基准岗位职员薪酬

1、.,1,案例10，制度重于泰山, C公司留住优秀员工的制度设计 分析讲解,小组成员：韩贝豪、齐政翔、李禹璇、薛丁辉、高正,.,2,案例概述： C公司为原国有军工企业，转民营后因制度和政策不适导致员工离职率增加，高层管理者对此作出政策调整，先以“十大杰出青年”评比活动，选聘优秀职工为高级工程师，应对年轻职工的跳槽风气，但激励流于形式，缺乏实质，致使M的跳槽；后对M严肃处理，撤职并不予以辞职，且对辞职作出条件限制，态度强硬，致使职工兼职化严重，辞退职工剧增。收效甚微。,为什么他们还跳槽呢？,.,3,（一）传统干部聘任制度阻塞了优秀员工的成长路经,（二）职位升迁没有切实与相应物质利益回报挂钩,（三）

2、公司不应该以“亡羊补牢”的制度设计对职工套牢,（四）利益和权力垄断泯灭了弹性立体人事聘任机制,C公司用人制度中存在的问题,C公司的制度选择,（一）完善聘任的刚性制度让优秀员工看到希望,（二）立体弹性的制度设计多方建立员工成长通道,1. 通过相应的物质奖励使员工价值得以体现,2. 不要用制度将员工套牢,3.对特别优秀员工实行例外原则,.,4,切入点：,执行与变通 &目标管理理论,激励理论,晋升制度 & 用人留人,如何留住优秀员工,.,5,激励理论 激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。 主要的激励理论有三大类 内容型激励的理论 过程型激励理论 行为修正型激励理

3、论 常用：包括弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的目标设置理论、波特和劳勒的综合激励模式、斯金纳的强化理论、弗鲁姆的期望理论等等,联系案例 C公司采用传统干部聘任制度，存在论资排辈的问题，使得职位和待遇失去了竞争性，客观上阻塞了优秀员工成长的路径。举办“十大杰出青年”评比，选聘优秀职工为高级工程师，同样属于激励理论的范畴，但职位升迁没有切实与相应物质利益回报挂钩，收效甚微。,.,6,马斯洛需求层次理论 马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社会需要、尊重需要和自我实现五类，依次由较低层次到较高层次排列。 低层次的需要基本得到满足以后，它的激励作用就会降低，其优势地位将不再保持下去，高层次的需要会取

4、代它成为推动行为的主要原因。 高层次的需要比低层次的需要具有更大的价值。热情是由高层次的需要激发。人的最高需要即自我实现就是以最有效和最完整的方式表现他自己的潜力。 员工是被一种想满足内在需要的愿望所驱使而行动的。,联系案例 案例10中，这像M样的优秀员工具有凭借自身能力急切改善生活状态并通过领导他人实现自身价值的强烈愿望，在C公司无法满足时，进而选择了另辟蹊径。M是被一种想满足内在需要的愿望所驱使而行动。,.,7,强化理论 强化理论指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。 强化可分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组

5、织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作环境和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。,联系案例 C公司举办“十大杰出青年”评比，选聘优秀职工为高级工程师，职位升迁没有切实与相应物质利益回报挂钩 ，正强化不到位。 C公司高层管理者对M的处理上，在正强化和负强化之间做出了错误的选择。对M进行严肃处理，撤销职务并不给办理辞职手续。以此，对所有职工办理辞职提出条件，要制度将职工套牢，企图以此扼杀跳槽、兼职

6、风气，不料，起了反效果。,.,8,晋升制度-以C公司为例,完善聘任的刚醒制度让优秀的员工看到希望： 详见图10-1 滚动考核的基础上进一步加强对员工的资历和能力的双重重视一边将员工分为技术型优秀员工和管理类优秀员工两类，而后再经管理类优秀者选拔到企业中高管理层。,立体弹性的制度设计多放建立员工成长通道 ： 1 相应的物质奖励 2 不要试图用制度套牢员工&强化理论 3 优秀员工例外对待,.,9,目标管理理论特殊员工特殊对待,目标管理把人视为“社会人”，认为人不只是为面包而生存，影响人的生产积极性的因素，除物质条件外，还有社会、心理因素，工作效率主要取决于员工的士气，而士气又取决于家庭和社会生活，

7、以及企业中人与人之间的关系。从“社会人”的假设出发，目标管理要求管理人员对下级采取信任型的管理措施。 其基础是目标理论中的目标设置理论。目标管理强调组织群体共同参与指定具体的可行的能够客观衡量的目标。,联系案例 针对案例中的情况，公司的制度设计中应该具有例外原则的规定：若员工具有特殊的才能，公司可以考虑对该员工的待遇进行特别处理，包括具有从普通员工直接晋升为中级干部的权力并享受物质方面的特殊待遇。M是公司中非常优秀的员工，要留住这样的员工就不能按照公司的常规制度办事，实行例外原则可以使其在很短的时间内具有施展才华的机会，并且从众多员工中脱颖而出。,.,10,思考与练习,1、请阐述制度设计在企业

8、人力资源管理中的重要作用。 企业里，管理制度是管理者规范被管理者的规则和程序，是管理活动的基本依据，企业不论倡导哪种管理理论设计的哪一种管理策略实施哪一种管理方法，采用哪一种管理工具都需要一个载体，将管理落到实地。 制度设计可以提高制度与管理活动匹配度，提高制度效率是建立管理制度的基础工作，制度设计在企业人力资源管理中是非常重要的。 2、请阐述案例中提及的“立体弹性的制度设计”思想。 “立体”则是对企业制度多层次划分，呈现一个三维或多维的构架。比如年龄、资历、能力、才智四方面复合标准下的人事聘任制度、岗位提升与物质奖励联动等等。 “弹性”是原则性和灵活性的统一，即通过一定的制度设计，使职工在一

9、定条件的约束下，具有一定的自我调整、自我选择、自我管理的余地和适应环境变化的余地，以实现动态管理的目的。,.,11,3、你对管理中出现的“利益和权力垄断”有何认识，请结合自己的所见所闻谈谈看法。 管理中出现的“利益和权力垄断”，实际上企业内部将员工职位与待遇的调整以论资排辈为标尺而导致的，本着“年老的有阅历的职工是不可竞争的”制度设计初衷，老职工对职位的垄断使公司的重要职位以及既定职位上的利益就牢牢地掌握在既定领导群体中，年轻职工作为一个“弱势群体”没有介入这个“堡垒”的可能。领导群体内部形成了控制领导权的默契，这种默契规避了来自年轻职工的竞争。 “利益和权力垄断”很容易联想到官僚体系中任人唯

10、亲、上级护下级环环相扣的情形，其实相似度确实不低，企业内部长期处于这一状态，就不仅仅是阻塞了年轻职工的成长路径，甚至企业将失去活力、发展停滞。 4、什么是例外原则？可否“对特别优秀员工实行例外原则”？ 例外原则，即企业的高级管理人员把例行的一般事务授权给下级管理人员处理，而自己只保留对例外事项的决策权。如重大的企业战略问题和重要的人员更替问题等。 可以，若员工具有特殊的才能，公司可以考虑对该员工的待遇进行特别处理，包括具有从普通员工直接晋升为中级干部的权力并享受物质方面的特殊待遇。M是公司中非常优秀的员工，要留住这样的员工就不能按照公司的常规制度办事，实行例外原则可以使其在很短的时间内具有施展才华的机会，并且从众多员工中脱颖而出。 5、怎样理解“不要用制度将员工套牢”？ 即企业设置制度的目的应是为所有员工创造一个提升自身的平台，而不是用制度的方式规定员工必须留在组织内。避免员工因企业设定套牢的制度设计而存在逆反情绪。,思考与练习,.,12,科学完善适合的企业制度,对于企业如何留住人才我们有话说 企业要想留住