麦肯锡新进人员培训三步曲之战略咨询

1、、战略、概要与基本信息帧工作，该手册与附件全部包含了McKinsey公司的咨询顾问的顾客服务训练所需的基本资料。 得到本手册的McKinsey员工必须确认本手册未被复制、分发或第三方使用(包括客户)。 离开McKinsey公司时，有归还本文件的义务。 1、TCQ011129BJ(GB )、卡塔计程仪第一部分第一章：策略目标价值模型适用于公司前景和战略第二章：定义经营用户针织面料战略规则/商业构想在哪里以及哪些竞争价值假设可持续竞争优势？ 协调行动价值传递系统第三章：发展战略思考过程的第一步：设定目标第二步：定义经营用户针织面料第三步：环境分析结构-行动-绩效分析波特酒模型行业参与者模型消费者/

2、需求分析/进行供应分析，供应商和批发商分析市场分析的第四步：战略选择5 -获得产生cs模型竞争集中的合作业务的动态框架的第五步：测试动态影响，选择的第六步：设计细节， 实施SMILE信息帧工作7-S信息帧工作促进变革的第7步：监测结果，战略第2部分第4章：STI/MSF战略流程传统模式根据最近的战略创新环境分析诊断STI/MSF综合战略流程，2，TCQ011129BJ(GB )， 第一章：策略目标经济价值模型-策略目标定义了股东价值最大化的利害知情人员盈馀模型-利益集团，集体财产整体最大化的财富创造以外的目标-作为实际财产替代物，或完成任务衡量的目标，3，TCQ011129BJ(GB )，策略

3、目标：经济价值模型，资本价值资产市值，负债市值，实体资产价值，增长价值投资收支差额(ROICWACC )，投资总额，投资收支差额的稳定性：-，4，TCQ011129BJ(GB )，策略目标：利润知情人员馀额模型，策略目标在客户生涯中实现利润知情人员馀额的最大化，并将其在资源提供者间适当且可持续的分配知情人员盈馀=可按市场价格补偿所有资源投入的可分配现金，5，TCQ011129BJ(GB )， 除了财富创造的其他目标之外，整个风险规避的风险规避特别风险规避可以满足“有利于一盏茶”将非直接利益最小化的目标的象征目标：市场份额消费者充满度销售额组织利益：维护/创造就业维护企业的国家福利使命性目标“以

4、最低的代价创造最高的质量”(品质协会)“给女性带来发展， 领导风格和权威创造机会”(妇女协会)，6，TCQ011129BJ(GB )，使命，远景和战略的差异，了解企业的财务目标后，在发展经营尤针织面料战略之前必须了解公司的使命和远景。 公司全体的经营针织面料的各就各位没有明确的认识，战略发展变得无效。 公司为什么存在？为组织内的所有决策提供前提，说明持续的事实，是没有时间限制的，可以无限期的解答为内部和外部人员提供指导，引导人希望公司发展吗？ 指导战略和组织的发展能够在有激励人的事实的时候实现的主要是向内部人员提供指导(有些口号也可以向外部人员提供)， 打败现有和潜在竞争者的计划展示了提供产品

5、和服务的一系列措施，创造出高于其成本的价值来描述公司战略选择的“价值方案”通过市场分析、消费者的经验、实验不断改善，严格限制其在内部的使用，使命、远景、战略、7， TCQ011129BJ(GB )，公司战略是一系列经营单位个别战略的协同集合，来自经营单位战略的集合，指导后者的作用。除了公司的使命和远景，还有发展经营针织面料战略的重要因素：业绩预期公司价值观业务领域的核心技能未来经营环境，8，TCQ011129BJ(GB )，第二章：定义经营用户针织面料战略，第三章描述发展战略的思考过程之前， 本章介绍了一系列应该清楚描述完整战略的概念和决策的战略框架(业务概念)引发的一系列紧密措施，9、TCQ

6、011129BJ(GB )、战略框架(业务概念)、战略框架抽象以及某公司在市场上扮演的角色和期待的角色，以及战略框架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用的工具(以及后述的“业务系统”)，形成了许多公司战略思维的核心。 在哪里竞争是指从广泛的市场参与(也就是说，很多产品的种类和有魅力的消费者)中选择目标市场、产品和顾客，集中精力于细分化的产品和顾客市场。 在这些个选择中，咨询顾问选择最佳市场的重点作为目标。 如何竞争是列举这个产业的一般可竞争方法，并尝试不同的基本竞争手段(例如，采用新技术，或者采用不同的基本手段来满足顾客的需要)。 什么时候竞争就是考虑战略的时间动态，随着时间的推移，战略框架必须

7、不断地变成新的模式。1.0、tcq011127bj(GB )、在哪里竞争、完整的战略描述应该以5个子轴定义客户的业务活动：客户产品地理区域信道的垂直整合程度、1.1、tcq011127bj(GB )、如何竞争、完整的战略、 应明确描述客户与4对市场参与者的关系：为防止客户在市场上代表竞争对手与主要供应商、分销商建立良好关系，提供“价值方案”；1.2，TCQ011129BJ(GB )，TCQ011129BJ(GB )，“价值方案”，为客户提供给营销对象消费者的利益和利益价值方案可以认为是明确且简单地说明了顾客选择顾客而不是竞争对手的产品和服务的理由。 无论做出什么样的选择，顾客都会使用相互作用的

8、两个标准，利益和价格。 利益是那些顾客认为重要的东西。 同样，“价格”也是顾客为产品付出的。 如果客户发现总利润超过了价格，它就表现出了正价值(经济学表现为消费者的剩馀)。 也就是说价值等于利润的减价。 顾客之所以选择顾客的产品和服务，是因为他们认为比网络冲突其他公司能够提供的更有价值。 经营优针织面料为消费者提供一定的价值，也就是利益和价格的组合就是价值提案。1.3，TCQ011129BJ(GB )，如何竞争：通过价值方案影响客户的一个价值保证(利润递减)，客户选择的产品不是竞争对手：利润清晰、独特、明显，价格明确的目标消费者， 这种价值方案为什么在目标细分市场上有优势显然有一盏茶的需求是因

9、为受竞争对手的价值方案的影响创新方案在现在的经营环境中能够执行是顾客的几个可能的价值方案中最清楚、最简单的，是1.4，TCQ011129BJ(GB )的公司， 在客户和网络冲突其他公司的产品在重要的产品/传达特性上可以感觉到明显的不同(即客户创造、传达、交流优秀的价值方案)的条件下，可以具有竞争优势。 这种差异直接来源于客户与网络冲突其他公司的“能力差异”。 其他网络冲突公司不想为了弥补这一差异而行动。 第三个条件可能是最困难的。、1.5、TCQ011129BJ(GB )、如何竞争：持续竞争优势类型、竞争优势类型、结构优势、声誉、业务系统优势、内在技能、竞争对手的行为约束竞争结构(例如市场重点

10、、规模经济)客户结构(例如地理、转换壁垒) 资源是政府的影响(例如管理、反垄断)声誉(例如布兰德)顾客习惯有优秀设计能力的职能部门的优秀表现(例如低成本生产)跨职能部门合作(例如服务、满足顾客需求)组织技能(例如高效竞争)创新适应性“相应的缺陷”(例如协调能力) 担心报复会主动缺乏意志力，1.6，TCQ011129BJ(GB )，什么时候竞争，第三个业务战略的主轴，可能会有很多不影响公司的选择，而且在不同的阶段有战略选择的机会必须排列这些个措施的时间顺序。 此时，我们必须决定战略行动的时间性。 什么时候竞争不是所有行业都应该重视的轴，但在随时变化、优势快速变化的行业(例如，因为技术快速变化)中

11、很重要。 结构竞争优势不重要的行业。 例如，胜败主要取决于一系列优秀的市场行为，而不是建立一两个长期的竞争优势。 什么时候竞争的尺度，决定进入和退出市场，不改变行业的竞争基础，不过，对公司进行在现行行业的竞争基础上带来暂时的优势的投资和运营的选择(例如，新工厂的建设，生产基地的移动)。 决定在什么样的情况下能够改变竞争的基础和创造性(如果公司有这样的方法)。 创新和后续创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置： a .必要的创造本身和b .经营尤针织面料的关联能力。 成功创新需要根据现有资源的创新战略、组织、成功创新的文化、最小化创新风险、最大化收益的管理过程，决定是否根据现有的暂时优势进

12、行化学基竞争，每个这些个优势都会被模仿，而取代客户的下一个优势。 (这是不断增加的创新战略)、1.7、TCQ011129BJ(GB )、战略框架：何时竞争、何时竞争、非持续、非均衡、没有结构优势、重要工作条件、何时竞争的尺度市场进入/有些专门人才发现，在退出的时间实施投资和运营战略，改变竞争基础，还是不断创新，获得一系列暂时优势(不断创新)，尤其是在变化多端的环境中，建立高机动性对公司战略非常重要。 随着了解更多的市场信息和公司确立竞争力，公司可以不断增加新战略，实现机动性。 在这样的环境中，由于不真实自我，竞争优势的持续时间变短。1.9、TCQ011129BJ(GB )、一系列密切配合，客户

13、必须将业务概念转变为一系列有形配合。 结果表明：1.客户、网络冲突其他公司、供应商、分销商改变其行为，为客户创造财富；2 .改变客户的成本结构和资产使用，以任意生产水平提高利润。2.0、tcq011127bj(GB )、一系列密切合作：业务系统、业务系统、行业、制造业、金融(如证券公司债券业务)、餐饮行业(如快餐食品业)、零售业、产品开发、研发、促销、2.1、tcq011127bj(GB )、原始业务系统是有效的工具。 但是，在设计业务系统时，建议将VDS模型(价值传递系统)用于咨询顾问。 该模型必须考虑为客户提供产品特性、利润和价值的核心作用，以及在设计业务系统的各个部分时价值的重要性。 在

14、VDS中，业务系统的各个职能部门分为三个基本职能：价值选择、价值提供和价值传递。如果将VDS用作本文介绍的战略集成信息帧工作的一部分，则咨询顾问应该已经完成了第一阶段(战略选择)，这是上述战略信息帧工作/运营概念的一部分。 选择价值，理解价值方向，提供价值，传递价值。 选择、目标，定义利润/价格，获得生产/流程设计、技术，生产、分销、服务、价格、销售信息、广告、促销、2.2、tcq011127bj(gb )、第三章：发展战略思考流程、2.3、tcq011127bj(gb ) 设定目标，进行环境分析，产生战略选择，测试和选择动态影响，设计和实施细节，以及监视结果，按第一、第二、第三、第四、第五、

15、第六、第七、2.4，TCQ011129BJ(GB 这一阶段的核心概念信息帧工作已经在第一章介绍。 作为公司面临的各种条款的结果，顾问组和客户必须明确/明确必要的决定。、2.5，TCQ011129BJ(GB )，第2步骤：定义经营单位，定义经营单位是重要的一头地，但是为了追求战略形成有时轻率地进行。 投入时间和人才来定义经营针织面料很重要，否则会导致有缺陷的战略发展。 为了定义经营用户针织面料，存在五个产品客户组的技术成本结构地理因素，在第三步骤3360中执行环境分析，在第三步骤3360中执行环境分析，在第三步骤3360中执行环境分析，种子文件背面、合作/对抗、行业、制造商和技术对政府的政策/突

16、破管理改变国内国际口味/生活方式需求经济学替代产品可获得性产品的差异生长率的变化性/周期性供应经济学制造商集中度进口竞争制造商的差异固定/可变成本结构的生产能力使用科技机会供给曲线障碍产业链经济学供应商的交易能力客户的交易能力信息市场失败纵向市场失败营销学价格的批量广告/全新产品的营业推广/流通生产能力的变化扩大/收缩的进入/收购的退出/合并/纵向整合的前景/向后整合纵向整合企业长期合同内部效率管理物流流程的发展组织绩效、财务盈利性价值创造技术的雇佣对象、2.8、TCQ011129BJ(GB )、哈佛教授马克波特酒在1980年出版的本竞争策略中介绍的钻石模型：行业与网络冲突其他公司的分析技术是取代上述分析的模型。 钻石模型(或波特酒模型)有益且众所周知，但麦肯锡认为S-C-P模型在行业分析更强大。 S-C-P :要求更严格