TCS培训.ppt

1、1,团队解决问题 方法与途径,2,课程目标 学习团队解决问题的一般方法 学习后在企业内开始TCS小组的实践 在企业内建立TCS小组活动推动体系,3,团队解决 问题概况,第一部分,4,TCS小组（“TCS-Total Customer Satisfaction）是一个为了解决工作领域中的问题而定期集会的小组。,TCS 小组定义：,三个臭皮匠，赛过一个诸葛亮，因此，你与你的同事一起解决问题时， 你们将获得更圆满的结果。 你和你的同事，真正了解身边工作领域内的问题，你们能相互帮助解决问题，共同提高。 让大家对共同关心的问题作一些决定或有发言权，会增加工作的兴趣和自豪感。,5,团队合作的意义 1、完成

2、任务、目标需要多种技能、经验 2、小组形成比部门等稳定结构更灵活 3、鼓励员工参与、激励 4、提高能力 5、提高产出水平,6,组建小组,小组结构 Structure: 人数 4 10 分工：组长、记录员、组员、顾问、协调员,组长,资源性组员： 未正式参加小组，但承 诺在需要时出力,在小组里，常需身兼数职！,7,* 保证会议定期召开 * 明确小组的目标 * 运用所学的分析方法 * 监督进程是否与目标一致 * 保证管理工作的完成, 即承诺要按行动计划的日期完成 * 通过会议记录和口头汇报使管理层及时了解小组的进程 * 鼓励小组成员的参与行为 * 必要时知道如何处理小组开会时因意见不同而产生的的冲突

3、 * 当遇到小组成员不能解决的问题时,请求小组协调员及部门经理的帮助,组长的作用,8,指导不是小组的核心成员, 但他可在小组发展时起到指导作用. 虽然指导 不参加小组会, 他/她一样和小组的成员对问题负有责任. 当需要提供信息 或指导时, 他/她也会与组员或组长见面.,小组指导的作用,9,运用所学的分析方面的工具 小组成员每周至少开会一小时 收集数据 绘制柏拉图, 因果图和流程图 将数据输入电脑 运用头脑风暴法解决问题,小组成员的作用,10,支援性组员的作用 : * 需要时参加会议，提供信息、咨询或行为上的帮助 注：支援性组员不是小组的长期成员, 而是暂时借用一段 时间的某些方面的专家，客户或

4、Vendor也可成为支援性组员.,小组秘书 (记录员 )的作用 : 作为小组成员之一进行会议记录 * 及时将会议记录发给相关人员 * 负责跟踪及报告重大改进,11,活动过程中不允许批评、反驳 针对问题，意见越广泛越好 直接目标是获得大量的主意 鼓励综合、修正,头脑风暴法四原则,小组工作的重要工具头脑风暴法： 一个随心所欲，集思广议的会议，会上每个人都要针对问题提出 自己的想法， 因为一个人的想法可能会激起另一个人的想法。大家都知道集体的智慧是无穷 的，通过头脑 风暴法可以产生更多的创造性想法， 有目的地解决问题。,12,团队活动中常遇到的困难,确定测量标准和测量体系 没有时间；不能很好地将小组

5、活动与日常工作区分开来 小组会议效率不高 沟通障碍 缺乏工具 缺乏管理层的支持,13,小组工作应注意的事项,确定一个固定的会议时间表和会议场地 会议的目的是为了交流信息、分析问题、制定行动计划 通过“达成一致”的方式作决定，而不是简单的投票 不要让某一位组员（或一部分组员）成为突出者 支持小组作出的决定 在第一次全体会议时就制定一个全体认同的“组员守则”,14,准备会议日程 预先分发会议日程 会前商讨 让与会者浏览日程 建立具体的时间表 围绕主题展开讨论,给予所有的与会者以鼓励和支持 保持平衡的风格 鼓励各种建议的碰撞 反对人格攻击 做一个有效的听众 善于收尾,有效会议,15,保存会议记录的目

6、的是为了跟踪小组工作的进展，记录也能保证某一级员因故缺席时，也能跟上小组的工作。 将记录发给每一个组负、主管、顾问，这将有助于大家了解小组是否遇到了困难，是否需要帮助。 记录应该包括以下内容： 1、参加人 2、自上次会议来所获得的成果。 3、自上次会议来未完成的行动。 4、下次会议前需完成的行动计划，以及责任人是谁。,会议记录,16,团队解决问题 的六步法,第二部分,17,持续的改进,确定 解决方案,评估成果 并制定化,实施 解决方案,数据收集展示 及原因分析,寻求多种 解决方案,确定问题,顾,客,2,3,4,6,5,1,18,小组章程 选择课题 确立顾客 顾客需求 目前状况 确定问题 原因分

7、析,要因解析 多选方案 做出决定 采取措施 成果评估 标准化 标准化推广,2,3,5,4,6,1,2,II. 14个步骤,1,2,3,4,5,6,6,7,8,9,10,11,12,13,14,19,1小组章程,A、开会的规则 目的、会议长度、会议讨论的内容 B、小组各成员的职责 C、如何作决定 达成一致 D、其他基本章程 参与，解决分歧，分配工作,20,组员规则,我们将尽力贡献，分担责任,我们相互支持的基础是：尊重个人及他们的意见,我们将按时出席每次会议,我们将通过“达成一致”的模式来作决定,我们认可每次会议所决定的目标，并为之努力,我们专注于解决问题的方案，而非问题本身,21,2选择课题-明

8、确小组所能提供的,A、存在有改进机会的领域 缺陷率、培训质量 客户资料准确度、投诉周期长 B、可带来的影响 降低 提高,你的小组将要提供一种服务 你需要理解这种服务 正确得的理解有助于小组把握正确的工作方向 了解你们小组所提供服务的受益人 你们小组提供的服务将影响某一待改进的工作,22,5M选题法 Manageable 在能力范围内 Measurable 容易衡量进度 Moderate duration 完成日期不太长 Management appreciation 公司支持该计划 Members pride 组员有成就感,23,3 明确顾客,A、谁将受益于你们小组的服务？ 谁直接用到这些服务

9、？ 有一个顾客还是多个顾客？ B、你们的顾客是某些个人 还是一些部门？,顾客与顾客关键要求表,小组提供的服务:,顾客或顾客群,顾客的主要要求,24,4评估顾客需求,A、与你们的客户一起研究， 并确定：他们在多大程度上支持你们的项目 他们的需求是什么 B、制定一个目标来满足客户的需求 C、专注于重要的需求 D、请你的顾客就你们的工作提供反馈信息,25,调查问卷的目的 确定你的顾客的满意程度 收集与你的产品或服务有关的数据 当你有多个信息源及当你希望确定问题的数量时,收集数据。 草拟顾客调查问卷 明确数据收集的目标 把问题限定在最关键的范围内 提出相互关联的问题 实施之前始终要对问卷进行试用,抽样

10、（顾客）调查 面对面会谈 预测顾客的需求并进行证实 保持良好的沟通,26,技术 一对一会见 顾客座谈会 书面答卷,局限/风险 由于是一对一,个人的性格也许会使会谈朝某个 方向”跑偏”,使对多次会晤反应的综合变得困 难. 必须写出最初的提问,所有与会者必须严守不怠. 要概括结果,样板必须具备对目标人群的代表性. 讨论主持人或好胜的参加者可能 防碍小组其他成员发表意见. 人员召集困难. 未经其他形式的核实调研,不应将 结果扩至整 个人群. 无法得到深入的回答. 应答以后难于保证在电话上得到扣题的回答. 比起面对面会见或顾客座谈会来, 受调查者更可 能给出错误的回答或谎言. 要对结果进行综合,抽样样

11、本必须具备调查人群的代表性.,优点/好处 可以提供定量定性的数据 允许对初步的反应进行深究, 得到更具体,更深入的信息和 有 意义的形式. 允许观察 (如果是面对面的话). 小组讨论可以提供意想不到 的信息. 是观察和衡量态度的好方式. 由于各种观点可能会受到其他参 加者的挑战,所以小组成员多给 出靠得住的反应 相对每位调查者成本较低,顾客调查：各种顾客数据收集技巧对比,27,5目前状况,A、专注于小组所制定的目标 B、画出相关工作的现状流程图 C、仔细观察现在的工作是如何作的，确保 流程图的完备性与准确性,流程图 目的： 用流程图（用图示的方法一步一步地描述操作过程）可对某一操过程进行透 视

12、，收集数据（运转周期，成本，等等），找到数缺点（问题点），从而修正流程。,纵览全局 收集数据（周期、质量、成本得等） 找出问题所在 选择解决办法 沟通 作为管理手段使用,作用：,28,绘制你的流程图 寻找： 阻碍你服务于顾客的规章制度 冗赘的环节 本可以同时进行的一系列工作 工作交接点 工作程序自动化的可能 前后矛盾之处,29,分析现状工作流程 ( As is Map ) 参照工作流程，比较各项数据 寻找流程断点和繁杂的流程步骤 画出改进流程图 ( Should be Map ),有任何遗忘的步骤吗？ 有不必要的，走向不对的或无效的步骤吗？ 有效率不高的步骤吗？ 有须减化或标准化的步骤吗？ 有

13、明显的改进处吗？,流程分析的注意事项：,30,6确定问题,A、收集数据，列出所需收集的数据清单 B、解释数据 C、明确问题的影响范围 D、明确小组工作的“起点” E、设定现实的目标,持 续 改 进 模 式,31,收集课题信息 你掌握哪些数据？(报告,统计资料,调查等) 你需要哪些数据? 你是否有同业之最的数据? 如果没有,你怎样可以得到一些? (如另一家同行业的公司或企业) 你是否有足够的顾客数据(内部的或外部的)? 如果没有,你怎样可以得到一些? (一对一面谈,问卷调查,等),32,数据收集方法： 调查表是一种系统化的数据收集方法，绝大多数可于以下七种类型 ： 类型 作用 检查清单 确定某一

14、事项有/没有、进行/未进行、合格/不合格等 记录检查表 记录某一时间段内某事件发生的频率 缺陷来源检查表 确定缺陷的来源 缺陷类型检查表 确定缺陷的类型及它们各自所占的百分比 流程分布检查表 对流程的某一个方面进行考察 缺陷原因检查表 区分导致缺陷的原因,33,大量的数据堆积在一起是没有意义的，除非它被有效地组织和总结过。 图表是一种数据分析的可视化总结。 绝大多数数据显示方法可归结为以下4种类型 类型 目的 曲线图 在一段时间内，通过上升与下降的线，将变量可视化 条块图 用一个条块或柱表示一个量，通常其高度、长度与所 代表量占总体值的百分比有关。 散点图 展现两个变量的相关性。 饼图 将整体

15、分成不同的部分，通常是百分比,数据展示,34,数据展示常用图表：,散点图,曲线图,条块图,饼图,35,I. 选题的矩阵,方面,可控制性 1 2 3 4 5 最小 最大,重要性 1 2 3 4 5 最小 最大,容易程度 1 2 3 4 5 最难 最易,时间 1 2 3 4 5 最长 最短,成本 1 2 3 4 5 最高 最低,资源可获性 1 2 3 4 5 最小 最大,项目1,项目2,项目3,项目4,1,1,5,5,5,5,5,2,5,5,1,3,2,3,3,4,5,3,5,3,4,2,3,4,合计,17,14,28,25,通常得分最高的项目被选定为小组将要解决的项目，因为综观现有标准， 它的可

16、行性最强,36,题目选择矩阵图,37,1、是否很耗资,2、对管理的重要性,3、容易度,4、需要的时间,5、可控性,6、资源,7、对顾客的重要程度,8、是否有机会对全过程改进,9、是否有现行的解决办法,内容,题目,组员A,组员B,3,5,4,4,3,4,5,4,3,3,4,3,4,2,5,4,4,雷达图步骤一：,组员C,组员D,平均,5,4,3,3,2,5,5,3,4,3,3,4,2,5,4,4,4,3.7,3.5,3.5,2.3,3,5,4.3,3.5,4,4,4,备注：,III、雷达图选择法,38,项目可行性评估,此图常用于选题的可行性分析，即展示该项目对于本小组而言， 是否可行、可行性有多

17、大、困难会来自哪些方向等问题。,雷达图步骤二：,39,设定目标,顾客的情况 标杆学习 Benchmarking 设定改进目标 达成目标的阶段性日期计划,40,目的：用一种有序的方法，确定所有与问题有关的原因 描述：因果图展示的是问题与其可能原因之间的关系 构成：步骤1：陈述问题 步骤2：确定主要枝干 步骤3：“头脑风暴法”列出所有可能的原因 步骤4：筛选/突出真实原因 步骤5：验证所得到的真实原因 注意： 尽量不要超出小组所能控制的范围 如果发言减少，可利用主干内容来提示，如：在原材料方面还有什么原因吗？ 确保每个人都对所考虑的问题了解清楚,因果关系图,7分析原因,41,42,7分析原因,A、

18、联系到第5步所画的流程图 B、流程图各步骤的时间分布及 现状流程与公司规章比较 C、找流程图中的不合理的部分 D、改进流程,43,要因筛选图,A. 由该原因造成所考虑问题的可能性有多大？ 3Very likely 2 = Somewhat likely 1 = Not likely B. 该原因被检查和证实的可行度有多大？ 3Very easy 2 = Somewhat easy 1 = Not easy,8最有可能的原因,44,讨论研究要原因 头脑风暴 列出尽可能多的解决方案 （针对每个原因，至少有4种方案）,9寻找多种解决方案,45,树图,目的：从目标出发，深入到逐层的具体行动方案。 描述

19、：树图展示的是为了达到目标所必需的复杂的层次。 构成： 步骤 1：陈述目标 步骤 2：确定需完成的分目标，它们是要实现的子目标。 步骤 3：从各树头深入到不同层次的细节。 注： 应对“树”的精确性和完备性进行总结。,46,通过优化培训 来改进公司 运营各 方面的 运转周期,在方便 的时间,实施 有效 的培训,实施方便 的培训,班前,在方便 的地方,保持参训者 的兴趣,改善工作表现,公司,家里,设定清晰的工作 表现评估标准,树图,班后,考试,设定案例分析、 游戏教学,优选教材,47,作出一致性的决定,* 讨论问题 * 统一意见 * 如果有任何人存在异议, 重新讨论问题 * 如果分歧仍然存在,由组

20、长作出决定 在此须强调的是所谓作出决定是指达成共识,10确定方案,48,分析问题 - 力场图,目的：确定对某一现象或问题的各种影响因素。 描述：力场分析图对思考很有帮助，同时也是用于变革的战略性工具。它有助于分析某一事件的推动力与阻碍力。 构成： 步骤 1：陈述问题 步骤 2：头脑风暴，得出推动力 步骤 3：头脑风暴，得出阻碍力。 步骤 4：推出最根本的影响力。 注： 如果阻碍力强于推动力，则所希望的改变不会发生。 加强正面的推动力有时也会使不愿见到的负面阻力得加强。,49,HELLO,力场分析 加强部门间合作,800,HELLO,Confidential Data,Confidential

21、Data,推动因素,阻碍因素,统一领导下部门得以强化,增加了可利用资源,管理层合作计划,公司基本发展目标,提高整体满意度,对工作的衡量不同,对情绪的影响及员工流失,不愿改变,可能会慢慢失去控制,行业通行的工作标准,缺少跨部门培训,缺乏员工的赞同与支持,改进方案,50,绝对重要的一步 将创意转化为行动 建立行动时间表 列出所有的任务 单项责任人 时间安排、限制 跟踪控制,11实施方案,51,2/8/97,2/22/97,2/15/97,3/1/97,3/8/97,3/15/97,3/22/97,3/29/97,4/5/97,甘特图,审查和批准计划,名称,开始项目,设计合同,财务保障,观念设计 分析和草拟计划,许可,获得资料 估计费用,选择分包合同,研究财务选择,52,A、 行动结果与第一步 所设的目标进行比较 B、 改进目标 C、Benchmarking D、工作表现跟踪评估 E、 其他附带的益处,12评估,53,写入工程备忘录 标准工作流程 关键警示 申请专利 工作手册 展示栏 软件修改,确保问题不再重复！,13制度化,54,告诉 每一位同事！,