项目管理知识基础课件

1、项目管理知识库，2012年，在当今社会，一切都是项目，一切都将成为项目！Paul Grace、培训目标、面向受培训项目管理职位的技术人员、项目经理辅助培训目标确定初始项目管理的概念，为全面学习九个知识领域奠定了基础。了解项目定义和特性了解项目管理的定义和特性了解项目经理应具备的质量了解PMBOK学习中可能存在的版本培训时间3小时、90分钟休息、概述、项目意识讨论国内外常见项目知识系统项目相关概念项目管理相关概念项目经理和质量培训PMBOK3、4版本更改、讨论、项目管理的知识为什么？您对项目管理的知识都知道吗？项目的作用，案例研究，PMBOK 2008，1，1:先拖动，30分钟，然后擦窗户，后切

2、削，30分钟，30分钟，第一阶段，第二阶段，第三阶段，90分钟阶段2，15分钟，PMBOK 2008，概述，项目意识讨论项目知识认证系统项目相关概念项目经理和质量培训PMBOK3，4版本更改，信息相关项目管理知识系统和资格，1，pmpmpmp 2，SEI CMMI，1， PMI PMBOK项目管理知识系统指南重点介绍项目管理知识的普及，以及项目经理的软技能IPMA ICB的项目经理能力，进一步关注不同级别项目经理对环境、行为和技术的能力标准OGC PRINCE2受控环境中的项目管理，继续关注项目的业务演示，如何使用组织资源成功实施管理项目，结构化项目管理方法体系，项目管理系统比较，PMI PM

3、I CMMI词汇表原因分析和解决方案(CAR)配置管理(CM)决策分析和解决方案(DAR)集成项目管理IPPD(IPM IPPD)度量和分析(MA)组织创新和开发(OID)组织流程定义OPD IPPD(OPD id) 验证验证(VAL)验证(VER)，PRINCE2流程模型，PMBOK知识领域关系，4.2项目管理计划开发，总体管理，5.1收集要求，5.2范围定义，5.3生成的WBS， 11.3实施风险定性分析，11.4实施风险定量分析，11.2风险识别，11.5计划风险响应，风险管理，12.1计划采购，采购管理， 项目的三个主要特征：暂时性唯一性的增量详细信息、项目的定义(续)、创建唯一产品、

4、服务或结果的一次性努力(PMI，即美国项目管理协会)。项目定义中涉及的因素，项目的三重限制，成功的项目必须满足客户、管理人员和供应商对时间、成本和性能的各种要求。，项目边界，项目生命周期，项目生命周期特征，项目和利益相关者之间的关系，项目生命周期和产品生命周期之间的关系，项目和操作之间的差异，讨论周围有哪些项目，项目学习活动项目生活中项目的主题，概述，项目意识讨论项目知识认证系统项目相关概念项目管理相关概念项目经理和质量培训PMBOK3，更改4版本，项目管理项目管理包括：识别要求；确定明确和可实现的目标。在质量、范围、时间和成本方面，折衷不徐璐让步的要求。使技术法规声明、计划和方法符合不同利益

5、相关方的不同要求和期望。项目管理的定义(续)、项目管理是根据特定任务计划、组织、管理、监视和评估资源、时间、成本、产品或服务的数量和质量的过程。了解项目管理概念，项目管理对象项目管理组织的特点是临时灵活的项目管理手段计划、组织、指导和控制项目管理的目标是实现项目整个流程的动态管理和项目目标，项目管理的特点，项目管理对象是作为项目或项目处理的任务。项目管理的思想是系统管理的系统方法。项目管理组织通常是临时的、灵活的、扁平的组织。项目管理的机制是强调责任权利对等的项目经理责任体系。项目管理方法是目标管理，包括进度、成本、技术和质量。项目管理的重点是创建和维护一个使项目顺利进行的环境。项目管理方法、

6、工具和手段有高级和开放。项目管理的内容，知识系统和5W2H的响应，When，What，why，how to do thing right，how much，how to do right thing，who，how to购买，row问题的定义。为项目生成备选方案和策略计划。评估和选择战略计划。战略的制定。制定项目的实施计划。项目利益相关者批准计划。签署项目计划。执行专案计划。监视项目进度。审阅项目定义审阅项目的策略。项目的实施计划。循环。总结经验教训。结束专案。，项目管理要素，项目管理的层次结构及其说明，项目集管理多个项目资源约束和(或)冲突解决组织方向或战略方向项目集管理，单个项目管理步骤I

7、，II，步骤n流程启动，计划，执行，控制，关闭流程模块范围，进展，成本，质量项目管理的不同层次特征，项目组合管理目标，通过不同类型的项目组合实现企业目标通过不同类型的项目组合利用企业资源通过不同类型的项目组合降低企业风险，项目组合管理内容，项目管理流程，管理流程，实施流程，管理流程，项目管理流程，项目管理工具和技术，范围管理：项目章程，项目管理流程项目预算质量管理：排列图分析，鄂尔多斯HR管理：责任分配矩阵(RAM)通信管理：利益相关者通信分析，业绩报告采购分析：需求建议(RFP)，采购合同管理风险分析：确定风险，风险匹配计划全面管理：更改管理系统，工作责任PMO的作用范围从既定课程管理支持到

8、直接管理项目。管理PMO管理的所有项目的孔刘资源。确定和制定项目管理方法、最佳实践和标准。指导、咨询、培训和监督；通过项目审核，监督项目管理标准、策略、程序和模板的遵守程度。开发和管理项目策略、项目群、模板和其他孔刘文件(组织流程资产)曹征项目之间的通信、协调。PMBOK 2008、变更控制委员会(由负责审阅、评估、批准、推迟或拒绝项目变更的利益相关者组成)，所有决定和建议都必须归档。工作流程：了解情况；提交正式申请。评价分析(项目小组)；CCB批准；根据项目信息发布结构发布变更后的文档。对归档文件更改历史记录进行更改。PMBOK 2008、项目或项目的成功或失败的所有内部和外部环境因素。这些

9、因素来自项目参与单位或所有单位。业务环境因素可以提高或限制项目管理的灵活性，对项目结果产生积极或消极的影响。示例：政府或行业标准、基础架构、企业环境、市场条件、利益相关者风险收购等，PMBOK 2008，概述，项目意识讨论项目知识认证系统项目相关概念项目管理相关概念项目经理和质量培训PMBOK3，4版本更改，项目经理的角色，项目经理在项目实施过程中扮演着中心角色，并且是重要的项目经理是负责项目成败的项目的灵魂。成功的项目经理的具体基本素质是领导者的才能、沟通员的技能和发起人的热情。项目经理能力要求，以及管理项目所需的许多工具和技能，对于项目管理来说是唯一的。但是，仅理解和使用被公认为最佳实践的

10、知识、工具和技术是不够的，有效的项目管理是不够的。要有效地管理项目，除了具有特定应用产品的技术和公用管理能力外，项目经理还必须具备以下知识：项目经理对项目管理知道什么？实践能力。项目经理可以应用项目管理知识来做或实现什么。个人素质。执行项目或相关活动时，项目经理如何行动？个人质量包括态度、主要性格特征和领导能力，引导项目团队实现项目目标，平衡项目约束。，项目经理的技术和质量要求，项目经理能力结构，项目经理的人际关系技术要求，项目经理选择，概述，项目意识讨论项目知识认证系统项目相关概念项目管理相关概念项目经理和质量培训PMBOK3，4版本变更，PMBOK开发流程，PMBOK2004，1。项目集成

11、管理项目包含七个基本子流程：创建项目宪章。项目初步范围指南开发项目管理计划开发项目实施指导和管理；项目活动监控结束全面变更控制实施项目或阶段。2项目范围管理PMBoK将其分为5个阶段：启动。定义范围计划范围；范围检查范围变更控制。3项目时间管理PMBoK建议项目时间管理由以下六个任务组成：活动定义。活动排序活动资源估计活动时间估计；准备项目进度控制项目进度。4管理项目成本包括成本估算的三个流程：管理费用预算费用。5项目质量控制主要包括质量计划的三个过程。质量控制质量保证。6项目人力资源管理包括人力资源计划的四个过程。分组项目团队管理。7项目风险管理PMBoK将此总结为6个主要过程：风险管理计划

12、。风险识别定性风险估计；定量风险估计；风险响应计划风险管理。8管理项目通信包括几个基本过程：创建通信计划。信息传递绩效报告利益管理。9项目采购管理主要包括准备采购计划。询价计划准备问题；选择供应商。终止合同管理合同。10项目集成管理是确保项目成功实施并全面满足项目相关利益相关者需求的重要管理任务，项目管理的特别管理包括全球管理、项目范围管理、项目范围管理、参考：WBS实践标准、项目时间管理、参考书目：进展计划实践标准项目质量管理，项目人力资源管理，项目通信管理，项目风险管理，项目采购管理，PMBOK不足，PMBOK的首要问题是项目清晰，项目实施管理，以及如何创建项目没有理论和方法的指导。仅阐明项目经理的责任、工作方法和工具，不表示组织级别的公司管理资源、项目说明。尽管应用广泛，但信息产业具有其特殊性，缺乏实施软件、硬件、系统集成项目的详细专业指导。要想在国内做好项目管理，还必须熟悉国内项目管理的法律、法规等，这是PMBOK做不到的；项目管理是一个复杂的过程。需要人与事的高度结合，高水平的项目管理，广泛的人文知识，社会知识和历史知识。是不断学习和练