科技咨询师培训课件一

1、科技咨询师基础知识培训是蒋希众教授于2016年7月发布第四章科技咨询项目工程组织，本章要了解的要点：一、项目工程组织的基本知识(137) 1.概念：项目工程组织是根据项目工程要求，与合理的项目工程组织架构如何建构，开展正常的组织活动，开展工程2 .项目工程组织是项目工程实施中组织工作的具体表现。 3 .基于项目工程的组织架构在2.0世纪2.0年代由美国通用圈套公司事业部开始。 第四章科技咨询项目工程的组织，第二，项目工程组织的工作原则(138-140 )，应理解项目工程组织必须遵循科学可行的九项工作原则： 1、目标统一2、统一军队指挥3、分工合作4、妥善管理5、集权与分权相结合第四章科技咨询项

2、目工程的组织第四章科技咨询项目工程的组织、第三、项目工程组织架构的设计(一)基本概念(140 )项目工程组织的结构设计合理划分组织内的层次、部门、职权。 第四章科技咨询项目工程组织有： (二)项目工程组织架构设计步骤(141) 1，工程项目管理级划分管理层次一般分为上层、中层、终端。 美国的斯隆管理学院提出了“安徒生管理层次”，将管理划分为策略计划层、战术计划层和运营管理层三个层次。 在管理层次的区分中，必须考虑到管理的幅度。 第四章科技咨询项目工程的组织，2、部门划分(142) (1)目的是确定组织中各项任务的分配和责任归属，分工合理、责任明确，有效地实现项目工程组织的目标。 第四章科技咨询

3、项目工程组织： (2)方法项目工程组织按照职能、产品、项目工程、区域划分部门； 第四章科学技术咨询项目工程的组织，(3)理解部门划分的原则；(1)努力维持最小限度的部门；(2)组织机构应该有弹性；(3)确保目标的实现；(4)各部门的职务分配应该平衡；(5)检查职务和业务部门的区别。 第四章科技咨询项目的组织、3、职权种类(143 )组织内的职权有三种类型：直线职权、参谋职权、职能职权。 (1)直线职权是包含实行直线人员所具有的命令和决策的权力，即军队指挥权。 直线主管是指能够对部下进行指导、监督、军队指挥、管理的人员。 比如，项目工程经理对项目工程经理有线性职权，项目工程经理对项目工程组织某职

4、能部门的责任者有线性职权。 第四章科技咨询项目工程组织，(2)参谋职权(144 )为参谋人员所具有的辅助职权，提供咨询、广告老虎钳等。 例如咨询员、助手、顾问等为真线人员提供服务时所拥有的权限。 第四章科技咨询项目工程的组织，(3)职能职权(144 )是指参谋或者某职能部门主管人员所拥有的、属于直线主管的部分权力。 人力资源经理、财务经理对生产部门的权限。 第四章科技咨询项目工程组织，第三，项目工程组织架构类型(145 ) (下一节) 1，功能性组织架构优点：无重复活动，功能优良。 缺点：狭隘、不全面、反应迟钝、不重视客户。 第四章科技咨询项目工程组织，2、基于项目工程的组织架构优势：能够特罗

5、尔资源，对客户负责。 缺点：成本低效率，项目工程之间缺乏知识信息交流。 第四章科技咨询项目工程组织、三、矩阵型结构结构的优点： (1)有效利用资源；(2)职能专业知识能够在所有项目工程中使用；(3)促进知识的学习、交流；(4)沟通良好；(5)注重客户。 缺点：需要双重汇报关系，取得平衡的权利。、第四章科技咨询项目工程组织、1、功能组织架构图、第四章科技咨询项目工程组织、2、项目工程组织架构图、第四章科技咨询项目工程组织、3、沉积基质组织架构图、第四章科技咨询项目组织、4、 项目工程组的组织和项目工程组织的选择案例分析(1)项目工程组的组织1、项目工程组就像中等规模的工程项目工程，项目工程组除了

6、需要项目工程经理和一定数量的科学家、工程师、技术人员和职员外，还需要下列重要的成员。 (1)项目工程师(2)制造工程师，第四章科技咨询项目工程组织，(3)现场经理(4)合同管理者(5)项目工程管理者(6)支持服务管理器项目工程典型的组织架构图，第四章科技咨询项目工程组织，2， 项目工程集团通信计划编制、项目工程星空卫视会议(2)项目工程组织选择案例分析(153 )，第四章科技咨询项目工程组织，5、项目工程计划包括项目工程计划、工作任务单或工作细分结构和项目预算。 六、制定项目工程计划的原则1、目的性2、系统性3、动态4、功能性，第四章科技咨询项目工程的组织，七、项目工程计划的内容(158 )项

7、目工程计划包括八方面的内容： 1、工作计划2、人员组织计划3、资源供应计划4、变更控制计划，第四章科技咨询项目工程的组织，5、进展报告计划第四章科技咨询项目工程组织，第八章项目工程规划程序项目工程规划过程分为七个阶段： 1、定义项目工程结果2、确定任务3、建立逻辑函数系谱图4、确定项目工程集团成员可支配时间第四章科技咨询项目工程组织，5、分配任务时间6 .分配塔斯克资源第四章科技咨询项目工程的组织、九、项目工程工作团队(一)的概念是为达成项目目标而合作工作的个体的集合。 第四章科技咨询项目工程组织，(二)项目工程工作团队的内部特征(183) 1，工作团队目标的认同性2 .工作团队成员结构的合理

8、性3 .项目工程经理的权威4 .权利义务的对等性5，工作团队成员之间的交流有效性。 第四章科技咨询项目工程的组织，(三)项目工程工作团队的外部特征(184) 1、权利与责任的对应性2、激励与约束的统一性3、外部通讯端口的指导性4、公共关系的融洽性。 第四章科技咨询项目工程的组织有： (四)项目工程工作团队的组成1、项目工程工作团队的任务和目标2 .项目工程工作团队的成员3 .项目工程队的行为规范。 第四章科技咨询项目工程组织，(五)项目工程工作团队成员五项技能(188) 1，业务能力2 .人际交往能力3 .学习能力4 .决策能力5，领导风格。 第四章科技咨询项目工程组织、十、科技咨询项目工程谈

9、判(一)概念科技咨询项目工程谈判是科技咨询项目工程的提交人，是与负责该科技咨询活动的一方进行具体实施该项目工程的实质性谈判，签订相关合同的全过程。 第四章科技咨询项目工程的组织，(二)谈判的特点1、困难性2、连锁性3 .知识性。 第四章科技咨询项目工程组织应： (三)谈判的基本原则1、平等互利原则2、友好协商原则3、廉洁实用原则4、诚实守信。 第四章科技咨询项目工程组织，(四)双方共同确认科技咨询服务价格，应当遵循以下基本原则： 2 .服务成本3、熟练程度4 .技术转移的权利。 第四章科技咨询项目工程的组织，(5)谈判的步骤通常分为1个阶段，准备阶段谈判前的准备阶段，谈判的基础准备，工作准备，

10、谈判会的准备三个阶段。 第四章科技咨询项目的组织，2、谈判阶段科技咨询项目的谈判可以采用正式会议和非正式会议两种方式。研究对谈判有重大影响的，决定重要条款，协商解决条款争议，签订技术贸易合同等，在正式会议上进行。 按惯例解决的情况和程序决定的情况下，不是正式的会议，而是用会议商谈的方法解决。 这个阶段包括一般性讨论和重点讨论两个步骤。 第四章科技咨询项目工程的组织，3、合同阶段的合同方案确定后，谈判知情人员的主谈者可以向各自的法定代表人和上司确认，原则上没有差异，可以正式签署合同。 第四章科技咨询项目工程的组织有： (6)谈判技术1、掌握主动权2 .合理谈判3 .重视人际交往。 第四章科技咨询

11、项目工程的组织有： (7)科技咨询项目合同(203 )主要包括： 1、技术合同2、工程承包合同3、联合经营合同。第四章科技咨询项目工程组织，第十一、项目工程实施(204 )一、实施准备2 .项目工程执行3 .项目工程监测4 .项目工程沟通和项目工程变更。 第四章科技咨询项目工程组织、十二、实施准备的主要内容是：一、了解项目工程概况2 .资源条件调查3 .技术准备和技术路线的选择。 第四章科技咨询项目工程组织、十三、项目工程执行(206 )一、制定主计划2 .建立管理流程。第四章科技咨询项目工程组织、第十四、项目工程监测标准(207) 1、坚持项目工程基准计划是项目工程的基本依据2 .在项目工程

12、执行的全过程中随时监测调整项目工程计划3 .加强一盏茶的及时交流与沟通4 .及时监测项目工程进展情况和计划执行情况、第四章科技咨询项目工程组织、十五、项目工程监测内容一致、成本管理2 .进度控制3 .质量管理、第四章科技咨询项目工程组织、1.6、项目工程通信和项目工程变更(218) 1、项目工程通信方式(1)项目工程会议(2)项目报告备忘录(3)电话(4)电子邮件第四章科技咨询项目工程组织，2、项目工程变更的主要原因(1)合同当事人在项目上谈判时，合同当事人报价不足，实施中概预算经费不足，时间不足，技术力量薄弱或技术指标过高。 (2)项目工程工作团队的内部，由于项目工程组织架构的调整和项目工程

13、的重要成员离开工作团队，给项目工程的实施带来了困难。 (三)国家产业结构调整。 招致项目目标的变化。 第四章科技咨询项目的组织、3、项目变更的主要步骤(202) (1)明确规定项目变更的目标(2)将项目工程的变化纳入项目工程计划(3)选择冲击最小的变更方案(4)作成详细的项目变更记录。 第四章科技咨询项目工程组织应当当十七、项目工程终止(221) 1、有项目工程终止条件的项目工程出现下列情形之一时，及时终止项目工程： (1)项目工程的目标已经完成了客户的正常使用和功能；(2)项目目标的实现不理想，项目工程活动实际上已经停止，如果及时中止，可以避免发生更大的经济损失；(3)第四章科技咨询项目工程

14、的组织(4)国家产业结构调整和法律法律规范的修改，使本项目工程无需实施。 第四章科技咨询项目工程组织，2、项目工程终止方式(1)自然终止；(2)综合终止；(3)绝对终止。 第四章科技咨询项目工程组织，3、项目工程最终评价(223) (1)进行项目工程成败原因分析；(2)完成项目工程终了报告。 第四章科技咨询项目工程组织，4，项目工程终结报告7项内容(224) (1)项目工程的立案、实施、终结过程(2)主要成绩汇总(3)项目工程控制和项目工程变更的主要措施和方法(4)分析项目工程的总决算、偏差原因(5)项目工程工作团队总体表现和项目组个人评价(6)第五章科技咨询项目工程的管理，第一，工程项目管理

15、的定义(225 )工程项目管理是项目工程管理者用系统理论和方法对项目工程及其资源进行规划、组织、协调、控制和评价，以达到项目工程特定目标的过程。 简单回答：工程项目管理是实现项目工程特定目标的管理方法体系。 第五章科技咨询项目工程的管理，第二，工程项目管理的对象和目的1，对象工程项目管理的对象是项目工程，即“一系列”的临时任务。 包括准备项目工程、启动项目工程、实施项目工程、检查项目工程等全过程。 2 .目的工程项目管理的目的是使用科学的工程项目管理方法更好地实现项目目标。 第五章科技咨询项目工程的管理，3、工程项目管理与企业管理的差异和联系的差异：工程项目管理与企业管理属于不同的管理范畴，前

16、者在项目目标达成时管理结束后者的管理范围是多方面的，目的相对稳定。 联系：工程项目管理是企业管理和公司内部管理的重要组成部分。 第五章科技咨询项目工程的管理，第三，工程项目管理的任务和职能第一，工程项目管理的任务工程项目管理的任务是对项目工程和项目工程资源的规划、组织、协调、控制与评价。 2、职能项目管理的职能是规划、组织、协调、控制和做评估组织资源。 注：工程项目管理的塔斯克与项目工程的塔斯克不同。 不同的项目工程具有不同的塔斯克，并且不存在两个完全相同的项目工程。 第五章科技咨询项目工程的管理；第三章组织资源；第一项人才；第二项资金；第三项设备；第五项技术；第六项时间；第五章科技咨询项目工

17、程的管理；第四章工程项目管理特点；第226-227；第一项管理过程的复杂性；第二项管理方法的创新性；第三项知识结构的复合性；第四项组织架构的第五章科学技术咨询项目工程的管理，第五章执行工程项目管理的基本内容(227-228) (1)范围管理(2)计划管理(3)管理；(4)交接管理。 第五章科技咨询项目的管理、6、项目管理的意义(229) (1)避免项目差错(2)调整项目工程关系，使利益最大化(3)有助于培养工程项目管理人才。 第五章科技咨询项目工程的管理，7、项目工程经理的职责范围(231-232 )项目工程经理具有以下四个职责： (1)履行项目合同；(2)进行总体控制；(3)负责工作团队建设

18、；(4)做决定。 第五章科技咨询项目工程的管理，8、项目工程经理审批(232-233 )一般应给予项目工程经理以下基本权权限： (1)设立工作团队；(2)实施财务决策权；(3)控制权。 第五章科技咨询项目工程的管理、9、项目工程经理素质要求(233-235 )项目工程经理的素质不仅包括项目工程经理本身，也包括整个工程项目管理集团的综合素质。 (1)知识素质；(2)能力素质；(3)思想素质，第五章科技咨询项目工程的管理、1.0、项目工程生命周期阶段；(237 )可分为星空卫视期、规划期、执行期、结束期4个阶段。 (1)启动期间在此阶段客户向契约者或项目工程的承包方提供需求建议书，契约者收到需求建议书后根据需求建议书的要求进行化学基可行性研究。 在这个阶段投入资源少，经验时间短。 第五章科技咨询项目工程的管理，(2)规划期间这一阶段的主要工作任务是：第一，编制项目工程计划书；第二，编制项目工程计划。 第五章科技咨询项目工程的管理，(3)执行期间这一阶段的主要任务是执行项目工程计划书，对项目工程进行监督和特罗尔。 第五章科技咨询项目工程管理，(4)收讫期为该阶段，主要工作是项目工程竣工、验收、交接、项目工程评估总结、项目工程试运行等。 第五章科技咨询项目工程的管理，第四，工程项