第三讲 组织战略与组织结构(1).ppt

1、第三届组织架构与组织战略北京牌高等院校光华管理学院许惠龙，2020/7/9，北京牌高等院校光华管理学院许惠龙，2，授课热身，组织架构不变？ 为什么？组织架构会根据什么样的因素变化？ “结构追随战略”一定正确吗？ 不同的运营战略对组织架构有怎样的影响？ 不同发展阶段的组织结构有什么特点？ 组织环境和策略发生了变化，组织架构发生了怎样的变化？2020/7/9、北京牌高等院校光华管理学院许惠龙，3、本演讲重点、组织架构设计权利要求组织环境和组织架构组织战略与组织规模组织架构和组织生命周期组织架构战略调整与变革、2020/7/9、北京牌大学光华管理学院许惠龙，4、 影响组织架构权利因素组织架构的五个权

2、利因素：组织环境组织战略组织技术组织文化、2020/7/9、北京牌高等院校光华管理学院许惠龙、5、组织架构和组织环境，环境是战略决策的制约因素，环境也是影响组织架构的主要因素。 本质上，机械组织在稳定的环境中更有效地发挥作用有机组织适合动态的不确定的环境。 2020/7/9，北京牌高等院校光华管理学院许惠龙，6，稳定，不稳定，简单，简单稳定=低不真实自我，1 .组织环境因素少，类似2 .组织环境因素相同或变化缓慢的例子：食品加工业，复杂稳定=中低度不确定，1 .组织环境因素多，不类似2 .组织环境因素变化医院，高等院校，简单不稳定=中高度不确定性，1 .组织环境因素少类似2 .组织环境因素变化

3、频繁，不可预期的例子：流行服装，儿童玩具，复杂不稳定=高不确定性，1 .组织环境因素多不类似2 .组织环境因素变化频繁，不可预期的例子：计算机企业，不组织环境复杂性、2020/7/9、北京牌高等院校光华管理学院许惠龙、7、环境复杂性、环境稳定性、组织环境对组织架构的影响、2020/7/9、北京牌高等院校光华管理学院许惠龙、8、环境、实力和目标的平衡形成了战略。 战略的结果是达到目标。 环境的变化通过战略设计和战略实施影响组织架构的变化。 组织架构是企业的框架系统，是企业的运营系统，是实现战略的手段。 组织架构是实现组织目标的手段，目标体现在组织的总战略上，战略和组织架构必须紧密合作。环境、战略

4、与组织架构关系、2020/7/9、北京牌高等院校光华管理学院许惠龙、9、什么是战略？ 战略是组织面临激烈变化和严峻挑战的外部环境，为谋求长期生存和发展而采取的竞争行动和管理业务的方法。 战略的组成部分经营范围(取舍):从事生产经营活动领域的资源配置(组合):组织资源和技能配置的水平和模式竞争优势(特色):通过资源配置模式和经营范围决定形成的独特竞争地位协同作用(组合):资源配置和经营范围决定所追求的各种共同努力的效果，2020/7/9北京牌高等院校光华管理学院许惠龙、1.0、企业战略管理信息帧工作、2020/7/9、北京牌高等院校光华管理学院许惠龙、1.1、管理员战略选择，规范着组织结构形式。

5、 只有结构和战略相一致，才能达到企业的目标。 组织架构压制着策略。 与战略不符的组织架构，将成为限制、阻碍战略发挥其作用的巨大力量。 如果某个企业在组织架构上没有大的变化，实质上很少改变现在的战略。 战略与结构的关系，2020/7/9，北京牌高等院校光华管理学院许惠龙，1.2，战略的先进性和组织架构的迟滞现象：战略的先进性企业战略的变化比组织架构的变化快。 组织架构迟滞现象组织架构的变化常常比策略的变化慢。战略与结构的关系，2020/7/9，北京牌高等院校光华管理学院许惠龙、1.3、钱德勒跟踪调查了100家美国公司，分析了他们5.0年间的发展历史资料，得出战略变化先行，导致了组织架构变化的战略

6、结构、组织架构与战略关系、2020/7/9、北京牌高等院校光华管理学院许惠龙、1.4、钱德勒战略与结构(1962年)、2020/7/9、北京牌高等院校光华管理学院许惠龙、1.5、组织架构与战略关系、“战略决策结构”一定正确吗？ 组织战略必须适应组织架构！ (中)伊丹敬之，2020/7/9，北京牌高等院校光华管理学院许惠龙，1.6，日本战略学家伊丹敬之的优良战略评价：优良战略是适应战略，要求战略适应外部环境因素(包括技术、竞争和顾客等)的企业战略也不要适应企业的内部资源，如企业的资产、人才等组织战略应与组织架构、2020/7/9、北京牌高等院校光华管理学院许惠龙、1.7、组织架构限制组织相适应，

7、寻找可行的战略方案。 组织架构使企业对环境形成独特的认识，形成企业的战略。 由于组织架构作用于组织中信息流的有效性，因此影响了组织的策略。 (规范化)组织架构决定每个管理层次的决策权，影响组织的决策，影响组织的战略。 (集权化)，“战略跟进结构”观点，2020/7/9，北京牌高等院校光华管理学院许惠龙，1.8，战略，历史变迁，经营领域别，特征别，古典战略竞争策略产业胜利战略，探索型战略防御型战略分析型战略，一体化战略多元化战略，积极一体化后一体化水平一体化，关联多样性相关多样性企业战略类型，2020/7/9，北京牌高等院校光华管理学院许惠龙，1.9，2020/7/9，北京牌高等院校光华管理学院

8、许惠龙，2.0，战略类型和组织架构特征，雷蒙德迈尔斯(1978 )，2020/7/9，北京大学光华管理学院许惠龙，21，战略类型9随着北京牌高等院校光华管理学院许惠龙、2.2、公司战略从单一产品向纵向一体化、多元化经营，组织架构应该从有机形式向机械形式转变。 当组织追求不同战略类型时，组织结构不同：追求战略组织：创新追求生存，采用有机组织形式，提高灵活性、适应性。 采取防御战略的组织：追求稳定性和效率，机械组织形式需要取得更好的成功。 战略差异与组织架构、2020/7/9、北京牌高等院校光华管理学院许惠龙、2.3、综合战略与组织架构、2020/7/9、北京牌高等院校光华管理学院许惠龙、2.4、

9、业务竞争战略与组织结构、2020/7/9、北京大学光华管理学院许惠龙、25、职能层战略与组织结构、2020/7/9 大型组织有比小型组织更高水平的专业化和横向和纵向分化的倾向，规则条例也很多。 然而，这种关系并非非线性的，而是规模对结构的影响逐渐减弱。 例如，2000名员工的组织本身相当机械，再增加500人，也没有大的影响。 只有300名员工的组织，如果员工增加500人的话，有可能变得更加机械化。组织规模对组织架构的影响、2020/7/9、北京牌高等院校光华管理学院许惠龙、2.7、组织规模与组织架构的关系、2020/7/9、北京牌高等院校光华管理学院许惠龙、2.8、组织生命周期与组织结构、组织

10、生命周期、2020/7/9、北京大学光华管理学院许惠龙、29、 拉力赛教授认为，企业必须随着成长和经验的时间，进入5个阶段，突破各个阶段的“组织革命”而成长。管理者首先要明确定义企业处于哪个发展阶段，存在什么样的危机，采取适当的手段，建立相应的组织架构，克服危机，不断突破工商管理瓶颈，把企业带入新的阶段，企业的可持续增长需要组织在各个阶段不断发展。2020/7/9、北京牌高等院校光华管理学院许惠龙、3.0、大、创造性地加强、指导危机，需要引导者，必须提供明确的方向、自治危机要任命代表、增加内部系统、 决策和官僚危机需要处理很多事务官僚的习惯，阶段2 :增长/监督、组织规模、危机性的产业事业和利

11、益主体，使组织的分散化趋势变得严重，组织的生命周期阶段和特征，阶段3 :规范/认可，阶段4 :扩张/协特罗尔，阶段5 :创新/合作，2020 北京牌高等院校光华管理学院许惠龙，3.1，第一阶段：组织最初创业时公司直线部门员工人数少，经营规模小，组织不规则，通常采用“集权”的领导方式，缔造者的主要精力从事生产和经营。 随着生产、销售的发展和人员的增加，客观要求企业重点转向管理。 引导者往往不熟悉管理，仍然注重技术、生产、市场，遇到第一次危机“指导危机”。组织架构演化的五个阶段： 2020/7/9、北京牌高等院校光华管理学院许惠龙、3.2；第二阶段：组织成长阶段存在委托权限引起的混乱危机，即“自主

12、危机”。 处于成长阶段的企业建立了多个职能机构，有管理工作团队，管理已经标准化。 这个阶段产生“集权”和“分权”的不符点，要求降低一部分权力，尊重和发挥下属的自主权，上层主管必须摆脱日常事务，集中研究企业的重大问题，建构企业决策系统、指挥系统。组织架构演化的五个阶段： 2020/7/9、北京牌高等院校光华管理学院许惠龙、3.3、第三阶段：组织规范阶段存在分权化部门本位主义危机。 在这个阶段，企业内部分工明确，责任相应，一切都有章。 所有的规章制度和企业管理内容都以文件的形式记录保存着。 但是，衙门作风、无序的军队指挥、机构僵化、各部门间的责任推卸、内讧蔓延、可能有暴走的危险。 在这种情况下，引

13、导者要加强对员工的共同远景教育，有力地协调各部门工作，委托专门人才进行诊断，采取多种激励手段，重点发展企业文化。组织架构演化的五个阶段： 2020/7/9、北京牌高等院校光华管理学院许惠龙、3.4、第四阶段：组织扩张阶段存在官僚化形式主义、繁文查询密码节、人为不济事危机、所谓“官僚危机”。 在这个阶段，如果没有预见性，过分强调正规化管理和严格的控制，机构就会变得庞大，管理就容易变得复杂。 对此，应极简化机构，提高管理者的素质和能力。第五阶段：组织创新阶段协同作战矩阵型结构的成长，存在不明危机，组织架构发展的五个阶段，2020/7/9，北京牌高等院校光华管理学院许惠龙，3.5，生命周期各阶段的组

14、织特征，2020/7/9，北京牌高等院校光华管理学院许惠龙，3.6，北京大学光华管理学院许惠龙，37 组织架构进化的各个阶段的特征，2020/7/9，北京牌高等院校光华管理学院许惠龙，3.8，组织变革的各个阶段的特征，2020/7/9，北京牌高等院校光华管理学院许惠龙，3.9，第一次变革：从个性化管理到功能管理，老杜邦的呕心沥血，小杜邦们奔命案例：杜邦从个性化到职业化古典案例，2020/7/9，北京牌高等院校光华管理学院许惠龙，4.0，1802年杜邦首次创业是制造黑火药的小作坊，由于老杜邦敏锐的市场捕获能力和耐心的创业精神和家族合作，企业迅速发展企业规模扩大后，老杜邦不认识专业分工的客观要求，

15、基本上采用独断的意思决定式的引导者，小杜邦亨利的“凯撒型工商管理”方式：公司的主要决策和很多细微的决策由他自己决定，所有的支票都是他自己签约， 他一个人决定利润分配，亲自周游全国，监督好几百家经销商，全力加快帐目回收，促进交货的顺利化，努力降低价格。 但是，在亨利死后，继任者终于陷入了公司的复杂不符点。 主要的经营者们因为心力衰竭疲惫不堪，公司经营终于濒临崩溃。杜邦公司案例，2020/7/9，北京牌高等院校光华管理学院许惠龙，4.1，正好公司面临破产时，家族三兄弟买下了公司，毅然放弃了亨利一枪套式的管理方式，精心设计了集团式经营的管理体制。 集团经营的主要特点是成立“执行委员会”，在最高决策机

16、构的董事局下，是公司的最高管理机构。 在职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。 执行委员会每周听一次集体报告，审查业务报告，审查投资和利润，讨论公司政策，讨论各部门提出的建议。 决议一般采用投票、多数通过的方法，权力集中在执行委员会。 由于权力集中、实行统一军队指挥、垂直指导和专业分工原则，秩序井然，职责分明，效率显着提高，大大促进了公司的发展。 杜邦公司案例，2020/7/9，北京牌高等院校光华管理学院许惠龙，4.2，第二次变革：从功能管理到功能层次，案例：斯隆(Sloan )通用汽车(GM )改造主要体现在四个方面1、集权和分权制2 .建立了事业部制，在不

17、同的布兰德和市场分割市场和销售功能3 .完善销售网络，提出销售4原则4 .建立了统一的研发(RD )机构。2020/7/9、北京牌高等院校光华管理学院许惠龙、4.3、2.0世纪2.0年初，通用汽车公司在过度扩张战略下合并了许多汽车制造厂，公司规模迅速扩大，形成了区域性生产经营，因此，原来的职能型组织在管理方面难以适应公司目前的规模，在管理方面产生混乱局面，公司曾经为了摆脱这种状况，通用汽车公司召集了大股东原杜邦公司的社长，期待公司的效率管理。 在杜邦的赞同下，斯隆向公司提出了组织改革的方案。 案例：通用汽车公司的组织变革，2020/7/9，北京牌高等院校光华管理学院许惠龙，4.4，斯隆提出的组织架构变革原则是基于公司现有的规模和业务，以生产经营功能为前提，功能管理遵循适应企业功能的原则，建立事业部制组织结构。要保证各事业部的独立自主性，使整个组织有积极性和独创性，同时要从整个组织的角度协调控制各事业部。 保证各事业部的自主性，各事业部的最高管理者的责任，随时不受限制。 各事业部具备一切功能，全面推进其正常发展。 要保证公司总部