CQI-10 有效解决问题的指南

1、1,CQI-10 有效解决问题的指南 Effective Problem Solving (EPS),2,有效解决问题 相关的文化、过程、工具,3,Effective Problem Solving (EPS) 有效解决问题,美国汽车工业行动集团（AIAG）解决问题工作组的成员为其成员公司及其供应商团体开发了有效解决问题（EPS）指南文件。其目的是通过提高质量与降低成本，提高顾客的满意度和整个行业的竞争力。 工作组成员和他们的赞助公司认识到：解决问题的方式如果无效，会导致质量问题影响顾客的满意度。另外，在汽车行业内，无效的解决问题方式会在资金和人力方面造成巨大的浪费，因此关注“有效解决问题”这

2、个问题的需求愈发强烈。,4,Effective Problem Solving (EPS) 有效解决问题,由于无效的解决问题，在汽车工业内产生了大量浪费。造成这 些浪费的原因包括： a)缺少沟通，没有采用一套有效的解决问题流程。 b)缺乏技能，有效解决问题的技巧。 c)顽固不化/根深蒂固的（行业或企业）文化，公司内部无力或 问题解决的文化不一致。,5,Effective Problem Solving (EPS),譬如，你自己可以问自己几个问题，并诚实地回答： a)贵公司是否提倡一种将问题视为机会，鼓励所有的员工在日常的工 作中积极参与使用“规范的解决问题过程”的文化？ b)贵公司是否倾尽全力

3、，通过有效解决问题以提高质量、降低成本和消 除浪费？ c)贵公司是否明确了由“谁”来负责解决问题？ d)你作为高层领导者或经理，是否亲自参与鼓励和培训你的员工，使解 决问题的过程更加有效？ e)你是否知道，由于没有认真策划的启动实施、增加围堵措施和反复地 处理问题浪费了多少资金吗？ f)你的解决问题行为是更积极主动，还是消极被动？ g)你定期审查你的解决问题行为的成果吗？ h)你有一种衡量你解决问题过程有效性的方法吗？,6,Effective Problem Solving (EPS),如果对以上这些问题中的任何一个问题的答复为否，那么贵公司将会受益于采用有效解决问题（EPS）。 所以，作为一

4、名领导者，你接下来该如何做呢？做你做得最好的，领导和加强你已知的对贵公司至关重要的价值观，讨论及解决问题，这些价值观包括： a）首先要保护顾客 b）培训你的员工采用和使用有效解决问题方法，作为他们工作的一部分，要重视始终如一地应用这些解决问题的工具和方法。,7,Effective Problem Solving (EPS),该指南的第二部分致力于解决问题的文化转变和期望的解决问题的行为方式和价值观这个主题。建立这些价值观念能直接影响到解决问题的有效性和公司的素质。 采用正确的EPS来领导一个公司，可以通过强调企业文化，响应有效解决问题的正确测量措施和指标来保证正确的行为方式。EPS要在一个公司

5、内有效实施，高层的领导者们和各阶层的经理们都应该积极参与和“以身作则”。这本指南提供了基础平台，具体实施就要看你的了。,8,Effective Problem Solving (EPS),AIAG成员公司认识到需要通过加强巩固公司解决问题的文化、过程、技能和支持工具来提高生产质量、降低成本和消除浪费。针对该需求，AIAG成立了一个解决问题工作组，致力于开发此本有效解决问题的指南。 该文件的主要目的在于帮助AIAG成员公司： a）采纳改进提高后的提倡使用有效解决问题的行业和公司行为方式。 b）为还未采用一套自有的解决问题过程的公司提供一套可以作为解决问题过程范本的推荐使用的有效解决问题的过程。此

6、过程还应作为标杆，用来比较现存的解决问题过程并发现当下应关注的差距和不足。 c）为AIAG成员公司提供一种推荐使用的能力开发模式，用以提高公司员工的解决问题技能和行为的有效性。 d）提供一系列基本的解决问题工具的参考资料。,9,EPS适用于解决从简单到复杂的所有层次的问题,10,Effective Problem Solving (EPS),有效解决问题的指南(EPS)的内容分为三个主要方面： 1、期望行为 对于领导者、问题责任人和问题解决人员所要求的文化行为和 价值观，以使组织有效地解决问题。 2、解决问题的过程 建议使用的有效解决问题的过程步骤，推荐使用的在解决问题 的每一个阶段应该提出并

7、回答的问题。 3、技能和工具 推荐在EPS的每一阶段为协助组织解决问题的工具，在培训和能 力培养过程方面的建议。,11,Effective Problem Solving (EPS),12,Effective Problem Solving (EPS),在一个公司内，执行领导层在定义和培养解决问题的文化中起着重要的作用。文化可以被定义为“习惯性信念，社会信仰及某一社会群体的物质特性” （韦氏大辞典， Geddes & Grosset, 2002）。更具体地说，文化是随着时间推移行为方式改变的结果。定义一个企业的文化，执行领导层起着举足轻重的作用。这种文化会影响并决定公司内部解决问题过程的成功程

8、度。 围绕解决问题，引导公司组织架构改革和文化改良要求，公司领导层建立、传递和强调一系列期望的解决问题的行为，并认可和鼓励尽力做到期望行为的员工。这些期望行为可归纳为以下五类：,13,Effective Problem Solving (EPS),一、解决问题的基本行为和价值观， 二、执行领导层解决问题的期望行为； 三、问题责任人解决问题的期望行为； 四、问题解决人员解决问题的期望行为； 五、顾客和供应商解决问题的期望行为。 上述行为有助于公司建立一个对解决问题文化的未来 愿景。,14,Effective Problem Solving (EPS),一、 解决问题的基本行为和价值观 一个公司解

9、决问题的文化应深植于一套解决问题的基本行为和价值观。尽管这些行为和价值观可能在各公司之间有所区别，但对于所有AIAG成员公司和他们的供应商团体应该有一套共同的行为和价值观。这些行为和价值观正被那些企业文化建立于信任、相互尊重并鼓励员工与领导者的主动行为之上的公司应用实践/推行/执行着。这些基本行为和价值观具体描述如下。,15,Effective Problem Solving (EPS),1、对所有员工委以信任和相互尊重。可以成功地解决问题的公司是一个认识到其人力资源的价值和贡献的公司。当员工们在一种鼓励和支持每个人提高自身的文化中工作时，这些员工往往会不自觉地改善他们周边的事物。 工作在对人

10、力资源给予尊重的文化氛围中的员工： 不忌报复，急于发现自己的错误， 能得到公司帮助，以在工作中获得成就感 ； 坚持自觉地改善他们周边的事物； 因努力解决问题而受到认可、奖励。,16,Effective Problem Solving (EPS),2、视问题为机会 一种视问题为机会、不懈进取的企业文化会关注而不是掩盖问题。有问题得以改进被认为是一种好现象。 一个组织，如果不信奉（拥护、提倡、拥戴）主动且互敬的文化，其将形成一种使员工掩盖问题和错误的文化。这类组织会发现他们将宝贵的时间和资源花费在发现和消除根本原因上。这种类型的解决问题是负面导向的，旨在消除不尽人意的来源，而不是正面导向的，尽力获

11、取令人满意的来源。 当员工担心失去工作或是会令其尴尬时，他们会同样努力掩盖其过失。被掩盖的过失不仅令组织付出代价，更消耗组织宝贵的时间以找出真正的问题和发现指向根本原因的重要线索。很多时候，组织成立解决问题的小组，以规定的方式方法耗费几个礼拜甚至几个月找出一个解决方案。而另一种方法，则是员工坚持不断发现过失，在造成重大浪费前就已采取纠正措施。你可以比较一下前后两种方法。,17,Effective Problem Solving (EPS),3、尽早暴露问题并有效解决这些问题 能尽早认识到问题并在其成为更大的问题前解决它，是一种解决问题的基本行为和价值观念。尽早暴露问题来之不易，这需要培训和不断

12、的练习。 大家常说并认为有效解决问题中最重要的一步是对真正问题的恰如其分的描述。很多问题产生于过失、误差及不符合项/违规操作。一种主动鼓励员工在过失、误差和不符合项/违规操作发生时指出这些状况的文化，通常可以避免使其成为问题。 4、在各层次、各职能岗位运用解决问题 任何企业成功地解决问题文化的核心是整个公司全面采用并实行这种文化。既然组织内所有员工在每天的工作中都会遇到并需要解决问题，则任何人不得例外。,18,Effective Problem Solving (EPS),5、重视使用有效解决问题 公司需要采用一套有效解决问题的过程并为员工使用这套过程制定期望目标。这套过程是严格规定/严谨且全

13、面适用的，该过程中的任何步骤都不能省略，且确保问题解决后不会再发生。 6、提高使用有效解决问题所需的帮助 为使有效解决问题在公司内得以使用，提供适宜的支持基础（培训、指导、系统、资源和时间）是很重要的。做不到这些将会给员工一种无所谓的讯号。 7、认可并奖励员工的解决问题行为 员工改变行为以尽早暴露问题、承担解决问题的责任并按步骤解决问题，应通过恰当、及时的认可和奖励以强化这类行为改变。,19,Effective Problem Solving (EPS),二、执行领导层解决问题的期望行为 在公司使有效解决问题制度化的过程中，执行领导层起着关键的作用。主要期望行为包括以下行为： 确定、沟通并定期

14、强化一系列期望的解决问题的基本行为和价值观。执行领导层必须让整个组织绝对清楚他们希望公司向着上述那些解决问题的基本行为和价值观而努力。这个信息/信念必须是坚定的。 确保质量责任。执行领导层应确保恰当地分配和授权了各种责任，以便对违规操作能及时控制和应对。这里的责任应包含与生产相关的各个班次和所有员工。,20,Effective Problem Solving (EPS),多实践、提倡主动解决问题的文化行为。这包括帮助员工在工作中获得成就感、大力支持员工的自我提高、奖励那些发现/指出过失和问题的员工，以及积极鼓励员工尽早发现潜在问题并得以及时纠正。 为有效解决问题制定期望的目标。执行领导层必须为

15、各层次的所有员工在工作中运用有效解决问题制定期望目标。 建立和维护必需的基础设施。 执行领导层应负责保证员工在解决问题的过程中获得所需的资源。这些资源包括充足的培训及在问题趋于复杂时的技术指导。 建立必要的评估/测量与反馈系统。必须评估及跟进企业文化朝期望目标发展的状况，及时发现差距并向组织提供反馈。执行领导层要负责确保组织评估并跟进正确的测量指标。,21,Effective Problem Solving (EPS),实施相应的人力资源规定，认可并奖励展示正确的解决问题行为的员工。企业文化无法因一纸公告而改变。相反，文化是随着时间的推移，因组织内每个人的决定而慢慢进化的。执行领导层必须负责确

16、保公司提倡这些推进组织向有效解决问题的文化发展的期望行为。 评审及持续改进。执行领导层应该定期评审公司解决问题系统的有效性，确保这些评审结果能付诸于行动，以推动公司解决问题过程的不断改进。,22,Effective Problem Solving (EPS),三、问题责任人解决问题的期望行为 问题责任人被定义为在其负责领域内产生了问题的主管、经理和执行领导们。 问题责任人解决问题的期望行为包括: 对其所领导部门的员工在工作中使用有效解决问题制定期望目标。问题责任人必须保证所有员工都了解并明白期望的解决问题的行为，且都经过了有效解决问题培训，并已建立了解决问题必需的支持基础设施。只有具备了以上几

17、条才可能为员工制定期望目标。问题责任人必须鼓励他们的员工运用有效解决问题并应使用评审和反馈系统监控解决问题的运用情况及有效性。,23,Effective Problem Solving (EPS),知道如何发现/暴露并清楚地确定问题。问题责任人要负责帮他们的员工找出并主次排列各种问题。他们必须懂得如何识别发现问题的时机并清楚地确定这些问题，以便于他们的员工能够有效地解决这些问题。 在有效解决问题的过程中，主动指导员工。这是为了实现文化转变中以下的几个重要因素： 1.帮助问题（解决）责任人/负责人和问题解决人员学习和实践有效解决问题的过程。 2.让问题解决人员了解解决问题的责任，评审问题解决的结

18、果，使问题解决人员更深入地思考问题。 3.促使问题责任人给问题解决人员必要的支持。 4.促使问题责任人在指导问题解决人员的过程中提出正确的问题。,24,Effective Problem Solving (EPS),问题解决后负责标准化该过程。问题责任人必须对正在改善的过程负责。他们必须确保关注问题自身的和系统的原因，并且做出了相应的改善，使问题不再复发。 理解并在日常工作中运用有效解决问题。问题负责人必须理解并在日常工作中运用有效解决问题。这点有两大益处。首先，这对员工强调了有效解决问题的重要性。其次，这说明了所有员工在其工作过程中的某阶段都会成为问题解决人员，且需对更高级别的问题责任人负责

19、。 认可并奖励成功解决问题的员工。问题责任人必须认可并奖励成功解决问题的员工。如此可以强化在日常工作中运用有效解决问题的期望行为。,25,Effective Problem Solving (EPS),四、问题解决人员的解决问题的期望行为 问题解决人员定义为直接参与解决具体问题的员工或团队。公司内的所有员工，无论级别高低，在某阶段都会担当问题解决人员的角色。为了让解决问题在公司内部行之有效，问题解决人员必须展现一系列期望行为。这些行为包括如下： a.看清问题。问题解决人员必须具备必要的技能以便认识到某一现状可能成为问题，并用可测量的信息将问题描述清楚。 b.对问题负责。问题解决人员必须愿意并能

20、够： 对其职责范围内的问题负责， 如果问题涉及面过大无法独自解决，与领导沟通； 如果问题不在解决人员的职责范围内，向其他人指出问题； 对于在问题解决人员职责范围内的问题，立即行动围堵和解决问题。,26,Effective Problem Solving (EPS),解决问题。问题解决人员在解决问题时必须运用一套有条理的、数据资料导向的解决问题的过程。 担任变革的代言人。 通过采用新行为并向组织架构内同级或上级的其他员工提倡这些新行为，问题解决人员可以在工作场所担任变革的代言人，成为一种动力。 五、顾客及供应商解决问题的期望行为 解决问题的过程经常会涉及到供应商顾客的关系。在顾客和供应商之间出现

21、的问题是对解决过程的挑战。顾客处于有力的地位，足以影响解决问题的过程。这些影响可以协助或是危害到获取最佳解决方案的可能性。供应商必须以满足顾客需要且不妥协问题的真正解决办法的方式执行其解决问题的过程。,27,Effective Problem Solving (EPS),解决问题过程中顾客的期望行为包括： 先在内部找原因。在向供应商反映问题之前，顾客要调查问题是否是自己内部造成的，这应该成为一个惯例。完成这一步骤的快捷途径是提三个简单的问题：1) 我们在使用正确的过程吗？2）我们在运用正确的工具吗？及3）我们在使用正确的部件吗？ 合理的时间要求。在解决问题的过程中顾客通常在非常短的时间内提出特

22、别多的要求。对大多数问题而言，一份彻底的根本原因分析无法在24小时内完成。实际上，很多根本原因的识别工具要求使用不同的方法检测是否找到了真正的原因。在多数情况下，这些检测不可能很快完成。顾客应该要求对问题的快速围堵，然后给予供应商时间以制定其内部的问题解决方案计划。,28,Effective Problem Solving (EPS),提供尽可能详细的资料以协助解决问题的过程。给供应商提供问题的数据资料和根据/证据。一定要提供关于产品情况的尽可能详细的资料，问题出在哪里及这些问题如何影响了公司的流程/产品。确保保留了瑕疵品或不合格品的样品提供给供应商评审。 要求一份彻底的问题分析。顾客应确保其

23、供应商解决问题的结果关注三个主要方面：1)为什么会出现不合格品？2)为什么不合格品被发运了？和3）哪些系统因素形成了问题的原因？不调查这三类根本原因，解决问题的努力就可能会遗漏防止问题再次发生的关键因素。 要求供应商将问题的解决结果制度化。在适用的情况下，顾客应要求供应商将其解决问题努力的结果提供给该供应商的其他组织以便实施。供应商应该是一个学习的组织，将所有问题看成改进整个公司的各种机会。解决问题的结果应被应用到其他类似的全部产品和过程上。解决问题的心态应该是，一旦遇到问题并得到解决，造成该问题的各种原因就不应在任何其他类似的产品或过程中再次发生。,29,Effective Problem

24、Solving (EPS),解决问题过程中供应商的期望行为包括： 详细了解产品在顾客的过程和产品中的作用。了解产品的失效模式将会给顾客带去怎样的影响。如果供应商的过程或产品的某一部分出错，会给顾客带去哪些确切的影响？ 对顾客通知作出快速反应。供应商应该将顾客对于某一问题的通知视为组织的一个警报。首先必须采取围堵措施，所有调查工作紧随其后。 确保从顾客处获取尽可能详细的信息。必须听取顾客对于所发生事情的具体信息。要求提供数据资料、样品等等。 制定解决问题的计划并严格执行。在彻底调查和解决问题所需的时间安排上，对顾客要实事求是。一旦制定了计划且双方同意后，必须严格遵守时间计划，不得轻易更改。 定期

25、就解决问题的进展状况与顾客进行沟通。必须让顾客了解问题解决过程的确切进展情况。在解决问题的进程中，保证顾客明白你所做的一切，包括对于围堵措施的确认。,30,Effective Problem Solving (EPS),John P. Kotter在领导变革中提供了一个八个步骤的过程变革。这八个步骤是： 建立紧迫感 建立指导联盟 制订愿景和策略 沟通变革的愿景 授权基础广泛的行动 产生短期绩效 巩固成果并推动更多的变革 在文化中固定新的方式方法,31,Effective Problem Solving (EPS),另外一个被成功运用的模式是通用电器变革加速过程（General Electric

26、 Change Acceleration Process CAP）。CAP定义了五个步骤将一个组织从当前状况转变至将来的状况，并运用研讨会的过程来完成这一变革。这五个步骤如下： 创建共同的需求， 确立愿景， 动员承诺， 形成持久的变化， 监控进展并在系统组织架构内制度化此类变化。,32,Effective Problem Solving (EPS),我们有趣地发现以上两个模式都包含了以创建共同需求的必要性，确立愿景的重要性和动员承诺的必要，作为达到持久变化的共同基本步骤。 行动方案或改进行动倡议应该基于调查的结果来制订。 管理层必须保存及定期评审调查信息和数据，以便确认进展趋势和判断是否符合既

27、定的绩效目标/指标。运用解决问题过程问卷调查可以持续改进公司的解决问题过程。,33,Effective Problem Solving (EPS),这一部分，我们关注： 有效解决问题过程的一组活动 a）问题通知 b）问题识别 c）围堵 d）失效模式分析 e）根本原因分析 f ）选择及实施纠正措施 g）控制 h）标准化,34,35,Effective Problem Solving (EPS),36,Effective Problem Solving (EPS),输入：顾客的呼声，过程的呼声 目的： 确定问题的初始评估， 决定是否接受问题，开始问题解决过程； 成立解决问题团队； 确定对组织的影响

28、。 输出：启动解决问题行动。,37,Effective Problem Solving (EPS),关键问题 问题通知 收到问题通知 1、我们有基本信息吗？ 顾客名称、地理位置和联系方式 供应商名称、地理位置和联系方式 2、我们有初始评估吗？ 顾客是如何沟通这个问题的？ 这个问题给顾客造成怎样的影响？,38,Effective Problem Solving (EPS),接受问题吗？ 1、我们是否了解充分，以负责问题的调查工作？ 2、这是一个“只管去做”的事件吗？问题和所需的行动措施显而易见且能快速完成吗？ 3、为该事件建立一个正式的解决问题团队和过程会不会使相关涉及人员超负荷工作？ 4、接受

29、该问题的理由是什么？ 安全 质量 运输 成本 士气/信念,39,Effective Problem Solving (EPS),5、有哪些确认了的影响？对顾客？对组织？目前及将来的影响？ 6、该问题对组织的代价是什么？ 建立解决问题团队 1、团队建立了吗？有哪些成员？ 2、谁是领队？ 3、谁是解决问题的负责人？ 4、团队拥有怎样的领导层支持？ 5、有哪些已确认需要的资源？,40,Effective Problem Solving (EPS),41,Effective Problem Solving (EPS),输入：启动解决问题行动 目的： 清楚地界定要求 联系要求，清楚地定义和量化问题 确定

30、问题详细情况：频率、量级、风险 决定一种对问题可行的测量方法 输出： 对问题影响的详细定义和量化,42,Effective Problem Solving (EPS),关键问题 问题识别 收集信息 问题是什么？ 不符合的要求是什么？ 没有符合这些要求带来的影响是什么？ 要求不符合到哪种程度？差距在哪？ 问题发生在哪里？ 什么时候第一次观察到问题？ 问题是什么时候发生的？发生的频率是多少？ 问题的范围是什么？影响范围是什么？（目前的产品、以前生产的产品等等）,43,Effective Problem Solving (EPS),不符合要求会带来哪些风险？ 用来测量问题程度的测量方法是什么？ 这个

31、测量方法经过了验证为可行吗？如何验证的？ 目标陈述是什么？ 目标陈述与问题描述一致吗？ 解决问题行动的时间安排如何？ 搜索经验教训 你参阅了贵公司经验教训数据库中过去类似的事件或问题吗？ 过去遇见过这类事件吗？你到目前为止发现的各种情况以前遇见过吗？ 这种产品过去遇到的哪些问题可以帮助你定义现在的问题？ 类似产品过去遇到的哪些问题可以帮助你定义现在的问题？,44,Effective Problem Solving (EPS),45,Effective Problem Solving (EPS),输入：启动解决问题行动 目的： 防止不合格品进入过程或系统 保护顾客免受不符合要求产品的影响 识别问

32、题所有可能涉及的位置 适当时通知顾客 输出： 对征状或问题的围堵 确定不合格率 保护顾客,46,Effective Problem Solving (EPS),关键问题 围堵 搜索经验教训 你参阅了贵公司经验教训数据库中过去类似的事件或关注的情况吗？ 过去有类似的事件使用了证明可行的围堵方法吗? 是否有过去的事件使用了不合适的围堵方法，因此在处理该问题上应该避免？ 需要围堵吗？ 需要对不合格品进行围堵吗？ 如果不需要围堵，其理由和记录是什么？ 谁是领导遏制措施的负责人？,47,Effective Problem Solving (EPS),识别问题涉及的位置 1、不合格产品可能出现的所有位置是

33、哪些？ 顾客处 运输途中 生产线之外/成品区 所有仓储地点 发运区 接收区 废料箱 半成品 实验区域,48,Effective Problem Solving (EPS),2、不合格品的大约数量是多少？ 3、我们在所有位置找到了之前预估的不合格品的大约数量吗？ 4、有其他产品、过程、供应商、客户等可能会受到影响吗？ 通知顾客 通知了顾客吗？如果没有，不通知的理由是什么？ 如何通知顾客的？ 通知了哪些个人？ 什么时候通知顾客的？,49,Effective Problem Solving (EPS),保护顾客 针对直接问题，有无可以立即采取的措施或临时的方法？ 需要拣选和隔离不合格品的围堵方法吗？

34、 验证了围堵方法有效吗？怎样验证的？ 如何识别问题产品？ 围堵行为收集数据吗？ 围堵结果是如何评审的？谁评审的？ 根据围堵数据，不合格率为多少？ 不合格率与问题识别阶段的确定的数目相符吗？ 是否计划继续进行围堵直至实施并验证永久纠正措施？,50,Effective Problem Solving (EPS),51,Effective Problem Solving (EPS),输入：对问题影响的详细定义和量化 目的： 确定导致问题的缺陷/不合格品（或顾客影响） 识别并验证造成不合格品的失效模式 基于确定的失效模式，验证遏制措施 输出： 对问题的详细定义和量化，包括不合格产品的具体失效模式,52

35、,Effective Problem Solving (EPS),关键问题 失效模式分析 经验教训 你参阅了贵公司经验教训数据库中过去类似的事件或问题吗？ 这种产品过去遇到的相同或类似的不合格品情况可以协助该事件的失效模式分析吗？ 类似产品过去遇到的相同或类似的不合格品情况可以协助该事件的失效模式分析吗？ 确定缺陷/不合格品 不合格品或缺陷确定了吗？ 这是造成问题或顾客影响的不合格品吗？,53,Effective Problem Solving (EPS),识别潜在失效模式及分析 导致确定不合格品的可能的失效模式有哪些？ 有哪些可能出错的地方可能导致不合格品？ 有哪些影响产品的过程和材料因素或

36、变数？这些因素或变数和产品要求有何关系？ 哪些因素或变数间的相互作用会影响产品？这些相互作用和产品要求有和关系？ 识别并验证失效模式 哪里出错导致了不合格品？ 过程失效模式是什么？ 确定的失效模式验证了吗？如何验证的？,54,55,Effective Problem Solving (EPS),输入：产品不合格的具体失效模式 目的： 识别导致产品不合格的潜在原因，分析及确定根本原因 识别为何不合格产品被发给顾客的潜在原因，分析及确定根本原 因 识别与策划过程、生产过程和质量过程相关的潜在系统原因，分析及确定系统根本原因 输出： 过程根本原因（预防失效），控制系统根本原因（检测失效），和体系根本

37、原因（策划失效）。,56,Effective Problem Solving (EPS),关键问题 根本原因分析 1、为何造成？（发生） 识别潜在的根本原因 过程是否正确？ 是否遵循了标准化作业？ 是否发布了相关必需的文件？ 是常规操作人员进行的操作吗？ 培训是否正确？是否接受了最近最新的培训？ 是否了解质量要求？,57,Effective Problem Solving (EPS),2、工具是否正确？ 是否使用了正确的工具或设备？ 工具的校准和设置是否是最新且正确的？ 工具是否有磨损？ 是否未使用工具作业？ 各种工具，包括误差检验/误差检测设备，是否正常工作？ 3、零部件是否正确？ 产品是否

38、有变化？ 零部件是否存储在正确的位置？ 零部件的工艺路线是否是当前使用的？,58,Effective Problem Solving (EPS),4、过程或产品中是否有什么改变？ 5、过程是否受控？ 6、当前用于预防该失效模式发生的方法是什么？ 7、是否有该失效模式的其他潜在原因没有在预防措施中提及？ 8、过程能力是多少？ 9、过程中有哪些变化因素？ 为何造成（发生）？ 识别潜在的根本原因 10、失效模式的发生是因为特殊的还是普通的原因？ 11、是否需要考虑系统间的相互作业？ 12、造成不合格品的至关重要的几个潜在根本原因是什么？,59,Effective Problem Solving (E

39、PS),为何造成（发生）？ 分析 如何评估潜在的根本原因？如何测量？ 你怎么知道你的测量系统可行？ 进行了哪些测试以筛选可能的根本原因？ 进行了哪些测试以研究变量和产品结果之间的相互作用？ 为何造成（发生）？ 识别并验证根本原因 失效模式发生的根本原因是什么？ 这个结论是怎样得出的？ 基于你的结论，能随意启动和停止该失效模式吗？ 这个失效模式的所有潜在原因现在都已在预防方法中论及/谈到了吗？,60,Effective Problem Solving (EPS),为何发运（检测）？ 识别潜在的根本原因 这些问题与用来检测不合格品的过程和工具有关： 1、过程是否正确？ 是否遵循了标准化作业？ 是否

40、发布了相关必需的文件？ 是常规操作人员进行的操作吗？ 培训是否正确？是否接受了最近最新的培训？ 是否了解质量要求？,61,Effective Problem Solving (EPS),关键问题 根本原因分析 2、工具是否正确？ 是否使用了正确的工具或设备？ 工具的校准和设置是否是最新且正确的？ 工具是否有磨损？ 是否未使用工具作业？ 各种工具，包括误差检验/误差检测设备，是否正常工作？ 3、零部件是否正确？ 产品是否有变化？ 零部件是否存储在正确的位置？ 零部件的工艺路线是否是当前使用的？,62,Effective Problem Solving (EPS),4、过程或产品中是否有什么改变？

41、 5、过程是否受控？ 6、当前用于检测该失效模式发生的方法是什么？ 7、是否有该失效模式的其他潜在原因没有在检测措施中提及？ 8、检测的过程能力是多少？双性是多少？ 9、检测过程是否安排在生产过程的正确位置？ 10、过程中检测作业的实施时间是否恰当？ 11、造成不合格品发运的至关重要的几个根本原因是什么？,63,Effective Problem Solving (EPS),为何发运？（检测） 分析 如何评估潜在的根本原因？如何测量？ 你怎么知道你的测量系统可行？ 进行了哪些测试以筛选可能的根本原因？ 进行了哪些测试以研究变量和产品结果之间的相互作用？ 关键问题 根本原因分析（继续） 为何发运

42、？（检测） 识别并验证根本原因 未检测到失效模式的根本原因是什么？ 这个结论是怎样得出的？ 基于你的结论，能随意启动和停止该失效模式吗？ 这个过程的所有潜在失效模式现在都已在检测方法中论及/谈到了吗？,64,Effective Problem Solving (EPS),体系（策划） 识别潜在的根本原因 对受影响产品是否采用了恰当的策划过程？ 对受影响产品是否使用了恰当的策划工具？ PFMEA中是否指出了确认的失效模式？在其他任何形式的文件或策划活动中是否预测到了该失效模式？ 如果曾预测到该失效模式可能发生，是否正确预测了其发生的风险？ 如果曾预测到该失效模式可能发生，是否正确预测了未检测到该

43、失效模式的风险？ 是否正确评估了该失效模式及其影响的严重性？,65,Effective Problem Solving (EPS),策划过程是否未形成实施充分的过程控制用以预防和/或检测该失效模式？ 在策划过程中，是否考虑了误差检验或误差检测设备会造成该失效模式？ 对于策划过程和相关的策划工具（如PEMEA、内部程序等等），组织内的技能和培训水平如何？ 与该失效模式或根本原因相关的产品之设计是否不够完善？,66,Effective Problem Solving (EPS),关键问题 根本原因分析（继续） 体系（策划） 分析 如何评估潜在的根本原因？如何测量？ 在分析潜在的根本原因过程中评估了

44、哪些组织的程序？ 是否调查了其他类似的事件或产品以便发现潜在的系统根本原因是否在组织内的其他领域也存在？ 体系（策划） 识别并验证根本原因 造成策划过程未能预测到该失效模式或未能对该失效模式做出充分解释的系统根本原因是什么？ 这个结论是怎样得出的？ 是否调查了其他类似的事件或产品，以便发现这些根本原因是否在组织内的其他领域也存在？,67,68,Effective Problem Solving (EPS),输入：过程根本原因（预防失效），控制系统根本原因（检测失效）， 和体系根本原因（策划失效）。 目的： 选择及实施过程（预防）纠正措施 选择及实施控制系统（检测）纠正措施 选择及实施系统（策划

45、）纠正措施 验证可实施的纠正措施的有效性 输出：可实施的过程（预防）纠正措施、可实施的控制系统（检测）纠 正措施和一个体系（策划）的纠正措施。,69,Effective Problem Solving (EPS),关键问题 选择及实施纠正措施 这些关键问题适用于全部三个过程流，为何造成？为何发运？和体系？ 选择纠正措施 1、针对过程（预防）根本原因有哪些潜在的纠正措施？针对控制系统 （检测）根本原因呢？针对体系（策划）的根本原因呢？ 2、这些纠正措施是以前针对与此类似的事件产生的吗？你是否参考了公 司的经验教训数据库？,70,Effective Problem Solving (EPS),3、

46、如何评估这些潜在的纠正措施？ 费用 时间安排 过程或产品影响 征求顾客批准 有效性 过程/产品相关人员的技能和培训水平 4、是否考虑了变差校验或变差检测设备？ 5、验证所选纠正措施是否有效的计划是什么？ 6、过程中所有相关人员都同意验证计划吗？ 7、纠正措施的期望结果是什么？ 8、是否考虑了纠正措施的潜在影响？,71,Effective Problem Solving (EPS),验证纠正措施的有效性 如何评估纠正措施的有效性？ 测量方法是否可行且可靠？ 验证结果与期望结果是否相符？如果不相符，有哪些不同？ 是否产生了未期望的结果？ 关键问题 选择及实施纠正措施（继续） 验证纠正措施的有效性

47、纠正措施是否有其他任何的副作用？如果有，是哪些？ 如果纠正措施无法验证，你将返回到解决问题过程的哪个阶段？为什么？ 真实、确切地验证纠正措施的有效性是否需要延长一段时间？,72,Effective Problem Solving (EPS),实施纠正措施 在生产环境下实施纠正措施的计划是什么？ 所有受影响的相关人员是否都同意了该计划？ 生产环境的结果与验证阶段观察到的结果是否相符？ 是否达到了解决问题的目的？ 在该过程中是否有其他重要的发现可以促进过程、程序或系统的高端改进？,73,74,Effective Problem Solving (EPS),输入：可实施的过程（预防）纠正措施、可实施

48、的控制系统（检测）纠 正措施和一个体系（策划）的纠正措施。 目的： 监控及确保可实施纠正措施的实施进展绩效 解除遏制措施 在整个组织内复制和制度化纠正措施 结束问题并表彰解决问题团队 输出： 启动纠正措施、复制纠正措施、制度化纠正措施并结束问题。,75,Effective Problem Solving (EPS),关键问题 控制和标准化 * 全部三类根本原因和纠正措施汇合到这个过程。 监控纠正措施的实施进展绩效。 可实施的纠正措施是否保持了其有效性？如果答案为否，发生了哪些变化？ 如何测量实施进展绩效？ 新的过程能力是多少？ 是否有其他任何后续事件需要关注？ 实施了哪些控制以维护纠正措施及其

49、有效性？ 是否更新了过程、产品文件（如PEMEA、控制计划、作业指导书）反映这些纠正措施？,76,Effective Problem Solving (EPS),解除遏制措施 是否有任何不合格品未被关注仍需采取遏制措施？ 如果没有，是否解除了遏制措施？何时解除的？,77,Effective Problem Solving (EPS),总结经验教训及复制计划 组织内是否有类似的产品及/或过程可受益于该解决问题过程的结果？ 谁是经验教训及复制计划的负责人？不同于结果每方面（发生、检测、系统）的负责人吗？ 怎样在组织的其他领域分享该过程的结果和知识？ 怎样将该解决问题过程的结果成为组织经验教训数据库

50、的一部分/添至组织经验教训数据库内？ 怎样评估并在整个组织实施这些纠正措施？ 在该过程中有哪些其他重要的发现可以促进高端过程、程序或系统的改进？,78,Effective Problem Solving (EPS),关键问题 控制和标准化（继续） 将解决方案应用于其他产品/过程 在与组织的其他领域分享该过程的结果方面做了什么？ 在组织的其他领域实施纠正措施方面做了什么？ 在复制计划中是否论及了全部三类根本原因和纠正措施？ 谁是复制解决问题结果的负责人？ 这些信息是否会准备妥当，以备组织今后使用？ 对于在该过程中发现的可以促进高端过程、程序或系统的改进的 重要发现，是否有一个针对计划？,79,E

51、ffective Problem Solving (EPS),经验教训 该过程的结果是否已被增添至组织的经验教训数据库? 这些信息是否准备妥当，以备组织今后使用？ 结束问题 负责人是否签署了解决问题结果并批准结束问题？ 产品/过程相关人员是否批准结束问题？ 表彰和认可团队 解决问题团队成员的工作是否被认可？如何认可？,80,81,Effective Problem Solving (EPS),工具被列在“主要步骤”单元格内。很多工具可用于其他步骤。 注： 这份清单并不代表对某一具体方法的认可。 这份清单并不完善。 应基于问题选择使用的工具。,82,Effective Problem Solvi

52、ng (EPS),解决问题培训和能力 能力技能培训 成功地开展和融合/整合解决问题的方法依赖于组织如何处理所需 的一系列解决问题工具的培训需求和能力。这是由每个组织评估其 问题解决人员的需求并开发其各自的关于能力评估和培训的计划， 这些可在内部完成也可求助于外部的培训组织。 培训 要在公司解决问题的团体内提高技术能力，培训是一个关键的因 素。培训既重视解决问题的技能，也重视在实际的解决问题案例研 究或项目中应用这些技能。,83,Effective Problem Solving (EPS),能力技能 解决问题方法提供了一套解决问题的工具组，并关注解决问题的需求，所有问题解决人员都必须熟练掌握这

53、些解决问题的工具。解决问题技能分为初级到高级。 能力开发模式 能力开发 解决问题能力，代表了问题解决人员所需具备的技能、经验、知 识、教育和行为，只有具备了这些能力，问题解决人员才能为组织 提供解决问题的结果和效益，并预防问题的发生。,84,Effective Problem Solving (EPS),能力开发是为了支持组织和问题解决人员： 建立一个共同的愿景并了解为协助组织解决问题的努力，问题解决人员需要具备什么？ 为解决问题的绩效和努力发展指明方向 为了成功展开解决问题方法，公司必须开发问题解决人员所需具备 的具体能力以确保达成组织的目标。 能力开发模式 能力开发过程包括以下： 自我评估。第一步，个人自行或在主管领导的帮助下进行自我评 估，问题解决人员依照解决问题方法所需的能力进行自我评估。,85,Effective Problem Solving (EPS),自我评估时可使用能力技能矩阵或检查清单（见下表，能力技能矩阵或检查清单的