望理论,M（激励力）=V（效价） E（期望率） M：表示个人对某项活动的积极性程度，希望达到目标的欲望程度 V：活动的结果对个人的价值大小 E：个人对目标实现可能性的概率判断,（六）亚当斯：公平理论,任何机构中，个人所关注的不仅仅是自己所得到的绝对报酬，而是与他人相比较、与过去比较所获得的相对报酬 公平是一种主观感觉，公平的感觉是从比较中得到的,公平理论：,Qp / Ip = QX / IX 其中： Qp：自己对报酬的感觉 Ip：

6、自己对别人所获报酬的感觉 QX：自己对所投入量的感觉 IX：自己对别人所投入量的感觉,觉察到的比率比较 员工的评价 所得A 所得B 付出A 付出B 公 平 过去所得A 现在所得A 过去付出A 现在付出A 不公平 所得A 所得B 付出A 付出B 不公平,不公平状态中员工几种可能的行为反应：,1.设法增加自己的收入.“要加我们都加”,“要有我们都得有”. 2.设法增加他人的投入.“能者多劳”,“谁拿的多谁去做”. 3.设法降低自己的投入.“对不起,给多少钱干多少活”. 4.设法降低他人的收入.“要没有大家都没有” 5.只与自己过去收入低的时候比. 6.与比自己收入更低的人比.,（七）麦克米兰（Da

7、vid McClelland）：三种需要理论,成就需要 权力需要 归属需要,成就需要得到最多的关注。高成就需要追求的是个人成就感，而不是成功后的荣耀和奖赏，他们渴望把事情做得更完美 高成就者喜欢自我挑战，但并非赌徒 高成就者经常会带来较好的个人绩效，但未必是优秀的管理者 此外，最优秀的管理者是那些权力需要高而归属需要低的人,（八）斯金纳的强化理论,正强化：,奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步巩固、加强、继续，从而有利于组织目标的实现,负强化：,惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为弱化、消退甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰 “热炉原则”：谁伸手，谁被烫；伸手必被烫

8、,三、必须思考的一些管理问题,管理学重要吗？,（一）企业方面：,私营企业 乡镇企业 国有企业,私营企业方面：,我们的国家自然科学基金项目调研显示：中国第一代的民营企业家中，0是博士，不到1是硕士，2是本科和大专，25是高中，45是初中，25是小学，4是文盲 第二代民营企业家还未正式接班。20052006年我们的课题调研显示，广州、深圳两地的民营企业家学历最高，本科比例超过10，但比例最高的还是初中与高中（合计约占50）,即使是本科学历以上，但管理学专业出身的企业主比例不到1。技术类出身的企业家占了绝对优势，少数人所学专业与经营的企业差异巨大,我们的调查显示：潮汕地区60%的企业没有书面的规章制

9、度，30%的企业规章制度不健全，10%有规章制度的企业中100%存在执行的问题 珠三角的企业中，有书面规章制度的比例大约在60% 企业越小，规章制度越不健全；但大企业中（资产总额1个亿以上)，规章制度不健全的比例至少在20%左右,乡镇企业方面：,中国上个世纪八十年代的乡镇企业发展为国际所关注，但是，几乎所有乡镇企业的老总都是“泥腿子”或“准泥腿子” 横店集团的徐文荣 天津大邱庄的禹作敏 江苏华西村的书记,国有企业方面：,根据管理世界杂志社2005年发布的“中国企业家调查报告”中的数据，国有企业老总中，博士后比例大约在0.5，博士5，硕士15，本科和大专接近50，高中25，初中5以下，基本没有小

10、学与文盲 但国有企业老总同样是以技术类出身为主,（二）事业单位,学校 医院 社会团体,（三）政府机关,中央领导 省级领导 地市领导 县级领导 乡镇领导 军队领导 公检法领导,我们还学管理学干什么？,第二部分,计划 组织 领导 控制,管理职能,一、计划职能,要不要编制计划 有哪些计划？ 如何编制计划？,（一）要不要编制计划？,计划是管理的首要职能 但有多少组织真正编制计划？,（二）有哪些计划？,按时间,长期计划,中期计划,短期计划,按涉及面,总体规划,职能计划,生产,财务,人力,营销,（三）如何编制计划？,长期计划编制参见后面的战略管理 中短期计划的编制 职能计划的编制,1、MBO：中短期计划编

11、制,目标管理（MBO)是彼得德鲁克在1954年发表的管理实践一书中提出的 所有组织都应该以明确的目标为导向 所有的个人也应该以明确的目标为导向,MBO共同要素：,明确目标 参与决策 规定期限 反馈绩效,MBO的典型步骤：,制定组织的整体目标和战略 在经营单位和部门之间分配主要的目标 各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标 部门的所有成员参与设定自己的具体目标 管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 实施行动计划 定期检查并反馈 基于绩效的奖励,2、职能计划编制,生产计划 财务计划 营销计划 人力资源计划,（1）生产计划,根据公司制订的总体发展战略和中短期总体计划，确定生产的各项

12、目标与任务 根据增量要求重新调配各种生产设备、生产线、工人等 预测订单分布状况 编制月度计划，注意预留机动时间，防止临时插队订单 编制车间生产“甘特图”,（2）财务计划,根据发展规划和中短期总体计划确定财务计划的内容和要求 预算 现金流量计划 投融资计划,（3）营销计划,根据发展战略和中短期总体计划，确定营销计划 市场占有率提升计划 品牌知名度提升计划 新客户拓展计划 销售与销售利润率提升计划 新产品推广计划,（4）人力资源计划,根据发展战略与中短期总体计划，制订人力资源各项计划 需求预测与供给预测 人力资源招聘与晋升计划 人力资源培训与发展计划 薪酬计划 裁员与人员分流计划,想一想：,某公司

13、计划明年将市场占有率提高10%，净资产利润率提高5%，如何制订各职能计划？,事业单位、政府机关的计划编制有何不同？,二、组织职能,组织设计 组织行为,组织设计,组织行为,人员专业化,业务专业化,层级管理,职权结构,制度化,群体行为/团队,个人,沟通,组织文化,变革与创新,（一）组织设计,业务专业化 人员专业化 层级管理 职权结构 制度化,1.业务专业化,记住亚当斯密的制造针的流程分工，分工能够大大促进效率。业务专业化就是按照工作性质将管理活动分类，包括业务专门化和部门化 工作专门化：组织中各项任务被划分为各项专门工作的程度 部门化：若干职位组合在一起的依据和方式, 部门划分的方法,按职能划分

14、按地区划分 按顾客划分 按工艺流程或设备 按产品,按企业职能划分部门,优点： 1.确保高层管理者维护企业基本活动的权力与威望 2.符合业务专业化原则，人力利用更有效 3.简化培训，管理手段严格有效 缺点： 1.协调配合难度大 2.不适宜大公司 3.难以很快适应环境的变化,按地区划分部门,优点： 1.责任下放到较低层次 2.着重本地区的市场和问题 3.加强全区性的协调 4.利用当地的经营资源和条件 5.更好地、面对面地联系 6.为全面型管理人员的成长提供培训场所,缺点： 1.需要很多具有全面管理能力的人员 2.往往难以维持经济的集中服务并在地区一级增加了诸如人事、采购等项服务 3.使高层经营管理

15、增加了困难,按顾客划分部门,优点： 1.有助于集中顾客的需要 2.使顾客感觉到有理解他们的供应者（或银行） 3.发挥服务不同顾客的专长 缺点： 1.对顾客的需求矛盾进行协调可能有困难 2.需要善于处理顾客问题的高素质的管理者和职工 3.不大能明确划定顾客的分类（如大公司及其他公司企业）,按工艺流程或设备划分部门,优点： 1.能取得经济优势 2.利用专业技术 3.利用特殊技能 4.简化培训 缺点： 1.部门之间协作有困难 2.只是最高层对利润负责 3.不适合培养全面管理人才,按产品划分部门,工程,会计,生产,销售,生产,销售,会计,工程,优点： 1.把注意力和努力放在产品系列上 2.充分利用专项

16、资本、设备、技术和知识 3.有助于增加产品和服务项目，并使之多样化 4.加强职能活动的协调 5.把利润责任放到部门这一级,6.为全面管理人才的成长提供广阔的培训场所 缺点： 1.需要有较多的具有全面管理能力的人才 2.往往难以维持经济的集中服务 3.增加了高层经营管理的困难,2.人员专业化,根据部门工作性质和内容的要求，将人员进行归类定岗，人员配备体现出“学以致用”的基本原则,3.职权结构,定岗定编后，工作开展需要设定各个部门的权责结构，包括指挥链即上下级关系、权限 指挥链（上下级关系）：组织高层到基层职权线，规定谁向谁报告、谁和谁协调的职权结构 权限：财权、事权、人权、信息权,权限结构表,将

17、部门领导有权决定的事项集中绘制，就会形成一个直观的上下级权限划分表,4.管理跨度（层级管理）,管理跨度（管理幅度）是一个领导能够有效领导的下属数量，管理跨度越大，组织就越容易扁平化，组织就越有效率 但是，一个人能够有效领导的直接下属数目是有限的，通常情况是8-12个 管理层次是指管理部门的层级，管理跨度则强调了每一管理层级中的人员数目,管理层次受到组织规模和管理幅度的影响.它与组织规模成正比:组织规模越大,包括的成员越多,则层次越多 在组织规模既定的条件下,它与管理幅度成反比;主管直接控制的下属越多,管理层次越少,相反,管理幅度越小,则管理层次增加（罗宾斯，第7版，P271) 信息化对组织扁平

18、化作用巨大,窄幅度组织,优点： 缺点： 严密的监督 上级往往过多地参与下级的工作 严密的控制 管理的多层次 上下级之间联络迅速 多层次引起的高费用 最低层与最高层之间距离的过长,宽幅度组织,优点： 缺点： 迫使上级授权 上级负担过重，容易成为决策的“瓶颈” 必须制定明确的政策 上级有失控的危险 必须谨慎地选择下级人员 要求管理人员具备特殊的素质,5.制度化,定岗定编、权责明晰、层次分明以后，行事的规则和制度应该刚性化，形成正式的组织制度和规则,组织结构图,将组织的职务结构、权力结构和业务结构绘制到一张图上，就可以看见目前组织管理中存在的某项权力和协调方面的问题 如果再将流程图绘出，就可以诊断企

19、业管理中存在的主要问题了,谁能将中国行政五大班子的权责结构图画出来？ 为何政府部门机构的职责从来就不清晰？,三、领导职能,特质理论 行为理论 权变理论 领导艺术与领导方法,（一）领导特质,早期的人们在观察什么样的人可以担任领导，以及领导成功的原因时，主要是从领导的个人品格、个性特点等方面来讨论 希特勒为何能够让德国疯狂？ 毛泽东如何能够笑到最后？ 杰克韦尔奇为什么能够成功？,吉塞利(E.Ghiselli)研究了十三种特性，以及这些特性在领导才能中体现的价值观,括号中的A表示能力特征，P表示个性特征，M表示激励特征。 重要性价值：100最重要，0没有作用,（二）领导方式,独裁还是民主？ 对工作关

20、心还是对人关心？ 华人的领导方式有没有特殊性？,独裁还是民主？,都有成功的案例 都有失败的案例 在中国，无论是国家还是企业，是集权更合适还是民主更合适？,关心工作还是关心人？,同样既有失败的案例，也有成功的案例,管理方格理论（由布莱克和穆顿提出）,高 对 人 的 关 心 低 低 对生产的关心 高,管理方格理论（由布莱克和穆顿提出）,9.1任务型管理。由于工作条件的安排达到高效率的运做，使人的因素的影响降到最低程度。 1.9乡村俱乐部型管理。对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的氛围和工作基调。 5.5中庸之道型管理。通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现

21、的可能。,管理方格理论（由布莱克和穆顿提出）,1.1贫乏型管理。对必须的工作付出最少的努力以维持恰当的组织成员关系。 9.9团队型管理。工作的完成来自于员工的奉献，由于组织目标的“共同利益”关系而形成了相互的依赖，创造了信任和管理的关系,华人领导行为,恩威并重，德行垂范，员工归类，差序管理 请看台湾大学和香港科技大学的研究,（三）权变领导,S=f（L，F，E） 其中S代表领导方式，L代表领导者特征 F代表追随者特征，E代表环境,环境与权变理论模型,领导人的特点： 群体特点： （1）个性的方面 （1）群体结构 （2）需要与动机 （2）群体任务 （3）强化因素 （3）群体规范 下级的行为： （1）

22、生产率 领导人的行为 影响 （2）满意程度 （3）流动率 下级的特点： 组织结构： （4）牢骚不满 （1）个体的方面 （1）职权层次 （5）缺勤率 （2）需要与动机 （2）规章制度 （3）过去的经验 （3）技术的胜任 （4）强化因素 程度,（四）领导艺术与领导方法,艺术只可意会，不可言传 方法可以训练,四、控制职能,有了组织活动，就一定要有控制系统对组织活动进行控制,（一）控制的内容,人员控制,财务控制,活动控制,信息控制,1.人员控制,挑选控制 文化控制 绩效控制,2.财务控制,财务预算控制 财务审计控制 财务指标控制,3.活动控制,计划控制 管理审计,4.信息控制,关键信息控制 关键岗位控制 正是沟通与非正式沟通,（二）控制过程,前期控制 同期控制 反馈控制,（三）控制方式,正式控制 非正式控制,（四）控制的权变因素,第三部分,职能管理,