商业银行的组织结构ppt课件

1、第二章商业银行的组织架构、第一节商业银行的组织架构概要、2、1、商业银行的组织层面现代商业银行一般是以企业治理形式建立的股份制企业，其内部组织结构通常由决定、执行和监督三个组织层面组成。 其中决策层由股东大会、董事局和董事局设立的相关委员会组成，执行层由总经理(或总经理)及其领导的相关职能部门组成，监督层由监事会、总审计和董事局设立的各种检验委员会组成。 3，(1)商业银行的决策层商业银行的决策层主要由股东大会和董事局以及成立的各种委员会构成。 1股东大会股东大会是股份制商业银行的最高权力机构，是股东们参与银行工商管理等决策的途径。 由于各国国情不同，股东大会的权利大不相同。 2董事局董事局是

2、由股东大会选举产生的决策机关，决定银行经营的方针、战略和重大投资。 董事任期一般为2.5年，可连任。 在很多情况下，董事在银行没有具体的经营职务，也不能在银行领工资，但是银行给予董事的费用政府补贴很高。 在股东大会休会期间，银行决策机构实际上是董事局，由会长召集，做出各种决策，商业银行会长由董事局决定。 (4，(2)商业银行执行层商业银行的执行和管理层次由总经理(社长)、副社长(副社长)和各业务功能部门构成。 1总经理(总经理)总经理(总经理)是商业银行的行政首脑，其职责是执行董事局制定的经营方针和投资策略，对重大经营工作作出判断和决定，并组织实施商业银行日常业务活动的工商管理。 2副总经理(

3、副总经理)和各业务职能部门的商业银行一般设有若干副总经理(副总经理)和业务职能部门，如贷款、投资、信托、储蓄、资金交易、金融工程、会计、人才、公共关系和研发等部门，通常由银行的高级副总经理(副总经理)负责各业务部门的工作，各职能部门由部门经理负责。 (5，(3)商业银行监督层商业银行的监督层由股东大会选举产生的监事会和银行的监查部门组成。 监事会的责任是监督检查银行的一切经营活动。 监事会的检查比监事会的检查更有权威，一旦发现问题，可以向有关部门提出限期改善的要求。 总审计是董事局设立的监督部门，其目标是防止记账本篡改、滥用公款、发生各种浪费行为，确保商业银行资金运营的安全。 与监事会的不同点

4、是，监事会是股东大会的代表，可以监督董事局，总监是董事局的代表，监督责任权限等很小。 (6，(4)设置了由商业银行业务经营管理者1全面管理的2财务管理3人员管理4工商管理，7，2，商业银行部门；(1)业务开展部门体系商业银行的业务开展部门体系是主要由氟里昂处理部门构成的业务流程运营体系，面临由政府、融资者、公司和个人客户构成的细分市场，形成相对独立的业务部门。 现代商业银行的业务部门体系基本分为两类，一类是负责零售业务的部门体系，另一类是负责批发业务的部门体系。 (二)管理部门体系现代商业银行的管理部门体系包括公共关系、财务管理、信用管理、工程项目管理、风险管理、审计、法律事务等部门。 另外，

5、西方商业银行有两个特别部门，一个是规章部门，负责执行政府监管机构向银行提出的各种要求，另一个是“变动管理部门”，负责银行战略制定和实施，处理例外情况。管理部门的主要职责是制定规章制度制定商业服务的标准和规范制定工作指导各业务部门检查和监督前三项内容的执行和执行情况。 管理部门不直接从事业务操作，与业务部门分离，负责业务部门的管理和管理。 支持保障部门体系的保障部门体系包括信息技术、人才资源、研究与发展、物流等背景部门。 现代商业银行从节约成本、提高服务效率的观点出发，往往是外包保障部门体系的一部分功能，并让专业公司来执行。 (四)商业银行部门间有关商业银行的部门设置和业务合作通过三条线索展开。

6、 其中主要线索是业务部门系统，通过业务发展服务的顾客来吸引顾客是商业银行的首要任务，是其生存和发展的基础。 第二条线索是管理部门系统，这是商业银行业务部门的刹车器系统，以专业的视角来判断、提案、决定业务经营的成果。 第三条线索是通讯端口保障部门系统，这是业务部门的加油系统，如信息技术部门负责电子设备和技术保障与更新的研发部门有银行业务前景，研究行业发展状况和趋势，区域市场特征等问题的人才部门对员工进行招聘、安置、评估和管理，解雇富裕员工和不合格员工9、1.0、3、商业银行责任划分(1)决策责任1股东大会股东大会是现代股份制商业银行的最高权力机构，商业银行股东加入股东大会，选举董事，提出建议，表

7、决关于商业银行经营管理的决策也是股东权利的具体表现。 2董事局董事局是由股东大会选举产生的常设机构，是商业银行工商管理的具体的决定部门。 1.1， (2)工商管理责任1总经理(总经理)总经理(总经理)是商业银行工商管理的两个首脑业务部门和职能部门业务部门是直接关系到商业银行具体经营项目的部门，其职责是直接面对交易商，经营各种商业银行业务的职能部门主要负责商业银行内部事务的管理业务部门和职能部门是总经理(总经理) 在领导下进行具体决策的部门，两者的协调合作是实现商业银行经营目标的有势力保证。1.2、(3)监督责任1监事会监事会是由股东大会选出的常设机构，其具体责任是代表股东大会检查、监督商业银行

8、的整个工商管理活动，检查董事局制定的经营方针、重大决策、有关规章制度及其执行情况，确保商业银行的资金运行的安全性、收益性和流动性。 2总审计总审计的责任是检查商业银行的日常业务记账本，检查商业银行的会计、信用等各种业务是否违反政府规定，检查商业银行工商管理是否符合董事局的规定方针、规定和手续。1.3、四、商业银行组织架构管理的基本原则管理幅度和管理层次是合理分工与相互协调原则统一军队指挥原则效率原则、1.4、第二节主要商业银行组织架构模式，15、一、一制度组织结构模式称为单元制，不设任何分公司的商业银行组织结构模式。 推进单一制模式的理由主要是限制商业银行间的合并，难以形成金融垄断的商业银行地

9、方性强，对调整银行和地方政府的关系有用的商业银行具有很大的独立性和自主性，由于业务经营灵活性、管理层次少，所以决策水平的有意传达快。但是，在单纯的单人模式中，商业银行整体实力的扩大受到很大限制，商业银行在经济发展和金融业的竞争中经常处于不利地位。 在经济全球化和金融国际化的背景下，这种模式越来越不利于经济的外向发展，引起了人为的资本迂回流动。 在信息技术迅速发展的时代，特别不利于现代信息技术的开发、普及和普及，商业银行的业务发展和金融创新受到很大限制。1.6、二、总分理处制组织架构模式总分理处制模式是指除法律行政许可商业银行设立总店外，在不同地区和同一地区设立分理处，形成巨大的分理处网络。 总

10、分理处制组织架构模式的优点是：利用现代化的信息技术和设备，实现容易吸收1.7、各种社会闲置资金，有利于扩大经营规模；易于提供优良金融产品和服务的规模经济效果；总分理处制模式商业银行的失真能力和承担风险相对较强； 在实施各分公司间通过调整内部资金可以分散风险解决的总分理处制模式的国家中，商业银行的家数少，极简化政府金融领域管理的总分理处制模式的总公司负责决策，分理处负责执行，业务运营战略与地方政府的干预少。 1.8，但不可否认的是，总分理处制模式：加剧银行业的并购重组，加速金融垄断。 另外，由于商业银行内部管理层次复杂，政府的宏命令特罗尔意图在传导中容易出现时滞，影响经济政策的实施效果。1.9、

11、三、集团控股制的组织架构模式集团控股制是指一个绝对控股拥有一个或多个商业银行股份的组织架构模式，各商业银行的实际业务和经营决策权由绝对控股掌握。 集团控股模式的最初产生是为了解决商业银行业务发展中的实际问题，回避了跨地区设立分公司的法律障碍。 从2.0、综合来看，集团控股模式的优势在于，集团控股模式为商业银行提供了相当大的工商管理灵活性，能够实现合并资产多样化非银行企业、全面扩大利润的目标。 商业银行在经济和税收条件良好的情况下，可以有选择地设立分公司，弥补单一制模式不足的集团绝对控股将有更多机会进入金融市场，扩大债务和资本总量，增强自各儿实力，提高抗风能力，确保竞争中的优势。 但与其他组织架

12、构模式相比，集团控股模式更容易导致银行业集聚，加快金融垄断的形成，不利于商业银行之间的竞争，影响着商业银行活力。2.1、四、连锁制组织架构模式连锁制是指某集团或企业买入一些家具并特罗尔多个具有独立法人资格的商业银行股票，集中特罗尔这些个商业银行的经营决策权。 连锁制模式和集团控股制模式的作用相同，其主要区别在于连锁制模式没有集团公司的形式，即不需要设立绝对控股。 连锁制模式的优势与集团控股制基本一致，但缺点是连锁制模式下的商业银行在业务经营中容易受到个人和集团的特罗尔，在资本扩张、业务发展等方面独立性和自主性差，2.2，第三节商业银行组织模式的变革，2.3， 基于行政区划的总分理处制以市场主导

13、的层次经营结构调整客户为中心的内部部门结构调整2.4，一、基于行政区划的总分理处制我国商业银行目前的组织结构模式为基于行政区划的总分行制，并在各级分行设置相应的行政级别。总分理处制将扩大中国的商业银行机构体系，延长管理链，加大商业银行运营成本。 另外，还提供了惯性思维方法，如果存在行政区域就必须设置商业银行分理处，不考虑当地经济发展的实际需求和商业银行的实际业务发展的需求。 20世纪90年代初，我国开始引进西方商业银行总分理处控制组织架构模式，强调一级企业法人的统一管理，实施授权经营，但如果相关配套条件没有得到有效改善，变革效果不明显。2.5、二、市场主导的等级经营结构调整了全球网络经济发展的

14、新要求和全球经济、金融一体化的新潮流，我国的商业银行组织架构模式正在进行市场主导的变革。 考虑到我国领土的辽阔和管理幅度的巨大，尝试用组织架构模式推进中心分理处制。 选择具有较强经济辐射功能的中心城市作为管理行，在管理行下根据业务发展的需要设置营业性分理处，各分理处的业务有各自的重点。 在以市场为导向的等级经营组织模式中，分公司是独立自主利益中心，按专业或地区设立。 中心分理处一方面协助监督和绩效考评分理处的业务活动，一方面在地区内进行整体的资源分配。 这样，总店就可以摆脱事务性的管理，专注于整个商业银行的长期经营决策。2.6、商业银行注重市场的等级经营结构调整，逐步打破每行政区划设置分理处的

15、传统模式，转向了每经济区设置分理处：重要的是废除商业银行分理处的行政等级，在银行业全面贯彻和实施现代企业制度，并在市场主导的变革中，按照成本效益原则在云同步，加大现代电子情报技术投入，大力发展电子银行业务，运用高新技术手段发展虚拟银行分理处，满足客户金融服务要求，节约成本，实现人员、设备、效益的最佳结合。2.7、三、以客户为中心的内部部门结构调整商业银行的内部部门设置一般有三种标准、业务、产品、客户。 20世纪70年代流行的趋势按业务和产品来区分，此时的商业银行处于卖方市场的优势地位。 20世纪80年代以后，商业银行的地位逐渐由卖方市场变为买方市场，银行业的竞争日益激化，开始考虑以交易商为中心

16、设立部门。 这是“以交易商为中心、以市场为中心”的组织架构变革。2.8 .目前，商业银行内部部门的设置和调整具有以下特点：根据经济环境的变化及时调整内部部门紧紧围绕客户的需求，从为客户提供方便、高效、迅速的服务出发，设计部门的部门间分工明确、职责明确， 重视相互沟通流畅的银行总体计划和战略研究，加强内部监督和审计，确保部门设置体现相互制约关系的信息顺畅和完全性，设立专门部门进行所有经营信息的集中和管理。 以2.9、客户为中心的部门设置变革的特点体现了合理高效、管理和经营的有机结合，是决策、执行和监督责任相对分离的基本原则。 减少管理层次和中间部分，降低运营成本。 提高了工作效率，强化了分公司的

17、内部统制能力。 减少经营和管理环节，避免经营和管理背离，有助于加强各部门的风险控制能力，提高管理效率和市场竞争力。 有明确的经营压力，各部门通常都要更加考虑自各儿的经营任务，促进全新产品和服务的开发与营销学。、3.0、中国国有商业银行的股份制改造和企业上市明确了商业银行的公司治理结构形式，通过组织架构实现了与国际的接触。 我国商业银行系统的组织架构模式已经在决策、监督、执行三个模块的基础上进行了化学基重组，并逐渐转变为在每个客户群设置内部部门。 其具体表现是合并综合管理部门，将行政物流部门推向社会，外包信息技术部门的部分职能。在以3.1、交易商为中心的部门协调中一个问题是跨部门协调，国际通行方法是在执行总裁下划分专业责任者确保系统通畅。 其中，市场责任者负责市场开发、开拓和维